Если вам нужно построить корабль, не стоит заставлять людей заготавливать древесину и раздавать им задания и поручения, — лучше научите их тосковать по бескрайним морским просторам.

Приписывается Антуану де Сент-Экзюпери

Представьте, что вы собираете пазлы и нескольких кусочков не хватает. Пока вы не знаете, как должна выглядеть вся картинка, у вас не получится ничего сказать и о недостающих фрагментах. На них часть чьего-то лица? Клочок облака? Угол дома? Но по мере того как пазл начинает складываться, вырисовывается вся картина, и вы примерно понимаете, каких кусочков не хватает. Вы начинаете видеть, как недостающие части встроены в целое.

Примерно так же и в вашей работе, и в личной жизни какие-то отдельные части (то есть приобретенные навыки, знания и опыт) поначалу могут казаться никак не связанными друг с другом, но со временем формируется более полная картина. Как только вы ее увидите (возможно, благодаря какому-то увлечению, которое объединит разные сферы жизни), вы можете обнаружить недостающие элементы.

Может оказаться, что вы не обладаете каким-то навыком, который мог бы изменить вашу жизнь. Даже если вы не поймете, чего конкретно не хватает, то хотя бы осознаете, в какой области находится это белое пятно, — например, «У меня маловато технического опыта» или «Надо бы научиться завязывать разговоры». После этого вы более четко определите недостающие части. В подобных ситуациях взгляд в прошлое и попытки спрогнозировать будущее дополняют друг друга. Многие вещи становятся понятными только постфактум, а прогнозирование будущего позволит собрать пазл целиком.

Обнаружить неожиданные возможности помогут наши цели и мечты, наша точка зрения и особый подход, свойственный каждому из нас. В самом деле, исследования доказали, что наличие «чувства направления», то есть конкретной и более широкой мотивации, позволяет испытывать серендипность чаще и с лучшими результатами. Мотивация, какой бы она ни была, крайне важна. Она нужна нам, чтобы мы хотели увидеть триггер и соединить точки.

Разумеется, мотивация у всех разная. Некоторым необходимо обрести смысл. Для других важнее всего принципы. Третьи выше всего ставят заботу и неравнодушие. И было бы глупо забывать о таких стимулах, как абстрактное любопытство, потребность быть принятым, сильное сексуальное влечение, зависть и алчность.

Как вы успели заметить, серендипность — это активное осуществление. Открытый разум — ничто без эмоциональной настройки, готовности и мотивации двигаться в нужном направлении, даже если точная цель неизвестна. Как я уже отметил в прошлой главе, мы должны по-настоящему хотеть, чтобы произошла серендипность, а не просто лениво подумывать о том, что однажды она может случиться.

Но как развить мировоззрение, которое поможет по-настоящему испытать серендипность и стать человеком, которым мы способны стать?

Поиск направления

Когда Эвелина Дзиманавичюте отправилась на каникулы в Лондон летом 2004 года, она никак не предполагала, что навсегда останется в Великобритании. Она родилась в маленькой литовской деревушке и теперь с нетерпением предвкушала возможность гулять по Лондону со своим парнем. Подруга предложила им остановиться у нее, а в конце каникул они планировали вернуться в Вильнюс, где Эвелина поступила на бюджетное место в городской университет.

Но обстоятельства сложились не особенно удачно, и к тому времени, как Эвелина приехала в Британию, ее подруга потеряла работу и вынуждена была взимать арендную плату. Из-за этого мечта Эвелины исследовать страну превратилась в отчаянные поиски работы, которая была необходима ей, чтобы оплатить свое пребывание в Британии. В конце концов она устроилась уборщицей в небольшой отель. Ей приходилось подолгу работать и порой терпеть издевательства других сотрудников — за то, что она иностранка и не говорит по-английски. А потом случилось нечто невообразимое.

«Я делала уборку в номере и вдруг услышала, что позади меня открылась дверь. Это был парень, который со мной работал, — неряшливый толстяк с жирными волосами, гнилыми зубами, от которого вечно пахло табаком и перегаром. Он повесил на дверь табличку "Не беспокоить", запер номер изнутри и с улыбкой до ушей направился ко мне, на ходу расстегивая ремень. Я была шокирована и напугана. Я пятилась, пока он надвигался на меня. К счастью, дверь в смежную комнату была не заперта, и мне удалось сбежать».

Эвелина, как была в резиновых перчатках, голубой форме и белом фартуке, выбежала на оживленную лондонскую Оксфорд-стрит и помчалась куда глаза глядят. Она бежала в толпе людей в отглаженных костюмах, бессознательно следуя в том же направлении, что и они. И вдруг в ее голове зазвучал голос, твердивший, как заевшая пластинка: «Я выше этого, я выше этого, я выше этого».

Она решила, что в жизни должно быть что-то большее. На следующий день она с отчаянным оптимизмом и упорством принялась ходить по лондонским улицам в поисках новой работы. Эвелина обрадовалась, наткнувшись на французскую вывеску закусочной Pret a Manger. Будучи уверенной, что здесь ей наконец пригодится выученный в школе французский, на котором она свободно говорила, Эвелина разыскала менеджера и обратилась к нему на этом языке. Высокий итальянец, улыбаясь, с любопытством смотрел на нее сверху вниз и, выслушав ее, пробормотал, что не говорит по-французски, Pret — не французская компания и к тому же им не нужны новые сотрудники. Но, несмотря на все это, он нашел ей работу, хотя Эвелина до сих пор не понимает почему. Он помог ей открыть банковский счет и получить разрешение на работу, а затем отправил ее в другую закусочную сети, которая, как ему было известно, набирала сотрудников. Там Эвелина быстро поднялась по карьерной лестнице — ее трудолюбие и позитивный настрой компенсировали незнание языка. Большинство сотрудников говорили на польском, который она выучила еще ребенком за просмотром телевизора и забавы ради использовала, когда туристы из Польши приезжали взглянуть на знаменитые костелы в ее родной стране. Оставив мысль о каникулах, Эвелина осталась работать в Pret и за несколько лет продвинулась до руководящих должностей. В конечном счете она возглавила отдел продвижения бизнеса, где занималась распространением сети, открытием новых магазинов, а также обучением менеджеров и новых руководителей.

С тех пор прошло больше 10 лет. Теперь Эвелина живет с дочерью в пригороде Лондона, у нее своя компания по консалтингу, обучению и коучингу — Elite Mind Ltd. Она чувствует, что живет полной и счастливой жизнью. Сегодня Эвелина использует свою энергию и уверенность, чтобы вдохновлять других и помогать людям избавляться от убеждений, которые ограничивают их и не дают выйти из тупика.

То, что она пережила в отеле, поистине ужасно. Именно поэтому меня особенно вдохновляет тот факт, что Эвелина (как и многие другие, кого я интервьюировал для этой книги) использовала травмирующее событие как отправную точку, чтобы изменить свою жизнь и задать ей новое направление на собственных условиях. Она просто не позволила негативному событию раздавить себя.

Такие люди, как Эвелина, приобретают сильное чувство направления и находят энергию и смысл в кризисные моменты. Другие могут интуитивно понимать, куда двигаться, или стремиться к высшей цели. Религиозные люди ищут свое направление в Священном Писании. Кто-то еще может полагаться на философию или руководствоваться собственными принципами. Руководители компаний могут формулировать некое «видение», описывающее, почему они занимаются именно тем, чем занимаются. Во многих случаях я из первых рук получал подтверждение, что часто люди не знают, к чему именно хотят прийти. На примере многих людей и на своем собственном примере я ясно убедился в том, что мы думаем не столько о конкретной цели и рисках, сколько о «пространстве возможностей». Оно позволяет исследовать волнующие нас темы, и тогда-то мы и встречаем отлично подходящие возможности. Как только мы начнем воспринимать компании, сообщества и университеты как платформы, с помощью которых мы можем определить свой путь и, экспериментируя, двигаться по нему, то не только будем развивать свои навыки, но и сможем понять, какие установки наиболее важны. Это позволит нам делать ставки.

Когда я начал писать диссертацию, мы с научным руководителем договорились о том, что я сосредоточусь на исследованиях и он разрешит мне помочь ему создавать инновационный центр. Таким образом, у меня была возможность проводить исследования, и при этом я мог попробовать себя в роли первого заместителя директора. Это было значимо для внешнего мира и к тому же помогло мне найти ту область, где я чувствовал себя наиболее комфортно.

Так Лондонская школа экономики и политических наук и особенно Лаборатория инноваций и сотворчества, в создании которой я принял участие, стали прекрасной площадкой для моих экспериментов. Они помогли мне в разработке некоторых проектов, в частности Общества CSR (корпоративной социальной ответственности), а также сообществ Sandbox и Leaders on Purpose, — благодаря людям, которых я встречал, и возможностям, которые серендипно появлялись в результате этих знакомств. Они естественным образом происходили на протяжении многих лет, и я почему-то всегда был уверен, что случится что-то хорошее, пусть и не знал, что именно.

Откуда такая уверенность? На этот вопрос помогут ответить естественные науки. В частности, биологическая теория «смежных вероятностей» опирается на идею, что каждое взаимодействие в экосистеме повышает потенциальную возможность последующих событий. Джонатан Кейлан, один из основателей Unsettled — платформы, предоставляющей людям возможность проводить время с другими в самых разных местах по всему миру, — живет согласно этой концепции. Благодаря ей он понимает, что, даже если что-то невозможно прямо сейчас, это может случиться, когда возникнут другие промежуточные возможности. Подобно тому, как время превращает углерод в алмаз, каждое событие открывает новую бесконечную вселенную возможностей, и остается лишь начать исследовать ее. Мы можем решиться быть открытыми и обратить страх неизведанного в радость обнаружения новых возможностей.

Правда, в зависимости от того, как мы переносим неопределенность, это может заставить нас чувствовать себя уязвимыми, зато ясно демонстрирует, что невозможно все спланировать заранее. Допустим, завтра вы можете встретить Далай-ламу, и он предложит вам стать его старшим советником — но наверняка подобное событие не было записано в вашем плане на день, а ведь оно открыло бы столько возможностей. Каждое новое взаимодействие с человеком или идеей распространяет пространство возможностей на такие области, о которых мы и подумать не могли.

В социальных науках аналогичную идею выражает понятие «нежданной пользы» в отношении уже знакомых людей. Адам Грант кратко сформулировал это так: «Когда вы встречаете кого-то сегодня, то не знаете, где этот человек окажется завтра». Поэтому, принимая каждое решение, руководствуясь вопросом «Что я получу взамен?», легко упустить моменты серендипности.

Фокусироваться важно. Но не менее важно и умение «делать ставки» — то есть позволять новым возможностям возникать в результате новых контактов, инсайтов и открытий. Благодаря этому умению я представлял себе, какие направления может принять моя жизнь, и развивал сети контактов, которые помогали мне предположить, что может случиться дальше. В некоторых случаях такие организованные эксперименты могут означать и работу в большой компании, где есть возможность роста. Главное — рассматривать любую работу и организацию как «платформу», а не конкретную карьеру. Вы работаете в Goldman Sachs, чтобы приобрести навыки и знакомства? Что ж, предположим, у вас есть цель — например, привлечь больше женщин к предпринимательской деятельности, которая может быть связана с долгосрочными целями компании. Если у вас получится творчески сформулировать свою цель, то, стоит вам найти в компании первых сторонников, вы сумеете свернуть горы, на какой бы ступени иерархии ни находились. Именно так младшие сотрудники помогли внедрить концепцию тройного критерия (включающую экологическое и социальное воздействие) в крупной аудиторской фирме и правила справедливой торговли в компании, занимающейся электронной коммерцией.

Воспринимая организации как «платформы» и делая ставки, мы сможем интуитивно проложить путь к возможной полярной звезде.

Такой подход используют успешные компании в нашем непредсказуемом мире, где вообще невозможно угадать, куда приведет жизнь. Харальд Крюгер, которого неоднократно избирали самым популярным генеральным директором в Германии (в то время он возглавлял BMW), сказал мне в интервью, что для достижения таких целей, как устойчивое развитие, необходимо твердое видение дальнейшей стратегии, но в этом случае приходится работать с некими сценариями. Он полагает, что идеального решения нет, но нужно идти вперед небольшими шагами, быть гибкими и тестировать новые сферы. «Речь идет о любопытстве, осведомленности и сравнительном анализе конкурентов. Не существует единственной точки, то есть одной конкретной стратегической цели. Вам следует доверять интуиции, пробуя новые области», — поясняет он.

То, как мы делаем ставки, зависит от того, насколько умеем рисковать. Часто остается верной модель «мусорного ящика» — многое в организациях происходит случайно, в зависимости от того, как и когда взаимодействуют относительно независимые потоки проблем, решений, участников и возможностей выбора. То, какие решения сопоставляют с определенными задачами, часто определяет случай.

Но все меняется. Как объяснил мне генеральный директор SEB (одного из крупнейших шведских банков) Йохан Торгеби, традиционно люди вроде него думали преимущественно о финансовых показателях — таких, как внутренняя норма доходности. Но он все больше становится «техническим инвестором», делая ставки в мире, который основывается не столько на таблицах Excel, сколько на убеждениях. В реальности, где мы редко способны предсказать события, крайне важно «позволить сотне цветов расцвести», как говорил Ананда Махиндра, генеральный директор Mahindra & Mahindra.

Мы как частные лица можем делать собственные ставки. Для начала можно самым обыкновенным образом уделять пару часов в неделю работе на кого-то, кем мы восхищаемся, ведь зачастую именно так и появляются неожиданные возможности. Хорошо бы при определении курса к полярной звезде иметь в виду высказывание Марка Твена, которое я несколько переиначил: «О чем несделанном вы будете сожалеть через 20 лет?» А если вы этого пока не знаете (что вполне понятно), то к чему вас тянет сильнее всего? И еще: какая «платформа» позволила бы вам развиваться в этом направлении или расширить свои навыки?

Ответы на эти вопросы помогут сформировать устремления, которые мотивируют нас изнутри, совмещая потенциальные триггеры серендипности с тем, что нас волнует, и с тем, кто мы есть (или кем хотели бы стать). Тогда и соединять точки становится легко — потому что теперь мы наконец понимаем, с чем их соединять.

Цельное «я»

Наши стремления рождаются из более глубоких убеждений и ценностей. Если нас растили в коллективистской среде, то семья для нас становится важнее личных амбиций. Если мы росли в более индивидуалистском, ориентированном на построение карьеры окружении, то скорее будем склонны фокусироваться на личных, а не групповых устремлениях. Кроме того, нами часто управляют глубокие эмоции, такие как страх, отчаяние или месть. Или, что особенно важно, поиск смысла.

У кого-то на прикроватной тумбочке лежит Священное Писание. У меня — книга Виктора Франкла «Человек в поисках смысла». Франкл, прославленный психотерапевт, выстроил свою теорию и практику на основе потребности человека в обретении смысла. Другие могли считать, что человечество движимо желанием власти или сексуальным влечением, Франкл же видел стремление к смыслу. В связи с этим он разработал любопытную концепцию двойственности смысла и описал ее на примере собственной жизни, отобразив в книге собственный опыт человека, пережившего холокост. Он считал, что во всем этом ужасе его психологически поддержали попытки найти «смысл» везде, где только возможно. Он старался обрести его, скажем, в повседневных разговорах с товарищем-узником, чтобы подарить ему надежду, — и это, в свою очередь, давало смысл самому Франклу. Но в добавление к тому он обрел еще одну большую цель — написать книгу сразу после освобождения из концлагеря.

Такая двойственность смысла — обретение его в незначительных вещах и при этом наличие большей долгосрочной цели — помогла ему выжить (современные исследования подтверждают важную роль смысла в отношении здоровья и других благ).

Я наблюдал эту взаимосвязь у людей с самым разным жизненным опытом и в самых разных сферах жизни. Мы процветаем, когда у нас есть и полярная звезда, которая дарит нам более широкий смысл, и повседневные взаимодействия, которые также весьма важны. Чтобы процветать, нам необходимы и макро, и микро. Но есть проблема. Часто мы смотрим на жизнь как на последовательность этапов, и многие из нас в школе или университете изучали «пирамиду потребностей» Маслоу — одну из наиболее используемых парадигм в истории (наверняка некоторые даже сказали бы, что ею и вовсе злоупотребляют). Она весьма точно демонстрирует, как мы живем и работаем.

Согласно этой идее, люди сначала удовлетворяют физиологические потребности, такие как кров, сон, пища и вода. За ними следует потребность в безопасности, далее — социальные потребности (дружба и семья), потом — потребность в признании (например, наши достижения). И только потом, если у нас остается время, мы фокусируемся на решении проблем, которые волнуют нас по-настоящему, — на самореализации и более глубоком смысле жизни.

Такие люди, как Эндрю Карнеги или Джон Рокфеллер, сначала удовлетворили базовые материальные потребности и поднялись по служебной лестнице, а затем начали содействовать благотворительным организациям и отдали им внушительную часть своего состояния. Точно так же, придерживаясь максимы «сначала помоги себе, потом другим», некоторые из моих лучших студентов сначала десяток лет работают на не самой любимой работе, чтобы заработать достаточно денег, обрести знакомства и нужные навыки, и только потом начинают заниматься тем, что для них действительно важно.

Это линейный подход к жизни. Пусть он и отображает то, как были созданы многие организации, но куда чаще цель объединяет деньги и смысл. Харальд Крюгер резюмирует: «В наши дни люди сохраняют лояльность, только если чувствуют себя значимыми».

Это относится не только к сотрудникам и клиентам. Меняются ожидания, в том числе и следующего поколения богатых людей, которые стремятся инвестировать в организации, не только приносящие прибыль, но и ставящие перед собой важную цель. Это заставляет банки, пенсионные фонды и других, кто полагается на деньги этих состоятельных людей, корректировать подход и инвестиции.

Несмотря на все то, что показывают в последние годы в новостях, это глубокое желание не ограничивается миллениалами. Теперь оно распространяется на все возрастные группы во всем нестабильном мире, в котором огромную роль играют вопросы наследия, вклада и воздействия. Приближаясь к выходу на пенсию, многие руководители высшего звена, с которыми мне доводилось работать, задумываются о наследии, которое они оставляют. Точно так же многие люди, пережившие тяжелый разрыв отношений или побывавшие на волосок от смерти, задаются серьезными вопросами о жизни.

Представление о том, какими мы хотим остаться в памяти людей, часто формирует наш жизненный выбор — который, в свою очередь, формирует это представление. Как только появится четкое представление цели, нас уже ничто не остановит. Современные технологии позволяют нам увидеть все разнообразные пути, которые мы можем выбрать. Желание объединить деньги и смысл становится все более распространенным, и теперь это воспринимается как нечто реалистичное и осуществимое.

Во многих обществах самооценка привязана к материальным ценностям, а деньги воспринимаются как ключевой показатель успеха — возможно, потому, что состояние так легко подсчитать и сравнить с тем, что есть у других. Не только Маленький принц Антуана де Сент-Экзюпери находил это трудным для понимания.

Любопытен тот факт, что, когда человек находит смысл и сверстники перестают давить на него так сильно, его жизнь становится более аутентичной. Это может привести к большей серендипности и даже синхронности, ведь теперь приходит время тянуться к тому, что действительно нравится, а не к тому, чего якобы хочется. Даная Рингельман, основательница известной краудфандинговой платформы Indiegogo, привела свои наблюдения за сестрой, которую она называет «королевой серендипности».

Сестра Данаи целиком посвящает себя разнообразным устремлениям. Она собирает травы, руководит отделом продаж технологий, владеет небольшим бизнесом и воспитывает троих детей. «В разгар закрытия многомиллиардной сделки она может достать расслабляющие и укрепляющие иммунную систему эфирные масла, чтобы команда оставалась здоровой и спокойной. Она может привести детей в свою компанию по производству органических чипсов из капусты или работать наравне с кухонным персоналом, упаковывающим продукт», — поясняет Даная. Она не пытается скрыть черты, которые могли бы показаться неуместными в различных обстоятельствах. Даная полагает, что, с тех пор как ее сестра приложила сознательные усилия к разрушению этих искусственных стен, серендипности в ее жизни только прибавилось. К тому же это сохраняет энергию — ведь прятать что-то в себе трудно и очень утомительно! По мнению Данаи, свести к минимуму противоречия межличностных отношений, в которых человек остается самим собой, — это ключ к успеху.

Я наблюдал подобный опыт у многих как в частной, так и в профессиональной жизни — люди все чаще стремятся сочетать то, что для них по-настоящему важно, с заработком. Коучинговые платформы вроде inSynch Global начали интегрировать это обстоятельство в свои практики. Такие организации, как созданная предпринимателем Карой Томас платформа Serenflipity, используют игровые карты, чтобы помочь людям раскрыть свое настоящее «я». Снимая маски и оказываясь перед лицом окружающих такими, какие есть на самом деле, мы создаем более глубокие связи и подлинное доверие. Притворяясь теми, кем не являемся, мы определенно можем заболеть, а люди, ощущающие, что их работа значима (даже если задачи однообразны), демонстрируют намного более высокий уровень здоровья и продуктивности.

Если у нас есть выбор, то с какой стати мы должны проводить большую часть жизни так, что это делает нас несчастными и больными? Почему мы фокусируемся на том, чтобы все время брать, хотя большинство исследований утверждают, что, отдавая, мы становимся счастливее? Происходят фундаментальные изменения, и то, что представало перед нами в виде пирамиды, сегодня можно назвать скорее кругом потребностей, которые мы стремимся удовлетворять одновременно, а не одну за другой.

В таком случае счастливая и состоятельная жизнь выражается примерно так: «Быть Буддой и вести Mercedes, в котором сидят твои близкие» (выражение Кришнаджи и Притаджи, основателей индийской школы медитации O&O Academy). Это означает, что жить стоит с глубоким пониманием самих себя и осознанием окружающего мира и благодаря этому мы сможем более осмысленно общаться с любимыми людьми.

Но разве способность стремиться к смыслу и высшей цели не признак привилегированности? Наверняка это не относится к людям, живущим в бедности или даже в нищете, чья жизнь часто сводится к обеспечению питания, образования и крыши над головой? На протяжении десятилетий это убеждение подпитывали безуспешные усилия по развитию на Западе и во всем мире. Именно оно ограничивает местные сообщества, поскольку предполагает, что люди в порядке, если удовлетворены их «низшие» потребности. Это убеждение попросту недооценивает сильное стремление к значимости, к «высшим» потребностям, но часто они необходимы, потому что дают людям надежду, необходимую для выживания в самых сложных обстоятельствах. Рассуждения о гарантированных доходах точно так же упускают это из виду: деньги — лишь один из нескольких факторов.

Наша работа в Нью-Йоркском университете и Лондонской школе экономики показала, что значение таких навыков, как создание собственной удачи и умение решать актуальные и действительно важные проблемы, становится первостепенным — особенно в условиях ограниченных ресурсов. Таким образом, можно вести более достойную и радостную жизнь, к тому же это способ улучшить психическое здоровье. Вспомните историю RLabs: лишь после того, как члены сообщества переосмыслили свою роль ожидающей помощи пассивной жертвы обстоятельств и пришли к активному созданию собственной истории, их жизнь значительно улучшилась — и серендипность стала происходить в массовом порядке. Самое важное оказалось не в получении подаяния, а в создании надежды и буквально «придании смысла». (Разумеется, недостаток финансовых и других ресурсов может отодвинуть некоторые вопросы на второй план, и исследования показали, что это давление может привести к плохим решениям, поскольку из-за него ухудшается внимание.)

Это справедливо в самых разных условиях. Генеральный директор MasterCard Аджай Банга рассказал исследовательской команде Leaders on Purpose, как постановка цели в MasterCard помогла компании свернуть горы. Он поставил перед собой цель помочь 500 млн потребителей и 40 млн мелких торговцев войти в финансовую систему. Он признался, что не имел четкого представления о том, как увеличит число клиентов до 500 млн человек, и что большинство людей, включая его самого, считали эту идею абсолютно сумасшедшей. Но в итоге они увидели, какие возможности открываются, если поставить перед собой цель и дать креативным людям стремиться к ней. На сегодняшний день их клиентами являются более 300 млн частных лиц. «Цель не в том, чтобы на рынке оказалось больше карт, а в том, чтобы перейти в мир за пределами наличных денег, и эта установка сказывается на всем, что мы говорим и делаем». Основная идея заключается в том, что современные лидеры должны ориентироваться в постоянно меняющейся среде и вдохновлять свои команды на ответственные действия, руководствуясь как разумом, так и сердцем. Аджай и его команда сегодня взращивают серендипность, потому что так люди понимают, ради чего работают, и это их мотивирует.

Все это применимо и к более широкому кругу вопросов: проведя исследование, в котором участвовал 31 самый успешный генеральный директор, мы с коллегами установили, что эти люди и их компании обычно действуют на основе двойственной цели, и это часто приводит к серендипности. В подобных сценариях полярная звезда сочетается с повседневными практиками, которые придают смысл всему происходящему. Таким образом сотрудники на рабочих местах не пытаются сберечь всю энергию для своих увлечений после работы, а полностью вкладываются в повседневные задачи.

Правда в том, что иногда существуют компромиссные решения. Например, следование глубинной цели (например, помощь в разрешении глобальных задач вроде нехватки продовольствия) может выглядеть как нежелательное отвлечение от цели компании — получить прибыль. Однако такие компании, как Natura, продемонстрировали, что введение двойственных целей само по себе становится путем к инновациям и серендипности. Когда факторы, которые раньше были отдельными, сливаются воедино, это может способствовать возникновению новых случайных связей и мотивировать людей на поиск более эффективных решений. Как рассказал мне один из топ-менеджеров Natura, основатель компании в глубине души был философом, который намеренно создал напряженность между двумя потенциально противоположными силами. Именно это часто приводит к настоящей креативности и инновациям — и именно так человечество прогрессирует.

Формулировать чувство направления и следовать ему по-прежнему важно, но порой сама концепция цели может ввести в заблуждение. Вспомним Лейлу Ярджани, с которой мы познакомились ранее. Соосновательницу медиакомпании по детскому образованию Little Bridge всегда вели по жизни неуемное любопытство и сильное желание внести свой вклад, из которых в итоге возникла страсть. Для нее попытки определить цель своей жизни стали бы лишь пустой тратой времени. Вместо этого она сфокусировалась на бесконечных вопросах: «Как мне кажется, я в правильном месте? Куда мне следует двигаться дальше?» Это помогает ей понимать, какие потенциальные точки могут быть соединены и каким образом.

Часто для этого требуется рациональный оптимизм. Меня глубоко впечатлил опыт Виктора Франкла, который брал уроки пилотирования. Инструктор объяснил ему, что следует всегда направляться немного выше, чем нужно на самом деле, потому что ветер все время будет толкать его вниз. В понимании Франкла это означает, что если вы начнете как реалист, то в конечном итоге впадете в депрессию. А если вы начнете как оптимист, то в конечном итоге станете настоящим реалистом. А еще, как мы успели увидеть в главе 2, исследования доказали, что оптимистичные люди, как правило, удачливее других — это практически самоисполняющееся пророчество, проявляющее само себя.

Поступать правильно

Когда в 2017 году ураган «Мария» опустошил огромные пространства в Пуэрто-Рико, где находились три магазина Best Buy (ведущего мирового поставщика бытовой техники), его руководству пришлось быстро принять несколько решений. Они организовали частные самолеты, предоставили людям еду и воду, а также предложили эвакуировать тех сотрудников, которые желали уехать (вместе с семьями). Они продолжали платить зарплату, несмотря на то что магазины были закрыты. Единственное условие заключалось в том, что работники должны были участвовать в восстановлении острова, когда стихия угомонится.

Председатель совета директоров и бывший генеральный директор Best Buy Хьюберт Джоли рассказал мне, что тогда компания делала то, «что казалось правильным». Эту мысль они разделили со своими инвесторами, и пусть даже компания потеряла какие-то средства, но «в подобных случаях действия при встрече с неожиданным определяют ценности и культуру организации». И то, что тогда было сделано для сотрудников, дало им понять, что они не одни и о них позаботятся.

В результате эффективность Best Buy в Пуэрто-Рико теперь выше на 20%, сотрудники невероятно заряжены энергией, а покупатели выбирают компанию за ее человечный подход. Best Buy позаботилась о своих работниках не ради прибыли, но именно к ней и пришла в итоге. Это пример того, как совершение добра и благополучная жизнь идут рука об руку.

Каан Терзиоглу, генеральный директор турецкой телекоммуникационной компании Turkcell в 2015–2019 годах, рассказал мне, как руководители организации подобным образом готовятся к неожиданностям на основе четкого понимания своих возможностей и роли в обществе. В условиях развивающегося рынка непредвиденное случается постоянно. Тогда Терзиоглу напрямую соединяет точки на основе своих ценностей. Например, когда в 2016 году после попытки государственного переворота в Турции случались серьезные столкновения, Каан и его команда сделали интернет бесплатным на месяц, чтобы люди могли связаться со своими близкими, не беспокоясь о счетах. В том же духе они реагировали и на другие неожиданные события, например запуская дроны для обеспечения работы телефонных сетей после землетрясения. Каан сказал мне, что они поступали так, потому что именно это и нужно было делать в соответствии с его ценностями, и в конечном счете их действия привели к благоприятному итогу — сотрудники гордятся принадлежностью к компании, а клиенты благодарны ее руководству.

То, как компания или отдельный человек справляются с неожиданным и используют кризисы, — решающий момент истины, который может сыграть на руку. Каким бы случайным ни казался порой выбор, часто он формируется и, в свою очередь, формирует наше представление о том, кто мы есть или кем хотим предстать в глазах окружающих. Неожиданности редко оставляют достаточно времени для размышлений, поэтому принимать решения приходится на основе того, что кажется правильным. Именно здесь вступают в игру наши истинные ценности, убеждения и интуитивное поведение. Более глубокое познание самих себя и понимание своих принципов открывает нам путь к серендипности, поскольку мы руководствуемся ими, реагируя на неожиданное, и благодаря им воспринимаем непредвиденное не как угрозу, а скорее как возможность. (Это нисколько не умаляет значения аналитических методов принятия решений или уже существующих правил, на которые можно опираться, принимая решение. Речь идет не о противопоставлении аналитического мышления и интуитивного действия, а скорее об их взаимодействии. Чем более неустойчивой, неизвестной и сложной является ситуация и чем больше при этом опыта у человека, тем сильнее его интуиция.)

Мы не знаем, что готовит нам жизнь, поэтому трудно планировать все возможные события — особенно те, которые связаны с компромиссами. Что мы можем, так это сформировать ценности и поведенческие модели, которыми будем дорожить. Я до сих пор живо помню неожиданный компромисс, с которым столкнулся в одной из организаций, где был соучредителем. Разрываясь между разными представлениями о будущем, лояльностью и прогнозами рисков, я принял решение, руководствуясь чистым разумом и вопреки своему чутью. Размышляя об этом впоследствии, я понял, что отчасти мое решение было продиктовано страхом потерпеть неудачу, что-то потерять и ввязаться в конфликт, а также советом моего наставника рационализировать решение. Но что произошло на самом деле, так это то, что мы пренебрегли эмоциональными настроениями команды и старались избежать столкновений на каждом углу. Это не только не успокоило конфликт, а лишь усугубило его, потому что в какой-то момент все почувствовали, что их не слышат.

Не всеми своими решениями тех времен я был доволен, но они так или иначе помогли мне сформировать понимание того, что я ценю больше всего, и позволили в следующий раз поступить иначе. Теперь, принимая важное решение, я прислушиваюсь к своей интуиции и стараюсь принимать решения, обращая внимание на надежды или перспективы, а не пытаясь сбежать от страха (к тому же когда-нибудь это позволит избежать предсмертных сожалений вроде «Я хотел бы оставаться верным себе, когда у меня был выбор»).

Мы можем практиковать самосознание уже на ранней стадии. Если вы родитель, вас может заинтересовать подход, которым Адам Грант руководствуется в отношениях со своими детьми. Вместо того чтобы просто устанавливать правила типа «Будь в постели к девяти вечера», он рассказывает детям о ценностях, лежащих в основе этого правила, —например: «Нам всем важно хорошо отдыхать». В результате дети понимают, что правила придуманы не просто так. Далее Грант возлагает ответственность на них самих — например, говоря девятилетней дочери, что свет должен быть погашен в 20:30 и это ее ответственность. Он предлагает ей два варианта: «Ты предпочтешь сама отвечать за это или оставишь свет мне? Если ты не будешь выключать свет, то потеряешь эту возможность». Таким образом он дает дочери выбор.

Конечно, рассуждать о принципах и ценностях легко, но действительно ли мы живем согласно им? В самом ли деле руководствуемся ими в своих действиях? Все большее число компаний стремятся осуществить такой переход. Директор по этике (еще один вид директоров!) компании L'Oréal Эммануэль Люлен внедряет по всему миру такие ценности, как честность, уважение, смелость и открытость, путешествуя в самые разные места. Люди, которые вступают в организацию, проходят обучение, усваивая эти ценности и кодекс этики, и это все чаще проявляется в компании в личных и онлайн-беседах.

Для генерального директора компании Ketchum холдинга Omnicom Барри Рафферти ценности важны лишь тогда, когда они проявляются на деле. Ее главный принцип — то, что она назвала «объединением жизни и работы». Понимая, что предоставления отпусков по уходу за ребенком недостаточно для того, чтобы сотрудники действительно их брали, она заменила формулировку на «политику крепкой семьи». Рафферти начала, как она выразилась, «громко уходить», чтобы продемонстрировать, что ценить свою личную жизнь — нормально. Когда ее дочь играет в волейбол, она дает коллегам понять, что идет на игру. И когда Барри начала работать в должности гендиректора, то публично заявила в приветственном электронном письме, что один из ее главных принципов — не бросать семью и что скоро у нее запланированный отпуск, который она не намерена отменять. Это дает право другим сотрудникам компании четко формулировать, когда им нужно быть дома, и благодаря этому они могут лучше сосредоточиться на работе.

Сталкиваясь с трудным выбором, важно знать, когда следует сказать «нет». Это особенно актуально в серендипные моменты, поскольку любая неожиданная возможность может увести в неверном направлении. Возьмем, например, серендипное открытие финансовой информации, которая может соблазнить вас заняться инсайдерской торговлей (Уоррен Баффетт прав, заявляя, что на создание репутации уходит 20 лет, а на ее разрушение — всего 20 секунд).

Обычно для того, чтобы сложились ценности и принципы, нужно время. Мы можем черпать вдохновение в восточной философии — в частности, в осознании того, что нет некоего «настоящего себя», как мы на Западе привыкли думать, а скорее привыкаем находиться в потоке и адаптируемся к различным условиям. Если мы научимся доверять внутреннему чутью, нам будет легче принимать сложные решения — конечно, если у нас достаточно информации, чтобы располагать осознанной интуицией. (Я из первых уст узнал, что в нашем подсознании больше информации, чем в сознании, и что на самом деле к подсознанию вполне стоит прислушиваться, если интуиция сочетается с информацией. Чем дольше длится разговор и чем больше поступает информации, тем лучше я понимаю, как отношусь к чему-либо. Я предпочитаю не выстраивать твердую позицию с самого начала, а пытаться постепенно нащупать путь к правильному решению.)

Этот интроспективный подход срабатывает и для организаций. Компания Heiligenfeld, управляющая рядом психиатрических больниц в Германии, использует метод размышлений в больших группах. Раз в неделю около 300 человек собираются вместе, чтобы в течение часа поразмыслить над какой-нибудь темой или обсудить ценности. Встречу открывает краткая «структура», за ней следует презентация, а далее люди разбиваются на небольшие группы для обсуждений и в конце встречи отчитываются перед большим пленумом. Это помогает внедрять ценности в компанию и вовлекать сотрудников, напоминая, почему их работа важна и почему их действия имеют значение. Это может проявляться даже в зданиях, где мы работаем. Мичиганская группа компаний Cascade Engineering называет себя организацией, которая «решает проблемы, не создавая новых» и демонстрирует это, размещая свои офисы в зданиях, соответствующих стандартам LEED (The Leadership in Energy & Environmental Design — «Руководство в энергетическом и экологическом проектировании»), тем самым доказывая, что заботится о своих сотрудниках и об окружающей среде.

Если учитывать, что серендипность происходит, когда мы открыты, то можно сказать следующее: чем больше наша деятельность отвечает тому, кто мы есть (либо кем себя считаем) или могли бы быть, и тому, что действительно важно для нас, тем лучше мы способствуем серендипности. Несмотря на то что заниматься чем-то значимым — определенно мощная мотивация, серендипность может происходить даже тогда, когда мы не делаем ничего важного или вовсе не имеем цели и смысла. Именно здесь на сцену выходят доброта, великодушие и просвещенный эгоизм.

Возлюби ближнего своего — серендипная максима

Серендипность требует от нас умения замечать и соединять точки. Такие люди, как соучредитель Sandbox Фабиан Пфортмюллер, который также основал Together Institute, или Нахсон Мимран, создатель — платформы, объединяющей творческих людей, потенциальных инвесторов и благородные дела, — делают это интуитивно. Когда они обсуждают с кем-то проблему или задачу, то думают о том, как могут помочь — например, поделиться знакомствами или подать идеи. Они ничего не ожидают взамен, но, как и Виктор Франкл, знают, что в долгосрочной перспективе это позволит им чувствовать себя счастливыми и в какой-то момент может вернуться в виде ответной услуги.

В самом деле, чем больше мы помогаем, тем больше другие склонны помогать нам, даже если мы ничего от них не ждем. (А еще исследования показывают, что доброта и благодарность улучшают качество сна, способствуют внимательности и повышают уровень счастья — и это их дополнительное преимущество.)

Адам Грант пишет, что дающие — люди, которые думают о том, что они могут сделать для вас, и внутренне мотивированы быть полезными другим, — часто более успешны, чем берущие. Это особенно верно в тех сферах, где конечным продуктом являются услуги.

Однако для того, чтобы отдавать и в то же время преуспевать, нужны хорошие навыки распределения времени, четко очерченные границы щедрости и проактивное мышление (о том, где можно, отдавая, принести наибольшую пользу себе и другим). Без этих ограничений и качеств дающие могут стать пассивными жертвами собственной щедрости и страдать от выгорания, постоянно отвечая на просьбы. Будучи интуитивным дающим, я почувствовал, насколько важно научиться очерчивать границы, — в противном случае выгорание не заставит себя ждать.

Это проявляется и в том, как мы ведем переговоры. Например, когда в одной из моих компаний начинались переговоры об акциях, я был больше заинтересован в том, чтобы все остались довольны, чем в том, чтобы урвать большой кусок пирога, и порой терял себя в процессе. Мне на собственном горьком опыте пришлось убедиться в том, что в конечном итоге все это никого не осчастливит (и в первую очередь не удовлетворит меня самого), потому что люди все равно будут испытывать обиду или чувство несправедливости. Этого можно было бы избежать, избавляясь от негатива, как только он возникает.

Конечно, такие ценности, как забота о себе и укрепление собственного благополучия, способствуют нашему ментальному здоровью. Мы можем лучше помогать людям, если сами находимся в хорошей форме. Руководствуясь этой точкой зрения и вдохновляясь примером Адама Гранта и других, я счел полезным прекратить раздумывать, как бы сделать счастливыми всех, и вместо этого стал думать о том, как помочь кому-то стать счастливее прямо сейчас. Уровень стресса уменьшился в разы!

Берущие порой могут получить работу и притворяться, что вкладывают куда больше, чем есть на самом деле. Например, таким методом, как «дешевая сигнализация» — то есть взяв на себя очень заметную роль (но не делая при этом много работы), чтобы их всегда замечали и считали трудягами. Но, как говорит Грант, они чаще оказываются «неудачниками по жизни».

Третья разновидность — соответствующие. В отношениях они бухгалтеры, постоянно следящие за равенством со всеми, с кем взаимодействуют. Их логика частично совпадает с теорией игр — находясь среди берущих, не следует отдавать слишком много, иначе проиграешь. Они не хотят быть ни чересчур эгоистичными, ни слишком дающими — следовательно, они соответствуют. В краткосрочной перспективе это работает, но часто люди видят их насквозь.

Весьма интересные исследования показали, что, когда людям предлагают больше сосредоточиться на том, чтобы быть счастливыми, во многих странах они действительно становятся счастливее. Но в некоторых странах, например в США, происходит обратное. Почему? Потому что в одних странах счастье ассоциируется с заботой о других — и это то, что действительно делает нас счастливыми. В других счастье ассоциируется с тем, чтобы «тратить деньги на себя». Это может принести краткосрочное удовлетворение или расслабление, но фактически не приносит счастья. В средней перспективе мы становимся счастливее, если держим фокус на других, а не на себе (но, разумеется, забота о себе очень важна, и, чтобы быть в состоянии заботиться о других, следует быть в хорошей эмоциональной форме). К тому же это помогает взращивать серендипность: люди лучше мотивированы помогать соединить точки, если расположены к вам.

Как воспитать доброту к себе и другим? Один из способов — концентрироваться на благодарности, особенно в трудных ситуациях. Когда рейс Кары Томас задержали в канун Нового года, она была недовольна. Чтобы унять раздражение, она постаралась найти несколько причин быть благодарной, включая интересный разговор с водителем Uber и тот факт, что она приехала в пункт назначения аккурат к обеду. Поиск причин сказать «спасибо» помог ей избавиться от всех негативных мыслей, омрачающих общую картину. Момент благодарности вернул ее в состояние, в котором возможна серендипность, — и водитель Uber познакомил ее с видеооператором, который как раз был ей нужен.

А как это происходит в организациях? Французская группа инженерных компаний FAVI начинает собрания с краткой истории о ком-то, кого они хотят поблагодарить или поздравить. Благодаря этому настроение людей меняется и повышается их готовность сотрудничать. (В главе 8 я расскажу о том, какие подходы можно применять в более конкурентных компаниях.) Однако следует быть аккуратнее с общительными людьми: многие притворяются альтруистами, скрывая личные интересы, а у некоторых доброжелателей не такие уж добрые мотивы. Возьмем хотя бы историю самого разыскиваемого преступника, который бежал из Австралии, чтобы начать новую жизнь в Индии. Он помог построить школу, но сделал это на деньги мафии — и преимущественно с целью впечатлить любимую женщину. Оправдывает ли положительный результат его цель и средства?

Когда вы говорите, что жертвуете собственными интересами, лишь бы сделать мир лучше, это действительно хорошо звучит. Хотя на самом деле вы могли действовать лишь из чувства вины или долга — или просто чтобы казаться важнее. Это распространенное явление, особенно в социальной сфере: некоторые заявляют, что хотели бы «помочь миллиону человек», но в действительности они хотят, чтобы их считали «теми, кто помог миллиону человек». Это скорее эгоизм, а не альтруизм. Оставаться верным своим намерениям — и ясно видеть просвещенный эгоизм там, где он действительно есть, — вот верный путь для создания доверия.

Короче говоря, нам всем не стоит быть чересчур эгоистичными — чтобы больше уважать самого себя и чтобы другие были готовы помочь нам соединить точки и найти серендипность. Но ничто из этого не поможет, если мы не будем восприимчивы к серендипности.

Вы готовы к серендипности?

Увлекательные исследования продемонстрировали, что готовность и мотивация участвовать в деятельности, способствующей серендипности, определяются такими гибкими (и тренируемыми) чертами характера, как проактивность, чувство юмора, открытость к экспериментам и готовность следовать новым идеям. В частности, такие черты проактивного поведения, как проявление инициативы и продумывание наперед, помогают преодолевать препятствия и попадать в ситуации, где возможна серендипность. Они могут быть связаны с получением более хороших должностей, ростом дохода, с успехом начинающих предпринимателей или преодолением нищеты.

Особенно в этом отношении важна креативность, ведь она схожа со многими другими качествами, стоящими за возникновением серендипности. Она зависит от нашей способности обращать внимание на неожиданное и проводить необычные ассоциации между идеями. Креативные и оригинальные люди порой избегают риска из-за страха потерпеть неудачу. Но часто они преодолевают это опасение благодаря еще большему страху — страху не попробовать. Представьте себе писателя или композитора, корпящего над своей работой: продолжая мучиться оттого, что эта работа недостаточно хороша, он все же не может прекратить попытки ее улучшить.

Аналогичная двойственность возникает и в отношении персональных качеств. Наши предрасположенности спрятаны глубоко в нашем мозге и в эволюции. Когда появились млекопитающие, у них развился неокортекс — новая кора. Она позволяет нам, людям, думать, прежде чем действовать, и предсказывать действия. Но чтобы работать корректно, она должна находиться на соответствующем «уровне возбуждения». Следует в достаточной мере возбудить неокортекс, прежде чем он «включится».

Экстраверты достигают своего «оптимального уровня возбуждения», взаимодействуя с другими, а интроверты часто имеют высокий базовый уровень психического возбуждения. В их случае социальная активность истощает умственную энергию, и, чтобы подзарядиться, им нужны тишина или одиночество. Сьюзан Кейн в своей блистательной книге «Тишина» приводит историю канадского профессора, который читал лекции в Гарварде. Студенты считали его экстравертом, однако после лекций он обычно прятался в ванной, чтобы с ними не общаться. Повстречав его однажды на мероприятии (где он серендипно открыл, что он и есть тот самый профессор!), я понял, что этот истинный интроверт обладал многими чертами характера, которые я находил у себя.

На протяжении большей части своей жизни я создавал сообщества, поэтому люди считают меня экстравертом. Тем не менее я, как и многие другие создатели сообществ, на самом деле, как сам себя называю, «скрытый интроверт». У нас наблюдаются пики экстраверсии, особенно на организованных нами мероприятиях, когда мы суперобщительны и объединяем людей в условиях, которые можем контролировать. С нами то и дело происходит серендипность, и мы культивируем ее для других. И все же часто бывает так, что мы смываемся с мероприятия так быстро, как это только возможно. Наша восприимчивость к новым идеям бывает очень разной в зависимости от момента, когда вы нас поймаете.

Если вы встретите меня в мое «интровертное воскресенье», я окажусь эмоционально замкнут и у меня не будет мотивации соединять какие-либо точки. Этот процесс, хоть он и интересен, все же может отнимать много энергии. Мне потребуется улизнуть в какой-то момент, чтобы подзарядиться. Иногда я нахожусь в более экстравертном режиме. А иногда — просто прячусь где-нибудь (в ванной, во дворе, в любом тихом и пустом месте), чтобы восстановить силы и побыть здесь дольше, чем обычно.

Брайан Литтл называет место, где мы подзаряжаемся, «нишей для восстановления сил». Порой мы не предоставляем людям достаточно места для отдыха, осмысления идей и взаимосвязей и возвращения к оптимальному уровню мозговой активности. Но без этого люди быстро истощаются, и серендипности в их жизни становится все меньше.

Разумеется, некоторые экстравертные черты серендипности особенно ценны, тем не менее учиться замечать и создавать ее могут и экстраверты, и интроверты. Многие общественные деятели вокруг меня — самые настоящие интроверты, но мы научились выживать в экстравертном мире.

Исследования показали, что экстравертность повышает число счастливых случайностей, когда вы встречаете большее количество людей, когда им нравитесь и когда поддерживаете контакт с ними. Начало этому могут положить простые шаги вроде разговора с незнакомцем в супермаркете или в очереди за кофе. Так могут возникнуть интереснейшие беседы (зато никогда не появится мучительное ощущение «мне следовало заговорить с этим человеком, когда у меня был шанс»). Пока такое поведение не становится навязчивым, оно увеличивает вероятность повстречать кого-то или что-то и после этой встречи изменить жизнь к лучшему.

Познакомьтесь с Кристой Гиори. До сих пор помню, как Криста, в то время исполнительный директор Unilever, заговорила со мной, когда мы стояли в очереди за кофе на TED Global в Эдинбурге. Мы действительно поладили. Два года спустя я получил от нее электронное письмо: Криста собиралась переезжать в Лондон и спросила, не сможем ли мы встретиться за чашечкой кофе, чтобы обсудить лондонскую жизнь. В итоге наша беседа в кафе в Холборне привела к тому, что я присоединился к Кристе на пути создания Leaders on Purpose — ныне всемирной организации. Криста — живое воплощение способности сеять семена серендипности всюду, где бы она ни оказалась, — и она приглашает других людей присоединиться к ней в этом путешествии.

Как-то раз в майский понедельник, невероятно загруженный день, Татьяне Казаковой позвонили с неизвестного номера. Работая в стратегическом консалтинге, где дни тянутся долго, а время стоит дорого (и его всегда не хватает), Татьяна обычно отвечала только на звонки членов семьи или клиентов. И все-таки на этот раз что-то ей подсказало, что стоит взять трубку. Звонивший признался, что попросил ее номер у общего друга, и сказал, что у него есть команда и «невероятно захватывающий проект», который, возможно, мог бы заинтересовать Татьяну как сайд-проект. В тот момент она осознала, что все, что она когда-либо делала, прислушиваясь к интуиции и руководствуясь внутренними интересами, теперь обрело смысл и за возможность, которая ей представилась сейчас, нужно просто ухватиться. Без колебаний она сказала «да».

Звонил ей я — и был очень взволнован, когда положил трубку. Инстинкт Кристы вновь был на высоте. Татьяна присоединилась к нашей команде — сначала только для подготовки отчета и связанного с ним мероприятия по целенаправленному руководству. Но всего за несколько месяцев магнетизм Кристы, а также упорный труд и верность идее привлекли Татьяну на полный рабочий день. Она пошла ва-банк (уволилась с работы и продала свою машину), чтобы стать соучредителем и директором по стратегическому развитию Leaders on Purpose Ltd.

Позже она говорила, что «и представить не могла все последствия того звонка и своего согласия». Татьяна и Криста превратили новорожденный проект в полностью сформировавшуюся организацию. А компания, где Татьяна работала раньше, Horvath & Partners, стала одним из главных партнеров Leaders on Purpose.

Недавнее исследование Ричарда Уайзмана показало, что «везучие» экстраверты, такие как Криста, привлекают других людей и их идеи по целому ряду причин, которые можно свести к нескольким основным: эти люди устанавливают зрительный контакт, часто улыбаются и используют открытые и приглашающие жесты. Уайзман обнаружил, что «везунчики» улыбаются в два раза чаще, чем «неудачники», полностью открываются, используя язык тела, и смотрят прямо в глаза другому человеку, благодаря чему люди им доверяют и ощущают, что «этот счастливчик» им нравится.

Наконец, что особенно важно, с экстравертами легче познакомиться, и они склонны поддерживать контакт с большим числом людей. Идея проста: люди, с которыми мы на связи, тоже поддерживают с кем-то отношения. Поэтому если вы в контакте с сотней людей и каждый из них на связи еще с сотней, то вы, по сути, поддерживаете контакт с 10 000 человек. (Конечно, здесь есть некое допущение: мы считаем, что все эти сотни — разные люди. Но если какие-то люди будут находиться в разных сотнях одновременно, то общее количество будет меньшим. Впрочем, я думаю, вы уловили идею.) Таким образом, всего одно знакомство или мероприятие отделяют вас от 10 000 возможных случайных встреч. А часто всего одной такой случайности хватает, чтобы изменить всю жизнь.

Подытоживая сказанное, я хочу отметить, что серендипность оказывает большое влияние на интровертное поведение. Есть веские причины считать, что она возникает в результате сочетания экстраверсии и интроверсии — и когда речь идет о группе, и если мы говорим об одном человеке. Искра неожиданного возникает благодаря общительности, но при этом серендипность требует внутренней сосредоточенности, внимательного отношения к самому себе и времени. Многие наши мысли и идеи скрыты в глубине сознания. Действительно, самые неожиданные и значимые бисоциации происходят из областей, которые вовсе не очевидны. Порой нужно время, чтобы идея проникла в сознание, а затем оно потребуется и на распознание ее потенциала. Иногда идеи прячутся в спокойных местах — например, в книгах, фильмах или где-то еще. Экстравертные люди часто только выигрывают, если рядом есть интроверт, который помогает им размышлять и связывать мысли и переживания. Например, в случае экстраверта Нахсона Мимрана его вдумчивый брат Арье создает «рефлективную основу», обдумывая потенциальные возможности вместе с ним.

Хотя все черты характера поддаются изменению, не переживайте, если вы все-таки не экстраверт. Можно выбрать те черты, которые лучше соответствуют личности. Здесь важно учитывать, что наша предрасположенность к серендипности зависит от общего эмоционального состояния. Положительные эмоции помогают распознавать возможности, потому что благодаря им мы становимся внимательнее к внешним стимулам и получаем энергию на их рассмотрение. К тому же, расширяя сферу нашего внимания и пространство выбора возможных действий, они улучшают и ускоряют наши реакции на события. На самом деле наше эмоциональное состояние невероятно важно, учитывая, что наши фактические решения (в том числе случайные действия) основаны на инстинктах — причем как на наших собственных, так и на инстинктах других людей. Вы когда-нибудь замечали, как важно сидеть рядом с полным энергии человеком, когда нужно выполнить какую-то работу или вдохновиться, и насколько будет труднее, если рядом с вами кто-то постоянно зевает? Энергия распространяется.

Энергия и социальная алхимия

Таких людей, как Криста, можно назвать «алхимиками серендипности». Они привносят в любое место, где появляются, хорошую энергетику — некое силовое поле, в котором они делятся с другими энергией и идеями. Здесь объединяются физика и духовность.

Из квантовой физики мы знаем, что энергия передается волновым методом. Когда мы воспринимаем электроны как волны, а не как частицы, они воздействуют на куда большее пространство. Это применимо и к нашему взгляду на мир: если мы воспринимаем себя как частицы, то фокусируемся на отдельных элементах — на жизненном опыте, воспоминаниях или на нашем теле. Но мы можем сами стать волнами. Излучать хорошую энергетику не просто приятно, это еще и способ расширить поле серендипности для самих себя и для других людей.

В конечном счете именно энергия лежит в основе нашего существования. Вспомним второй закон термодинамики, который говорит об энтропии: вещи со временем ветшают и разрушаются. Если прогресс не будет нашей постоянной целью, то организации, отдельные люди и даже целые системы могут прийти в упадок. Примером может послужить бизнес, который, казалось, процветал, но со временем восстановился статус-кво с его рутиной, которая подавляла креативность, и в конце концов бизнес обанкротился.

Все это становится еще интереснее на стыке науки и метафизики. Мы можем отнестись к этому скептически, но квантовая физика, возможно, объяснит, почему, фокусируя свою энергию на конкретных результатах, мы можем усилить серендипность: взаимодействие человека с системой может влиять на электрон. Эксперименты показали, что частицы реагируют иначе, когда наблюдатель сосредотачивается на определенном участке пути, по которому может двинуться электрон. Лишь небольшое количество энергетических явлений полезно, энергия часто распространяется в неорганизованных состояниях — поэтому при наличии четкого направления этот передовой рубеж поможет направлять нас к желаемой цели.

Звучит как магия. Но, вероятно, вы все-таки сможете вспомнить примеры из собственной жизни, когда ваш фокус на определенной цели, возможно, притянул ее к вам? Или, может, бывали ситуации, когда все шло точно так, как вы хотели? Часто эта энергия подпитывает сама себя. Люди реагируют на хорошую энергетику. Как в физике для начала реакции необходима энергия, чтобы возбудить систему, так и мы порой нуждаемся в искре энергии, чтобы что-то разгорелось. Ну, или в таких воспламенителях, как Криста Гиори или Нахсон Мимран. Это имеет отношение к более абстрактному — и часто обсуждаемому — «закону притяжения», который утверждает, что мы состоим из энергии и притяжение подобной энергии помогает улучшить благосостояние, отношения и здоровье и принести больше радости в нашу жизнь.

Такие вещи, как синхронность (то есть все эти значимые совпадения во времени), обычно происходят, когда мы вкладываем нашу энергию во Вселенную. Некоторые весьма интересные исследования показали, что люди часто испытывают такие же эмоциональные переживания, как их близкие, — не говоря уж о том, как синхронизируются менструальные циклы у соседок по квартире, или о близнецах, которые часто ощущают, что могут общаться без слов. Если все это действительно так, то мы можем разделять сознание с дорогими нам людьми. Вот уж действительно квантовая запутанность!

Софи Пелтр, французская художница и консультант по наукам о жизни, ощущает подобную связь со своей сестрой. Когда Софи вдруг становится очень грустно, она чувствует, что что-то тревожит ее сестру. И когда Софи ей звонит, оказывается, что сестра действительно чувствует себя несчастной.

Конечно, не стоит объяснять всякие неправдоподобные события квантовым мистицизмом. И все-таки многие духовные практики мира, включая большинство основных религий, основаны на вере в то, что все взаимосвязано и что одни хорошие вещи обязательно приводят к другим. Наука и духовность все чаще говорят об одном и том же.

Кришнаджи и Прита Кришна основали в Индии O&O Academy, которая вдохновила миллионы людей. Основой своего успеха они называют силу осознанности. Есть делание (то есть достижение успеха, установление важных контактов и т.д.), и есть бытие (то есть то, как мы проживаем жизнь). Кришнаджи и Прита Кришна утверждают, что значимые совпадения случаются, когда мы находимся в «прекрасном состоянии» и Вселенная начинает выстраивать закономерности, чтобы воплотить в жизнь наши намерения, а решения возникают словно сами собой.

По некоторым оценкам, в нашей голове проносится от 12 000 до 60 000 мыслей в день, при этом большинство не раз повторяются, а 80% этих мыслей негативные. Кришнаджи и Прита (известная также как Притаджи) экспериментировали с шагами, которые помогают нам перейти из «состояния страдания» в «прекрасное состояние». В основе их системы лежит жизнь с духовным видением, которое, по сути, заключается в том, чтобы создать намерение. Оно сосредоточено на раскрытии внутренней истины — непредвзятом наблюдении за тем, что происходит внутри нас. Мы можем ощущать состояние страдания (например, подавляемый гнев, тревогу, горе) или то самое прекрасное состояние радости. Состояния страдания имеют тенденцию длиться, становясь одержимостью собой.

Даже простое распознавание этого состояния без попыток изменить эмоции поможет нам пробудить то, что Кришнаджи и Прита называют «универсальным разумом». По их словам, нами руководит не только мозг, но и сердце, кишечник и даже позвоночник — и все эти органы обладают разумом. (Некоторые полагают, что воспоминания хранятся в некоторых участках нашего тела — например, в спинном мозге. Мы можем получить к ним доступ и даже изменить то, что хранится в наших клетках.)

Такие практики, как йога, медитация и визуализация, помогают нам прийти к осознанности и научиться отпускать. Тогда мы начинаем решать проблемы, не пытаясь контролировать течение жизни в данный момент (например, находясь в негативном эмоциональном состоянии), а останавливаясь и замедляясь, чтобы принять решение тогда, когда почувствуем себя лучше. Мы учимся не сосредотачиваться на высоких идеалах, а принимать во внимание уникальные обстоятельства. Мы стараемся не концентрироваться на самодовольстве и собственной правоте, а просто присутствовать здесь и сейчас.

Кришнаджи объясняет, как поставил перед собой цель создать экосистему, которая поддерживала бы трансформацию каждого вошедшего в академию человека, помогая всем испытать то, что испытал ее создатель. По его воспоминаниям, меньше чем через месяц после формулировки намерения к нему «начали притекать» ресурсы и люди «и то и дело случались волшебные совпадения». Несмотря на серьезные препятствия, в том числе отсутствие разрешения на строительство, он нашел нужную землю и встретил архитектора, который уловил его идею, — и кусочки мозаики стали складываться. Сегодня, спустя 16 лет, в центр ежедневно приходят тысячи людей. (Несомненно, этому способствует и то, что в семью входит духовный учитель Шри Бхагаван, у которого более 14 млн последователей и который основал связанную организацию. И все же роль серендипности в создании и развитии центра не подлежит сомнению.)

Духовное видение — не то же самое, что цель. Цели, например стратегическое планирование, ориентированы на будущее. Духовное видение — не цель, а состояние, которое вы выбираете для жизни, пока идете к достижению своих целей. В каком-то смысле это важнее всего. Удерживая сосредоточенное духовное видение и проявляя его каждый день, вы будете уделять все меньше внимания обиженному ребенку, который живет внутри большинства людей.

В качестве примера Кришнаджи приводит ролик на YouTube о маленьком мальчике, который говорит маме, что любит ее, но не всегда, а только тогда, когда она дает ему печенье. Наверное, каждый из нас порой бывал таким ребенком. В духовном видении не идет речи о том, что одобряет или порицает общество, и мы не судим себя на этом основании, а просто радуемся. Чувства не могут быть правильными или неправильными — они просто есть. Это довольно расслабленное состояние.

В своей книге «Семь духовных законов успеха» Дипак Чопра — человек, которого любят последователи и ненавидят многие ученые, видя в нем воплощение лженауки, — указывает на значение кармы. Наши действия порождают энергетические силы, которые стремятся вернуться к нам в том же виде.

Научные обоснования этой идеи весьма скудны, и развернулась ожесточенная дискуссия о том, как научные концепции бывают превратно поняты или неправомерно использованы с учетом того, что их данные обычно собраны самостоятельно или вовсе не подтверждены. Но мы можем вдохновляться теми из них, которые, как нам кажется, согласуются с закономерностями, наблюдаемыми в других областях, — например, такими, как положительное влияние энергетических потоков и аффирмаций. Однако здесь крайне важно отметить следующее: структурные ограничения могут помешать испытывать серендипность, но при этом мы никогда не должны утверждать, что кто-то сам виноват в «привлечении» противоположного результата — например, тяжелой болезни. Жизнь слишком сложна, а мы слишком хрупкие.

В течение жизни я постоянно получал напоминания о том, что все может вдруг обернуться к худшему, даже несмотря на то, что происходит много серендипных событий. Мой брат, как и я, чуть не погиб в автокатастрофе. Когда я был ребенком, моя мама едва не умерла от энтероцеле. А мой отец умер бы из-за сердечного приступа, если бы врачи скорой помощи фантастически быстро не доставили его в госпиталь. Хрупкость жизни — вот что помогает нам быть благодарными за каждый день, который мы проводим вместе.

Конечно, иногда в таких ситуациях нам везло. Но удача подвела, когда мой юный двоюродный брат утонул в море (хотя прекрасно плавал) или когда бывший одноклассник покончил с собой из-за душевной болезни.

У всех нас бывают периоды грусти и даже отчаяния. Но серендипность может сделать нашу жизнь более радостной, полноценной и успешной. Даже тогда, когда все совсем плохо, оптимизм в духе «стакан наполовину полон» в самом деле помогает нам стать лучше и быстрее. В RLabs даже есть «человек-хайп», который на жестких встречах повторяет своими словами то, что уже сказали члены клуба. Таким образом он усиливает сообщение и придает людям энергии даже тогда, когда тяжело и кажется, что весь мир против них.

Сила несовершенства

В нашем путешествии важным моментом может стать смирение и принятие своей уязвимости. Чтобы серендипность могла случиться, порой приходится преодолевать свое стремление к совершенству и полному контролю.

Хьюберт Джоли, председатель и бывший гендиректор Best Buy, ссылаясь на собственный опыт, рассказал, что те, кто верит в тотальный контроль, обычно не просят о помощи в ситуациях, когда находятся просто не в состоянии что-то предпринять. А если кто-то другой сделает что-то не так, то это он представляет собой проблему. Не самый гуманный способ прожить свою жизнь. И наоборот, если человек принимает свое собственное несовершенство, а также слабости и уязвимость других людей, он скорее отнесется к непредвиденным событиям спокойно. Никто не совершенен, и это нормально. Надо фокусироваться не на чьих-то недостатках, а на ситуации. По опыту Хьюберта, «именно в такие кризисные моменты действительно можно добиться перемен».

Это же относится и к тем случаям, когда другие возлагают на нас обязанность быть совершенными, как в примере Даниэль Коэн Энрикес. Даниэль, предприниматель и влиятельный инвестор, политический аналитик в прошлом, поделилась со мной своим опытом работы в самом начале карьеры. У нее был ужасный начальник, который порой испытывал сильные приступы гнева. Он был из тех людей, которые приписывают достижения команды себе, а в любых неудачах винят всех остальных.

Когда Даниэль присоединилась к команде, из-за токсичной рабочей среды около трети сотрудников уволились или находились в отпуске по болезни. Даниэль очень старалась и вскоре переутомилась. Однажды вечером пятницы, в половине восьмого, она собиралась уйти с работы, но ее начальник обнаружил опечатку во внутреннем отчете, опубликованном организацией в тот день. Даниэль вспоминает: «Его глаза округлились, он ударил по клавиатуре, швырнул упаковку скрепок в стену и заорал что есть сил: "Здесь НИКТО НИ НА ЧТО не годится!" У меня сердце ушло в пятки. Я делала все, что могла, чтобы проявить себя. Эту конкретную ошибку допустила не я, но его реакция означала только одно: я никогда не буду достаточно хороша».

Наконец покинув офис, Даниэль поспешила домой, но опоздала на электричку буквально на полминуты и «рухнула прямо на платформу, чувствуя себя никчемной». Она понимала, что нужно что-то менять, но что она могла поделать? Поговорить с начальником в понедельник? Не похоже, что это как-то поможет. Уйти и стать безработной? Тоже не вариант. И тут на платформу поднялся ее знакомый. Он работал в одной из самых влиятельных организаций города, в некотором роде конкурирующей с ее компанией: «Все хотели устроиться туда, но я даже не отважилась подать заявление». Даниэль вспоминает: «Когда я спросила его, как дела, он рассказал, что недавно появился интересный проект и в команду срочно требуется новый сотрудник. "Есть кто на примете?" — спросил он».

Уже во вторник Даниэль прошла собеседование, а в пятницу получила эту работу. Более того, это была одна из самых высокооплачиваемых должностей, которые она когда-либо занимала. Ее новый босс был замечательным руководителем: доброжелательным, целеустремленным и хорошо разбирающимся в своем деле. Он открыл перед Даниэль многочисленные возможности карьерного роста и по сей день остается ее наставником.

В момент неудачи Даниэль казалось, что она на дне. Но теперь, оглядываясь назад, можно увидеть, что на самом деле в это время случилась серендипность.

И Даниэль, и Хьюберт осознали, что серендипность часто случается в те моменты, которые другие люди могли бы назвать кризисными, — но, принимая несовершенство происходящего, мы позволяем случиться тому, что ведет к положительным результатам.

Расслабьтесь!

Люди не статичны. Мы все меняемся в зависимости от нашего окружения, обстоятельств, приоритетов. Мы разные, и каждый из нас может быть восприимчивым или невосприимчивым в разное время.

Например, потому, что существует стресс. В адаптированном морпехами выражении древнегреческого поэта Архилоха о том, что в гуще сражения вы не подниметесь до уровня своих ожиданий, а опуститесь до уровня своей подготовки, есть некоторая доля правды. Почти все наши когнитивные искажения ослабевают при стрессе, когда наше тело переходит в состояние «бей или беги» и полагается исключительно на инстинкты без ручного тормоза, который Даниэль Канеман назвал Системой 2 (медленный и контролируемый способ мышления). Стресс часто приводит к поспешным решениям, излишней оперативности и возвращению к привычкам. Свои худшие решения я принимал, когда ощущал себя загнанным в угол и находился в режиме «бей или беги».

Везучие люди обычно более расслабленны. Тревожность мешает нам хвататься за новые возможности. В одном эксперименте Ричард Уайзман раздал людям газеты и спросил, сколько там фотографий. У большинства участников ушло около пары минут на быстрый подсчет, причем некоторые даже успели пересчитать снимки дважды. Но все они пропустили заголовок на второй странице: «В этой газете 42 фотографии». Никто не увидел его, потому что участники эксперимента слишком сильно сосредоточились на подсчетах. К тому же они упустили возможность выиграть сотню фунтов — другая большая реклама в газете гласила: «Прекрати считать и скажи организаторам эксперимента, что увидел эту надпись, — и ты выиграешь £100». Но опять же, все участники были слишком заняты поиском фотографий. Когда позже Уайзман спросил, не заметили ли они в газете чего-то необычного, участники посмотрели на нее иначе и сразу же заметили эти сообщения. При этом сосредоточившись на конкретной задаче (причем чересчур сильно), участники упустили ценную информацию.

Пока в наших организациях царит культура постоянного напряжения, а люди слишком стараются не потерять работу и попасть на все возможные встречи, весьма вероятно, что мы будем упускать серендипность. (В условиях бедности стресс и тревога могут проявляться еще сильнее, и это, в свою очередь, тоже может негативно сказываться на принятии решений.)

И все же, хотя комфортное душевное состояние очень важно, бывает и так, что дискомфорт и давление могут стать источником достижений. Но, как всегда, на все влияет общий баланс.

Кроме того, работы о взаимодействии мозга и тела показали, что изменения в пищеварительной системе и сердечной деятельности связаны с выражением лица. Физиология оказывает существенное влияние на психологические переживания и поведение человека. Поэтому нет ничего удивительного в том, что мягкий голос и приветливое выражение лица также влияют на наши чувства, а также в том, что моменты, когда нас игнорируют, могут заставить нас тревожиться и бояться или даже довести до нервного срыва. Аналогичным образом, день, когда умирает ваша собака или вам делают операцию, вряд ли станет лучшим временем для серендипности.

Многие люди получают значительные преимущества, успокаивая ум с помощью медитации и/или йоги. В этих практиках мы развиваем умение присутствовать в моменте, а это увеличивает шансы на серендипность, которая расцветает благодаря внимательности (и, если уж на то пошло, на однозадачности вместо распыления на множество дел).

Тот факт, что в разное время мы находимся в разных состояниях (и обладаем разным уровнем энергии), означает, что в определенные моменты мы более восприимчивы к идеям, чем в другие. Очень важно находить людей в правильный момент, когда они открыты для нас, а не пытаются спрятаться в свою раковину.

Это верно и в отношении различных этапов жизненного пути: если вы только что окончили школу, подошли к концу важного отрезка жизни или продали свою компанию и раздумываете, чем бы заняться дальше, то вы более открыты неожиданным поворотам событий. То же самое относится и к бизнесу. Есть время для серендипности, а есть — для сосредоточенной работы.

Конечно, выбор не всегда зависит от нас, тем более если мы боремся за выживание (особенно в финансовом отношении), но и в этих обстоятельствах нас может огорошить серендипность. Часто она возникает именно тогда, когда мы меньше всего ее ждем. Оставить все ожидания за дверью — хоть офиса, хоть вечеринки — вот что откроет нам самые волшебные моменты.

Таким образом…

Серендипность более вероятна, когда мы внимательны к выявлению потенциальных триггеров и соединению точек и имеем представление о том, с чем связать серендипный момент. Речь о том, чтобы видеть связи там, где другие не видят ничего, — и это легче сделать, когда мы действительно хотим к чему-то прийти. Мы можем приобрести чувство направления множеством способов — имея глубокое чувство цели, находясь в духовном поиске, руководствуясь своими принципами или экспериментируя. Ориентироваться нам поможет развитие информированного внутреннего чутья.

Вот почему упражнения на серендипность в этой главе сфокусированы именно на развитии глубокой эмоциональной базы и мотивации к серендипности.

Тренировка серендипности: закладываем фундамент

1. Запишите, чем вы дорожите больше всего на свете. Какие темы приходят вам на ум? Есть ли некий доминирующий паттерн, или, может, некий энтузиазм, или чувство направления, которое вы замечаете только теперь, оглядываясь назад? Начните экспериментировать с возможными полярными звездами — и это впоследствии поможет вам соединять точки.
2. Уделяйте по 10 минут в день медитации или мантрам. Можете начать с простого. Сядьте на удобный стул или подушку, расслабьте ладони и положите их на бедра. Сделайте четыре глубоких вдоха и выдоха и медленно повторяйте про себя: «Пусть я найду ответы на свои вопросы. Пусть я найду нужные решения. Пусть моя жизнь будет прекрасна. Пусть жизнь людей, которых я люблю, будет прекрасна». Также руководство по медитации вы можете найти в разных приложениях, таких как Calm или Headspace.
3. Окружите себя людьми, обладающими позитивной энергией. Определите двух-трех человек, рядом с которыми ваше настроение улучшается и с которыми вы хотите проводить больше времени. Пригласите их на чашечку кофе.
4. Вплетите в свою жизнь благодарность. Можете использовать дневник благодарностей или приложения для смартфона, например Gratitude. Или можно добавить благодарности в ежедневный распорядок — например, каждый вечер называть за ужином три вещи, за которые вы сегодня благодарны.
5. Каждую неделю пишите три сообщения с благодарностью людям, которые положительно повлияли на вашу жизнь. Доказано, что такие благодарственные записки оказывают удивительно сильное воздействие как на отправителя, так и на адресата.
6. Маленькими шажками начинайте проявлять настоящего себя. Джорджи Найтинголл — создательница объединяющей людей организации Trigger Conversations — использует для этого весьма необычный метод. Когда кто-то спрашивает, как дела, она старается отклониться от шаблона и сказать что-то искреннее и неожиданное — например, «на 6,5 из 10», «нехватка кофеина» или «любопытно». Попробуйте это сделать. Люди удивятся, но при этом будут заинтригованы вашей нестандартностью и наверняка захотят завязать беседу.
7. Тренируйте экстраверсию. Заговорите с человеком в очереди за кофе, начните устанавливать контакт с другими людьми, улыбаясь глазами. Попробуйте завязать беседу с незнакомцем на вечеринке. Допустите позитивное намерение: у каждого свои проблемы и своя борьба. Помните о бритве Хэнлона — не предполагать злой умысел в том, что можно объяснить невнимательностью. Когда мы допускаем положительные намерения, то избегаем негативных замкнутых кругов и самоисполняющихся пророчеств. Предположите, что люди на самом деле не прочь поговорить. Даже если поначалу они отреагируют странно, возможно из-за удивления, в конце концов разговор завяжется.
8. Запишите 20 своих стремлений и из этого списка выберите пять важнейших. Мы склонны уделять слишком много внимания своим амбициям и упускать из виду наши стремления, но успех означает сосредоточение не только на том, что мы хотим делать, но и на том, кем мы хотим быть. Задайте себе вопрос: «Как этот выбор скажется на формировании моей личности?»
9. Примите решение о двух обязательствах (например, «по понедельникам я буду обедать с любимым человеком»). Выберите кого-то, кто станет вашим партнером и поможет сдержать обязательство, поделитесь идеей и договоритесь, что будете отчитываться о выполнении.
10. Организуя корпоратив, поездку какого-то сообщества или семейное мероприятие, подумайте о пяти конкретных действиях или моделях поведения, которые отражают ценности вашей организации, сообщества или семьи. Может ли каждый участник этой группы рассказать конкретные истории о том, как именно эти ценности выражаются в его повседневной жизни?
11. Если вы родитель, то можете попробовать использовать этот же подход со своими детьми. Например, попросите их за ужином поделиться историей о том, кто отражает какую-то его ценность (может быть, они расскажут историю ребенка, который был к ним добр в школе, — или как они сами были добры к кому-то еще).