Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Случай благоприятствует лишь подготовленному уму.
Луи Пастер
Люди с серендипным мышлением не родились везунчиками. Они развивали удачливость множеством способов — включая формирование особого взгляда на мир.
Занимаясь поисками методов лечения сердечных заболеваний, в том числе стенокардии, британские исследователи Питер Данн, Альберт Вуд, Эндрю Белл, Дэвид Браун и Николас Террет никак не ожидали, что при проверке текущего состояния пациентов их будет приветствовать… некая выпуклость. Предполагалось, что препарат силденафил поможет лечить стенокардию, но пациенты мужского пола испытали кое-что еще: эрекцию полового члена. Ученые были обескуражены.
Что бы сделали большинство людей в такой ситуации? Возможно, просто приняли бы к сведению побочный эффект, который заставил их сконфузиться, или просто проигнорировали бы этот факт? А может, они разработали бы другой способ лечения стенокардии, который не оказывал бы непреднамеренного воздействия? Трое ученых не последовали ни одному из этих вариантов, зато увидели возможность создать лекарство для эректильной дисфункции. Так появилась «Виагра». Исследователи соединили точки, и это привело к созданию одного из самых успешных препаратов всех времен.
Как язвительно заметил Луи Пастер, «случай благоприятствует лишь подготовленному уму» — и это очень похоже на правду. Исследования в области когнитивных наук и менеджмента показали, что в основе способности замечать неожиданные события лежит внимательность. Именно она помогает находить то, что мы не искали специально, и в процессе выявлять ранее упущенные возможности. Например, печенье с кусочками шоколада появилось на свет, когда домохозяйка Рут Уэйкфилд однажды случайно испекла его вместо обычного — и так заложила начало миллионной индустрии.
Наблюдательность (или, иначе говоря, бдительность) может коренным образом изменить то, как мы видим и воспринимаем мир. Это верно как для изобретения печенья с кусочками шоколада, так и для наших повседневных действий.
Изабель Франклин (имя изменено) рассказала мне о своем муже, фармацевте из немецкого Фрайбурга. В лаборатории его учили обращать внимание на детали, которые не вписываются в общую картину. В результате «он смотрит на мир глазами ребенка — или даже детектива. С ним постоянно происходят серендипные моменты!». Я спросил, как часто серендипность происходит в ее жизни, и Изабель ответила: «В последний раз она произошла, когда я повстречала своего мужа». Как могут двое людей, живущих одной и той же жизнью, иметь настолько разный опыт серендипности?
То, как мы смотрим на мир, и то, как мы его воспринимаем, — важнейшая характеристика нашей способности обнаруживать и соединять точки. Мы должны быть внимательными к потенциально значимым триггерам серендипности и всегда быть готовыми осмыслить их. Неподготовленный ум отмахивается от необычных событий и часто упускает из виду серендипность. Если мы не бдительны и наш ум не готов заметить полезную аномалию или инсайт, то мы не просто упустим возможную серендипность — к худшему изменится и наш способ восприятия окружающего мира.
Вы воспринимаете окружающий мир как полосу препятствий или череду возможностей? Оправдываете ли вы свои неудачи обстоятельствами и ограничениями? А может, вы внимательны к вероятной серендипности, которая даже в самых сложных обстоятельствах может привнести в жизнь так много радости, волнения и успеха?
За последние 10 лет мы с коллегами провели ряд исследований в условиях ограниченных ресурсов — то есть при нехватке финансов или недостатке квалификации. Во время работы мы встретили многих людей, которые активно творили собственную удачу, невзирая на очевидные ограничения среды (и у таких людей на удивление много общего с успешнейшими людьми мира).
Один из этих людей — Юсуф Ссиссанга. Он родился и вырос в Уганде и подростком переехал в Танзанию — то есть в страну, где большинство населения живет за чертой бедности. Можно сказать, что в лотерее рождения все шансы были против него. По меркам экономически развитых западных стран, учитывая материальные ресурсы и жизненные перспективы, он находился в тяжелом положении.
Люди (обычно белые) с индустриального Запада с благими намерениями посещали местные общины и спрашивали, в чем те «нуждаются» и как им «помочь». Это автоматически ставило общину Юсуфа в положение потенциальных благополучателей или, хуже того, выставляло их пассивными и беспомощными жертвами обстоятельств. Эти рамки сдерживали местный предпринимательский дух и только укрепляли привычку к подаяниям. К сожалению, некоторые западные неправительственные организации все еще поощряют такой подход.
Но южноафриканское социальное предприятие Reconstructed Living Labs (RLabs) кардинальным образом изменило этот подход, который только загоняет в рамки. Люди из RLabs решили, что хватит фокусироваться на ограничениях. Вместо этого они обратили внимание на те ресурсы, которые еще не были открыты и оценены (например, на изобретательность бывших наркоторговцев), и с их помощью пересмотрели свои возможности. Вопрос не в том, что может случиться с местными жителями, а в том, что они сами могут создавать и как развиваться. Благодаря ряду собраний и тренингов, как онлайн, так и офлайн, этот подход получил широкое распространение.
В результате теперь Юсуф и его команда ищут в округе неиспользуемые местные активы и возможных партнеров, а затем определяют, какое им можно найти применение. Например, заброшенные гаражи становятся учебными центрами. И я просто поражен тем, что речь идет не столько о прагматическом подходе, сколько о новом образе жизни.
По мнению Юсуфа, проблема большинства внешних партнеров заключалась в том, что они хотели знать о «нуждах» местных жителей, а если он начинал рассказывать об активах общины, они отказывали в финансировании. Вследствие этого люди рисовали картину нуждающегося общества и постепенно сами в нее поверили. После обучения в RLabs Юсуф и его команда перестали действовать таким образом — и с этой точки зрения мир для Юсуфа стал выглядеть совсем иначе.
Приняв установку, что ограничения ресурсов в некоторой степени создает социум, Юсуф взял удачу в свои руки и начал сам творить свою судьбу. Теперь, по его словам, он испытывает серендипность «все время». Например, он то и дело знакомится с новыми людьми, которые затем сотрудничают с ним в его проектах.
Как он встал на этот путь благодаря RLabs? Эта организация возникла в Бриджтауне — местечке в кейптаунском районе Кейп-Флэтс. Округа «славится» домами в аварийном состоянии и высоким уровнем преступности. Чтобы выявить потребность сообщества в эмоциональной поддержке, команда жителей Бриджтауна во главе с основателем RLabs Марлоном Паркером разработала сеть контактов на основе мобильных телефонов. С ее помощью люди, нуждающиеся в консультации, связывались с другими местными жителями. Со временем RLabs все больше помогала общине работать с немногочисленными доступными для них ресурсами и разработала простые учебные модули, благодаря которым люди учили друг друга использовать социальные медиа в позитивном ключе. Например, они могли рассказать, как поделиться своей историей онлайн и общаться с единомышленниками со всего света.
Сегодня штаб-квартира RLabs содержит учебный центр, предлагающий доступные курсы по полезному использованию социальных сетей и смежным темам, инкубатор предприятий, который помогает стартапам и поддерживает новые компании, и консалтинговое подразделение, специализирующееся на консультировании компаний и правительств по таким вопросам, как вовлечение местных сообществ. Многие организации дополняют свои службы компонентами подхода RLabs и внедряют этот подход в своих районах. Так формируется новый узел, или хаб. Простая модель обучения и тренировки навыков RLabs теперь действует более чем в 20 местах по всему миру и помогает десяткам тысяч людей. Чтобы расширить возможности на местах, организация использует по-новому уже имеющиеся материальные и человеческие ресурсы — например, такие, как упомянутые выше перепрофилированные гаражи или обнаруженные таланты (например, способности людей, которые раньше считались неквалифицированными).
Марлон Паркер вырос в Кейптауне во времена апартеида, когда из-за социального неравенства и высокого уровня безработицы в его общине возросло количество местных банд и повысился уровень преступности. Проведя детство в неполной семье, с младшим братом — членом банды, он решил изучать информационные технологии, чтобы улучшить свою жизнь. Как только Марлон научился пользоваться компьютером, он начал обучать этому своих сокурсников, чтобы поддерживать семью на средства, которые получалось заработать. Он понимал, что жители Бриджтауна утратили надежду на перемены к лучшему и что решение многих проблем находилось в руках этих людей. Нужно было только дать им это осознать.
Организация RLabs началась с идеи, что если можно изменить жизнь одного человека, поделившись с ним обнадеживающей историей, а затем вдохновить и других, то это уже приведет к реальным переменам. И сама RLabs появилась во многом благодаря эксперименту и случайности. Когда отчим Марлона, местный пастор, попросил его давать компьютерные уроки местным жителям, тот осознал, что цифровые технологии могут стать для людей эффективным способом рассказывать свои истории. Все быстро закрутилось, люди развивали умения и навыки с помощью социальных сетей, и вскоре уже целые компании учили других использованию таких платформ.
Основная идея заключается в том, чтобы извлекать максимум пользы из всего, что есть в распоряжении (и из всех). Благодаря этому подходу люди, которые раньше считались нетрудоспособными, теперь действительно стали важны — и у них получалось изменить свою жизнь. Максимальное использование любых доступных материалов — бриколаж — можно применить не только к предметам, но и к навыкам и людям. В Кейп-Флэтс примером могут послужить бывшие наркоманы и драгдилеры, которые стали ценными членами общества, когда поделились историями своего выздоровления от зависимости и стали помогать в этом другим.
В итоге в сообществе произошел сдвиг парадигмы. Вместо мыслей о том, чего не хватает (денег или квалификации), люди сосредоточились на доступных ресурсах и извлечении максимума из каждой ситуации. Бывшая наркоманка теперь может представить себя учительницей в будущем — она видит, как другие люди с таким прошлым приобретают профессию, и у нее есть место, где можно учиться. Ее воспринимают уже не как обузу, а как важного члена сообщества. Теперь она человек, способный обратить везение себе на пользу и создать новое будущее. Серендипность находится в пределах ее досягаемости.
Партнер RLabs резюмировала для меня свое понимание: вещи будут происходить сами собой, надо только вдохновить людей и вернуть им чувство собственного достоинства. Для них это противоположность прежней позиции жертв обстоятельств, которые все время в чем-то нуждаются.
Переход к мышлению, ориентированному на возможности, открывает невиданные перспективы. Если взять все, чем мы обладаем сегодня, взглянуть на это по-новому и соединить с другими предметами, навыками, людьми или идеями, то это часто приводит к еще более невообразимым идеям и инсайтам и, как продемонстрировал пример RLabs, к глубоким изменениям в мировоззрении.
Теперь в RLabs постоянно происходит серендипность, а компании и правительства по всему миру используют подобные методы. Так, большой южноафриканский банк, который планировал сократить персонал и продать часть офисных помещений, теперь рассматривает бывших кассиров как потенциальных финансовых инструкторов, а офисы — как площадку для центров обучения. Бывшие пассивы превратились в активы.
В своих исследованиях я познакомился со многими людьми и организациями, похожими на Юсуфа и Марлона. Некоторые из них сталкивались с серьезными структурными ограничениями и проблемами, которые казались непреодолимыми. (Но порой они действительно неразрешимы, и мы ни в коем случае никому не вменяем в вину их сложные обстоятельства!)
Как бы там ни было, многие люди и компании, подобно Юсуфу в Танзании и RLabs в ЮАР, начали творить собственную удачу, когда стали обращать внимание на возможности вокруг. Тем самым они преобразили ситуацию, совершив переход от пассивности и бессилия к активности и возможностям.
Возможно, я показал развитие чуткого к серендипности мышления как что-то простое, но на деле это нелегко, особенно пока мы еще сомневаемся в этом образе мышления — или если наше окружение враждебно относится к новым идеям. И все же, несмотря на трудности, предложенные в этой книге четкие шаги помогут сделать ум открытым и готовым к неожиданному и поспособствуют развитию серендипности.
В ходе многолетнего исследовательского проекта мы обнаружили, что разработанный RLabs ряд простых практик успешно формирует мышление, при котором серендипность расцветает. RLabs предоставляет партнерам простые эмпирические правила, с помощью которых они обходятся своими силами в самых разных условиях. Именно благодаря этому организация, постоянно расширяя охват, справлялась со всем силами небольшой команды.
Например, подход к составлению бюджета основан на вопросах вроде «Действительно ли этот пункт можно назвать существенным?». Если ответ утвердительный, следующий вопрос будет таким: «Есть ли у кого-нибудь здесь возможность достать этот предмет без необходимости его покупать?» Если возможности нет, стоит спросить: «Вы знаете кого-то, кто может его раздобыть?» Если и сейчас ответ будет отрицательным, есть еще один вопрос: «Существует ли более дешевая альтернатива?» И только после отрицательного ответа на все эти вопросы необходимый предмет приобретают. В основе этого подхода лежит осознание того, что часто мы ищем новые ресурсы, несмотря на то что под рукой есть альтернатива, которая может сработать ничуть не хуже.
В случае Юсуфа для изменения склада ума и помощи в работе команда RLabs взаимодействовала с ним как лично, так и по Scape, использовала прием сторителлинга и передавала несложные и недорогие практики и инструменты, включая простое руководство по социальным сетям.
Вы можете подумать, что RLabs — исключение, но наши исследования продемонстрировали, что похожие закономерности могут быть справедливы также для официантки из Лондона, художника из Европы и генерального директора компании из Fortune 500 в США. Эти уроки применимы практически в любой сфере, будь то повседневная жизнь, схемы стажировки, программы поддержки бизнеса, инкубаторы предприятий или даже целые организации.
Перестав зацикливаться на нехватке ресурсов и сосредоточившись на помощи другим, мы увидим, что вместо ждущих помощи бедняков или тревожащихся о бюджете сотрудников перед нами появятся вдохновленные люди, которые начнут творить свою удачу, стоит им обрести чувство собственного достоинства.
Такое переосмысление помогает создать серендипность, поскольку поощряет людей замечать потенциальные события и ситуации и чувствовать, что они могут ими воспользоваться, выявив триггеры и соединив точки. В основе этого — изменение образа мышления и практика. Как только мы перестаем ждать, что удачная возможность громко заявит о себе, мы осознаем, что возможности окружают нас всегда, нужно только сохранять открытый ум и не ограничивать себя шаблонами и рамками.
Если мы не принимаем структуры и ограничения как должное, то смотрим на мир другими глазами. Мы начинаем видеть мосты там, где другие видят пропасть.
Как же приучить себя действовать так в повседневной жизни?
Начинать стоит с небольших изменений в образе действий — например, можно воспринимать сложные ситуации не как проблему, а как возможность чему-то научиться. Многие из нас, включая меня самого, не раз сталкивались с тяжелыми жизненными ситуациями, которые в моменте представлялись кризисом, но в итоге помогли нам стать теми, кто мы сейчас. Наша важная задача — не рассматривать такие ситуации как что-то негативное, что нас сдерживает, а фокусироваться на возможности их разрешения.
Если считать автомобильную аварию исключительно неудачей, то и вывод из нее можно сделать лишь один: не повезло. Если мы воспринимаем плохое решение как определяющее нас, именно оно и будет всегда нас определять. Я до сих пор вспоминаю решение, которое считаю одним из худших в своей жизни: однажды я решил принять инвестиции от одной организации вопреки мнению соучредителей. В тот момент моя голова велела действовать, поскольку на бумаге это выглядело единственным относительно стабильным вариантом в ситуации непростой с точки зрения финансов и определения дальнейшей стратегии. В то же время интуиция подсказывала мне этого не делать. Инвестиции имели недолгий положительный эффект, но потом и впрямь оказалось, что ожидания инвесторов отличались от курса соучредителей и руководства, что привело к болезненному разрыву отношений с организацией, в которую были вложены средства. Особенно все это было неприятно для соучредителей, с самого начала предрекавших, что инвестиции — неверный путь.
Довольно долго я осуждал себя за принятое решение. Я даже начал судить себя по этой ошибке и позволил ей определять, кто я есть. При этом мне не хотелось обсуждать все это с коллегами, поскольку я испытывал когнитивный диссонанс и не мог разобраться в самом себе. Сегодня я по-прежнему не горжусь этим решением и, если бы ситуация повторилась, вероятно, поступил бы иначе (ретроспективный отказ от предубеждения). Однако я понял кое-что еще: это был один из редких случаев, когда я положился не на то, что ценю больше всего в жизни, — желание поступать «правильно», — а на то, что лучше выглядело в электронной таблице, — и это привело к болезненному опыту.
То, что я воспринял как экзистенциальную ситуацию на личном и организационном уровне, оказалось захватывающей возможностью чему-то научиться. Этот случай помог мне понять, как проявлять больше эмпатии к людям, которые сталкивались с подобными решениями, а также научил меня тому, что «черных» или «белых» решений просто не бывает. Я начал по-другому воспринимать мир. Когда я сталкиваюсь с кризисами сегодня, то вспоминаю ту ситуацию, пытаюсь собрать всю возможную информацию, а затем обращаюсь к тому, что называю «информированным внутренним чутьем». Таким образом я чувствую себя спокойнее, у меня есть ощущение, что все так или иначе наладится, даже если прямо сейчас так не кажется. Еще я более четко осознал, что влияет на мои решения, и теперь прекрасно знаю о том, что если я не честен сам с собой относительно страхов и желаний, то мной легче манипулировать.
Как сказал Ричард Уайзман, «если случилось что-то плохое, смотрите в будущее». Осознав, что самые сложные ситуации могут стать ценными жизненными уроками, теперь я спрашиваю в ситуациях, которые кажутся мне действительно непростыми: «Будет ли это по-настоящему важным спустя 10 лет? Если нет, зачем так тревожиться? Если да, то как я могу прямо сейчас повлиять на ситуацию таким образом, чтобы она превратилась в возможность чему-то научиться?» Когда мне надо приободриться, я часто вспоминаю цитату, с которой меня познакомила Грейс Гульд, основательница Школы цифровой эры (School of the Digital Age — SODA). Ее версия знаменитого высказывания Джона Леннона звучит так: «В конце концов все сработает, а если пока не работает — значит, это еще не конец!»
Еще один подход, который предлагает Уайзман, заключается в том, чтобы исследовать альтернативные варианты развития событий, то есть то, что могло бы произойти (мы вернемся к этому в главе 9). В результате автомобильной аварии, о которой я рассказал ранее, я мог остаться парализованным или даже умереть; без дополнительных инвестиций мы бы уже в самом начале оказались в финансовом кризисе и т.д. Уайзман рассказывает об интересном эксперименте. Его исследовательская команда представила людям, считающим себя «везунчиками» или «неудачниками», следующий сценарий: «Представьте, что вы находитесь в банке. Вдруг врывается вооруженный грабитель, стреляет и попадает вам в плечо. Ранение нельзя назвать серьезным, и вам удается спастись». Люди, идентифицирующие себя как «неудачники», говорят, что с ними «постоянно случается» нечто подобное и это просто очередная неудача в целом ряду несчастных случаев. «Везунчики» же осмысляют эту ситуацию как то, что могло закончиться намного печальнее: «Пуля могла убить меня» или «Меня могли ранить в голову».
Что же происходит?
Везучие люди склонны выбирать альтернативные сценарии, которые могли иметь худшие последствия. Невезучие же в качестве альтернативных называют более удачные сценарии и, ко всему прочему, утверждают, что это «история всей моей жизни». Кроме того, «везунчики» чаще сравнивают себя с теми, кому повезло меньше (например, с человеком, которого все-таки убили во время ограбления), тогда как «неудачники» обычно сравнивают себя с теми, кто оказался удачливее (например, с людьми, которые вообще не пострадали).
В общем, мысли человека в итоге развиваются по нисходящей или восходящей спирали: невезучий человек приводит себя в отчаяние сравнением с теми, кто оказался в лучшем положении, в то время как удачливый предпочитает сравнивать себя с теми, кому еще хуже, и смягчает собственное невезение. Угадайте, кто из них, по всей вероятности, чаще будет испытывать серендипность в своей жизни?
Эксперименты Уайзмана также продемонстрировали, что невезучие люди склонны полагаться на неэффективные способы избавиться от невезения, вроде суеверий или обращений к гадалкам. В свою очередь, везунчики склонны брать все под контроль и часто задаются целью найти первопричину проблемы, чтобы извлечь урок из ситуации. Отношение к происходящему отражается в речи: если мы говорим что-то вроде «Это случилось со мной», то осмысляем произошедшее как пассивное усилие и становимся покорными жертвами судьбы. Но стоит сосредоточиться на элементах, которые действительно можно контролировать, как мы становимся кузнецами своей удачи.
Стоит подчеркнуть, что базовый уровень серендипности будет сильно различаться у ребенка, рожденного в привилегированной семье из развитой страны, и малыша, появившегося на свет в нищем Кейп-Флэтс. И все же наше исследование (как и многие другие) показало: несмотря на разный начальный уровень и на то, что структурные ограничения (например, динамика власти) часто становятся существенной проблемой (иногда полностью лишая человека возможностей возникновения серендипности), собственную серендипность могут создать самые разные люди — от бывшего драгдилера в ЮАР до руководителей мирового уровня. Эти люди не умнее других, но они иначе смотрят на мир и благодаря этому чаще принимают лучшие решения и испытывают больше серендипности.
Таким образом, наше восприятие ситуации — особенно когда она кажется настоящим невезением — имеет решающее значение. Существует множество способов развивать эмоциональные и когнитивные основания, чтобы создать новый способ восприятия. Это такие методы, как медитация, расписывание абстрактной задачи (или даже страха) на конкретные действия, фокусирование внимания на положительных аспектах ситуации и сопутствующее понижение риска негативных. Множество интересных экспериментов продемонстрировали, что самоисполняющиеся пророчества особенно хорошо применимы к нашему способу восприятия мира: когда мы думаем, что все будет хорошо, то часто все действительно становится хорошо — но также верно и обратное. Мы буквально воплощаем в жизнь то, что говорим.
Начать воспринимать каждую ситуацию (а главное — каждую беседу) как возможность испытать серендипность — это активное решение. Слушая людей, можно размышлять о том, как сказанное ими относится к вашей или чьей-либо еще области интересов, даже если эти предметы кажутся далекими друг от друга. Основываясь на идеях других людей, вместо того чтобы пытаться «конкурировать» с ними, мы учимся соединять точки для себя и других (см. главу 5).
Возьмем в пример Шаа Васмунд — бизнес-леди и автора бестселлеров, удостоенную ордена Британской империи. Шаа росла в семье со скромным достатком, но смогла поступить в Лондонскую школу экономики и политических наук и параллельно с учебой работала в McDonald's. Во время учебы она выиграла конкурс, который проводил один журнал, и получила возможность взять интервью у Криса Юбенка, британского чемпиона мира по боксу. Во время интервью они нашли общий язык, и Юбенк, к удивлению Васмунд, даже предложил ей стать его представителем по связям с общественностью. Она согласилась и со временем построила весьма успешную карьеру в боксерском пиаре — без какого-либо опыта работы в этой области. В итоге она основала собственную фирму в Лондоне и, помимо прочего, руководила производством в компании Dyson.
Я находил такого рода серендипные события в историях многих успешных людей. Все дело в том, что эти люди оказываются в некой ситуации с определенным намерением (в данном случае — взять интервью у боксера для публикации), но остаются открытыми для неожиданного. Часто именно в подобных ситуациях и происходит серендипность — и именно другие люди соединяют для нас точки.
Гораздо легче соединить точки, если мы вообще понимаем, к чему стремимся. Наше исследование в Лондонской школе экономики и в Leaders on Purpose показало, что для многих успешных людей и организаций на первом месте находятся конкретные амбиции, устремления, система убеждений или «путеводная теория». Можно сказать, что это своего рода полярная звезда — смысл, принципы или философия, которыми эти люди сознательно или подсознательно руководствуются в соответствующих условиях. Без нее все они просто плыли по течению или покоились на месте.
Полярная звезда — это не конкретный ориентир. Она очень важна, но не всегда может прокладывать наш путь или диктовать каждый шаг. Зато она дарит самое главное — чувство направления. Точный маршрут, изгибы и повороты, возможности срезать путь или отклониться от курса (многие из которых невероятно важны) — существенная часть нашего путешествия. Все это как раз и есть жизненная основа для серендипности.
Пол Полман, сооснователь Imagine и в прошлом генеральный директор Unilever, который внес в политику одной из крупнейших компаний мира такую цель, как создание общественного влияния, рассказал мне, что у него великое множество интересов — не только в бизнесе, но и в вопросах изменения климата, бедности и устойчивого развития. Людям порой кажется, что Пол ужасно рассеянный, когда он хватается за проекты, которые всплыли в разговоре случайно, но на самом деле это не так. Пол берется за различные проекты, но всегда с конкретным намерением, которое помогает сфокусироваться. На протяжении всей своей жизни он стремился помогать людям, которые не могут помочь себе сами. Будучи юношей, он считал, что сможет оказывать помощь, если станет доктором или священником, но благодаря серендипности стал бизнесменом. Он создал собственную возможность помогать другим, а затем твердо отстаивал ее.
Лейла Ярджани, сооснователь образовательной организации Little Bridge, проводящей уроки английского языка для людей со всего мира, и сопредседатель отделения NextGen Europe ЮНИСЕФ, на своем примере показывает, что такие общие амбиции связаны скорее не с конкретным жизненным предназначением, а с тем, как мы относимся к жизни. У Лейлы, как и у многих, кто вдохновляет других, часто спрашивают, как у них вообще получилось во всем этом разобраться. Как она поняла, что то, чем она любит заниматься, действительно верный путь? Правда ли, что она специально выбирала «правильную» карьеру, и был ли у нее «правильный» жизненный опыт?
Вовсе нет. Для Лейлы и для многих других, с кем я встречался на своем пути, все произошло благодаря тому, что они следовали собственному любопытству и искренне желали помогать другим. Ничего не произошло потому, что она якобы во всем разобралась. Для Лейлы понятие «определить свое предназначение» — просто слова. Она считает пустой тратой времени поиск оправданий вроде того, что у одних есть нужные ресурсы, связи и т.п., чтобы заниматься своим делом, а остальные не могут следовать их примеру из-за каких-то ограничений. Лейла вовсе не особенная. Она просто выбрала то, чем хочет заниматься, и каждый день просыпается ради этого дела, потому что этот путь кажется ей верным.
Лейла следует за своим любопытством и может сосредоточиться на чем-то интересном и многообещающем, как только заметит это, — а если точнее, она сразу начинает исследовательский проект. Лейла обсуждает его с людьми, испытывает самые разные идеи по мере того, как они возникают, и всегда готова к тому, что они могут куда-то привести. Многие из ее проектов родились в кофейнях из чистого любопытства, и некоторые теперь, по ее словам, благополучно «заархивированы на Google-диске». У Лейлы есть кое-что общее с покойным Альбертом Эйнштейном — он тоже полагал, что у него нет особых талантов, только неуемное любопытство. Успешные люди часто делают ставку на несколько новых идей, а затем следуют за той, которая кажется наиболее интересной. Часто они занимаются этим, пока еще работают на некой основной работе, дающей им необходимую стабильность для экспериментов в свободное время, ведь это важная страховка от неопределенности.
Я и сам так делал — с переменным успехом. Ничто на моем пути не было спланировано заранее, но практически каждый большой шаг казался правильным. На протяжении своей жизни я сделал несколько ставок и из каждой извлек новый урок. Жизнь могла бы повернуться совсем иначе, но мой дорогой наставник всякий раз, когда мне приходилось выбирать, говорил: «Люди вроде тебя всегда думают, что есть лишь один правильный путь, всего одна дорога, которая приведет тебя туда, где тебе хотелось бы быть. Но есть множество путей. Важно просто начать двигаться».
Действительно, иногда мне нужно это напоминание об эквифинальности — «все дороги ведут в Рим». И особенно оно необходимо, когда страх быть отвергнутым мешает мне сделать следующий шаг.
Одна из фундаментальных, хоть и недооцененных истин о человеческом существовании такова: на самом деле все просто импровизируют. Все время!
Оливер Буркеман, журналист и писатель
Когда нам кажется, что публичный деятель утрачивает контроль над ситуацией, он попадает в новостные заголовки. Политики, которые не могут вспомнить ключевые статистические данные своего курса, руководители компаний, которые путаются в деталях на пресс-конференциях, и правительственные проекты, которые проваливаются, поскольку их доделывали в последнюю минуту, — все это примеры того, что люди, обладающие властью и ответственностью, часто импровизируют.
Оливер Буркеман утверждает, что и в повседневной жизни дела обстоят так же. Стоит вспомнить обывателя, который не может быстро подсчитать размер чаевых; врача, который гуглит симптомы болезни Осгуда–Шлаттера; бариста, не умеющего определять время по часам со стрелками; подростка, который без GPS не может проложить маршрут; новоиспеченного отца, который и понятия не имеет, как правильно сменить подгузник, но все равно берется за дело. Эти люди прекрасно справляются, избегая определенных задач и ситуаций, и добиваются успеха, используя другие техники, — при этом все они импровизируют. И под этим «они» я подразумеваю «мы». Честная оценка самих себя показывает, что у каждого бывают моменты, когда мы ощущаем, что пускаем дело на самотек.
Практически любой человек в какой-то момент жизни чувствует себя совершенно не в своей тарелке. Многие из нас скрывают это большую часть времени, но иногда держать лицо просто не получается. Многих людей и целые организации осознание этого очень тревожит. Буркеман указывает, что организации тратят много времени и денег, чтобы сделать вид, будто все уже разрешилось и компания никоим образом не импровизирует по ходу дела.
Легитимность, авторитет и порой даже выживание компаний зависят от представления окружающих о том, что у компании есть ответы на все вопросы. Значимая часть психологической безопасности для сотрудников и чьих-то последователей основывается на вере в то, что ответственные лица совершают только те поступки, в которых уверены. Но после пары бокалов вина даже самые сильные, успешные и, казалось бы, контролирующие все на свете люди обычно признаются в следующем: они почти никогда не знают, что делают.
Так почему же ваша жизнь, ваша компания и весь мир еще не погрязли в полнейшем хаосе? В конце концов, если так много людей импровизируют, то этот поезд должен непременно слететь с рельсов! Ответ парадоксален: полное отсутствие ответов совсем не обязательно представляет собой проблему. Импровизировать нормально, это часто срабатывает, и срабатывает хорошо, пока импровизирующий человек сохраняет правильный настрой — готовность приспосабливаться к неожиданным изменениям.
Порой мы пытаемся казаться профессионалами, когда на самом деле внутренне паникуем. Но подход Буркемана напоминает, что и все остальные делают то же самое. Каждый порой ощущает себя самозванцем — о этот назойливый, постоянный страх, что тебя вот-вот разоблачат как «мошенника»! Ваш доктор наверняка точно знает, что делать, правда? Ваш пилот все контролирует, не так ли? Научные и неофициальные свидетельства указывают на то, что даже в таких точных сферах, как авиация и медицина, где, как мы полагаем, все и всегда точно знают, что делать, специалистам все же приходится время от времени импровизировать. На самом деле даже эксперты, скорее всего, импровизируют в самые критические моменты.
Беспрецедентное осложнение во время операции или отказ двигателей авиалайнера, летящего на малой высоте, становятся теми самыми моментами, когда врачу или пилоту все-таки придется импровизировать. Более того, именно в такие моменты ярче всего проявляются гениальность и скорость мышления. Примером тому может послужить то, что случилось с капитаном US Airways Чесли Салленбергером — пилотом, который в 2009 году успешно посадил самолет на воду реки Гудзон в Нью-Йорке, когда оба двигателя отказали буквально через несколько минут после взлета. Стандартная процедура в случае отказа обоих двигателей предписывала направить самолет в ближайший аэропорт, но такое «решение из учебника» предполагало нахождение на куда большей высоте, чем успел набрать самолет, выполнявший рейс 1549 US Airways. Хотя авиадиспетчеры проложили курс к ближайшей взлетно-посадочной полосе, Салленбергер быстро и абсолютно верно осознал, что для скорости и высоты самолета в тот момент такой вариант просто не сработает. Ничего не получится. Поэтому он приводнился на реку Гудзон и тем самым сохранил в тот день жизнь всех 153 пассажиров и экипажа самолета.
Все это нисколько не умаляет значения знаний и опыта. Сам Салленбергер считал свой успех следствием многолетних полетов. Он описал их как небольшие вклады в банк опыта, которые в конце концов позволили ему сделать солидный вывод средств, когда это было нужнее всего. Многолетний опыт и развитая интуиция позволили Салленбергеру совершить нечто необыкновенное — и стать одним из героев XXI века.
Большинству из нас никогда не придется соображать на ходу в столь драматических обстоятельствах, когда ставки так высоки. Но в меньших масштабах каждый из нас делает это постоянно, даже самые собранные и контролирующие все на свете люди. При этом можно назвать по-настоящему рискованными не те моменты, когда людям приходится импровизировать на ходу, а те, когда они прикипают к определенной модели действий, будто она высечена в камне. Самоуверенность и эго могут сослужить хорошую службу амбициям и часто позволяют сделать карьеру, но раздутое эго и недостаток самосознания и ситуативной осведомленности опасны. Полагаясь во всем на существующие модели и шаблоны, мы можем утратить способность предвидеть риски и перестать быть готовыми к неожиданностям.
Я и мои коллеги из Гарвардского университета, Leaders on Purpose и Всемирного банка провели 31 интервью с весьма успешными руководителями международных компаний и обнаружили, что все эти люди прекрасно знали, что не могут все контролировать, не говоря уж о том, чтобы делать прогнозы на будущее.
Так, Эммануэль Фабер, генеральный директор продовольственной компании Danone, рассказал, что больше верит не в некие глобальные планы, а в некий замысел и его исполнение, которое постепенно прокладывает дальнейший путь. Почему? Потому что мир меняется слишком быстро и обычно нет никакого смысла в том, чтобы перекраивать глобальные планы. При этом необходима и некая перспектива, потому что обязательно нужно знать, куда вы движетесь.
Эти успешные руководители часто управляют, указывая не на тщательные планы, а на яркую, но не жестко зафиксированную полярную звезду — мечту, цель в широком смысле слова. Таким образом они позволяют своим командам принимать собственные решения в рамках этой направляющей структуры. Часто такие лидеры представляют собой уязвимую силу — с четким представлением и энергией, но и с видимыми ограничениями — и таким образом вызывают еще большую поддержку, поскольку люди склонны доверять руководителям, с которыми могут найти что-то общее и близкое.
В этой книге вы найдете множество подходов и инструментов, которые помогут вам определять и (пере)осмысливать ситуации, основанные на серендипном мышлении. А пока давайте рассмотрим метод Сократа — диалог с чередой вопросов, — один из наиболее эффективных и проверенных временем подходов для создания новых идей, избавления от предубеждений и раскрытия чего-то важного внутри вместо проецирования шаблонов, навязанных извне.
Античный философ Сократ, прославившийся как один из создателей западной философии, не обучал набору верований или фактов. Диалоги Сократа, дошедшие до нас в изложении Платона, — это не лекции. Это беседы, в которых Сократ задавал вопросы. Его вопросы подводили собеседника к точке, в которой тот понимал, что его предубеждения были иллюзиями и следует начать рассуждение заново, — и в диалоге с Сократом он находил новое понимание. Шесть типов сократических вопросов таковы: уточняющие вопросы («Почему вы это утверждаете?»); вопросы-предположения («Что еще можно предположить?», «Как проверить это предположение?»); вопросы, которые исследуют доказательства («Что могло бы послужить примером?»); вопросы, ставящие под сомнение точку зрения («Каковы за и против?»); вопросы о следствиях («Каковы последствия этого действия?») и вопросы о самих вопросах («Почему мы в первую очередь задаем этот вопрос?»).
За последние несколько лет я использовал различные варианты вопросов, когда участвовал в важных дискуссиях — особенно в условиях конфронтации. Когда нам приходится прояснять свои предположения, то часто оказывается, что наша позиция — всего лишь позиция. Мудрость заключается не в том, чтобы знать все ответы, а в умении задавать правильные вопросы. Как известно, Сократ, которого Дельфийский оракул признал самым мудрым человеком в мире, заявил, что ничему не может научить. Он всего лишь задавал вопросы. Он импровизировал.
То, что начинается в детстве, порой развивается в течение всей жизни. В детстве мы учимся смотреть на мир. Будучи родителями или друзьями, мы оказываем существенное влияние на то, как воспринимают мир наши дети или друзья. Мой отец любил говорить: «Что бы ни случилось, мы всегда справимся, если будем правильно к этому относиться». Благодаря ему я чувствовал, что способен что-то со всем этим сделать и все будет хорошо, пока я что-то делаю. Даже если все сложится не так, как мне бы хотелось, жизнь продолжится. Самые трудные уроки могут быть полезны, а проблемы — всего лишь задачи, требующие, чтобы их решали, а не препятствовали им.
В своей вдохновляющей работе о развитии образа мышления Кэрол Дуэк показала, что на самом деле даже небольшие изменения в нашей речи и разговорах могут изменить наш подход к жизни. Она предлагает заменить «Я не так хорош в этом» или «Я не умею это делать» на «Этим навыком я еще не овладел». И действительно, исследования пластичности мозга показали, что мозг не стоит на месте — и вместе с ним не стоят на месте наши отношение и подход. Как и тело, мозг — это мышца, которую можно тренировать.
Верить в то, что мы способны чему-то научиться и что-то сделать, как только сфокусируемся на этом, очень важно, если мы хотим быть готовыми к случайной встрече, неожиданному событию или непредвиденной связи — то есть к серендипности. Эта вера нам необходима, ведь, если мы не будем верить в то, что импровизировать нормально и мы можем и должны быть вовлечены в постоянное двустороннее взаимодействие с миром, мы упустим возможность превратить удачные случайности в настоящую серендипность. Придать кому-то уверенности в том, что все получится, — возможно, один из самых больших даров, какой только может родитель (или учитель, или руководитель) передать ребенку (или ученикам, или команде).
К сожалению, большинство университетов, особенно бизнес-школы, по-прежнему сосредоточены на идее, что будущее подлежит планированию, исподволь заставляя людей притворяться, что они все спланировали заранее. Обучение стратегическому планированию, шаблонам и бизнес-планам — это прекрасно и даже необходимо, но все-таки слишком часто жизнь (и бизнес) куда более непредсказуема. Такие ученые, как Сарас Сарасвати, показали, что в быстро меняющихся условиях предприниматели порой просто не разрабатывают конкретный пункт назначения. На самом деле они смотрят на то, что перед ними, — ресурсы, навыки, связи, рынок, — и выстраивают что-то на этой основе, а потом повторяют то же самое вновь и вновь на своем пути. Если мы не примем это во внимание, то не сможем объяснить студентам, почему не стоит пытаться предсказывать будущее, а затем притворяться, что знаем все, пока можем контролировать и регулировать основные параметры.
Рассмотрим пример Sandbox — ныне глобального сообщества, насчитывающего около 1500 молодых инноваторов из более чем 60 стран, сооснователем которого я стал в 2008 году. Sandbox выявляет самых перспективных молодых людей в различных областях (таких, как дизайн, искусство, бизнес, право, предпринимательство, социальный бизнес) и связывает их друг с другом и с внешними наставниками и ресурсами.
Мы хорошо понимали, что в мире есть множество невероятных молодых людей, которые в свои 20 лет уже делают что-то действительно новое, — но кто воспримет всерьез эту движущую силу перемен? И где всем этим людям будет комфортно встречаться с единомышленниками? А что, если завтрашние лидеры встретятся уже в 25 лет вместо 55? Как их дружба скажется на том влиянии, которое они оказывают на мир в течение всей своей жизни?
Немецкое слово Sandkastenfreunde означает друзей, которых вы находите в буквальном смысле в песочнице, играя в детском саду, и которые порой остаются вашими друзьями всю жизнь. Сообщество децентрализованно: более чем в 30 городах по всему миру, в так называемых хабах местные представители (амбассадоры) находят новых участников и организуют как неформальные обеды, так и мероприятия вроде демовечеров, чтобы помогать членам сообщества решать профессиональные и личные задачи. Участники поддерживают друг друга различными способами, подбадривая, давая обратную связь, предлагая информацию и возможности.
Сообщество Sandbox возникло из будущего, которое было невозможно предвидеть. Это произошло в конце 2008 года: только что рухнула американская финансовая фирма Lehman Brothers, и мировая экономика лежала в руинах. Как и мы. Изначальный план — собрать на конференцию двадцатилетних людей со всего мира, стремящихся к переменам, — теперь казался неосуществимым. Мы потратили целый год на переговоры с потенциальными спонсорами и поиск подходящего места. Корпоративные партнеры проявляли интерес, но теперь всем приходилось сокращать бюджет — особенно для инициатив вроде всемирной молодежной конференции.
Мы понимали, что организовать глобальную конференцию без бюджета невозможно. В то же время сама идея формирования такого сообщества приводила нас в восторг. Для начала мы устроили пару неформальных обедов в Цюрихе и Лондоне, и люди вроде бы отбрасывали в сторону настороженность и просто наслаждались знакомствами. Мы стали организовывать все больше мероприятий скромного масштаба и поняли, что таким образом можно привлекать новых участников гораздо эффективнее — шаг за шагом, а не за один гигантский скачок.
Хоть поначалу наше предприятие задумывалось как конференция, мы осознали, что локальный подход будет более выгодным с точки зрения финансов и позволит со временем сформировать нужный нам состав. Мы не отказались от общей цели, от нашей путеводной звезды — создать сообщество молодых творцов перемен. Мы лишь избавились от плана провести большую конференцию.
Мы забросили подход «сверху вниз» (провести огромную конференцию) и вместо него освоили модель, основанную на хабах, управляемых местными участниками. Это более простой подход, не требующий особых затрат, с более уютными мероприятиями, которые иногда проходят даже дома у членов сообщества. Со временем на этой основе мы стали проводить и региональные ретриты — обычно в уединенном домике где-нибудь за городом, арендованном на срок от двух до четырех дней. На таких встречах знакомились люди из разных хабов. Часто такие собрания были интерактивными и организовывались совместно с членами сообщества — с целью углубления отношений.
Когда четыре года спустя в Лиссабоне состоялась первая всемирная конференция Sandbox, люди уже были знакомы в реальном мире или в интернете благодаря группам в Facebook (на конференции то и дело можно было услышать восклицание «Как здорово наконец встретиться лично!»). Сообщество Sandbox сработало, потому что люди чувствовали глубокую эмоциональную связь с другими участниками. Они не пытались показаться «лучшей версией себя», а оставались собой — у них просто не было необходимости скрывать части своей личности, которые могли показаться кому-то чрезмерными.
Оглядываясь назад, мы можем увидеть, что необходимость сменить модель теперь выглядит скрытым благословением. Мировой финансовый кризис мог бы стать концом Sandbox — и все-таки (хоть нам и пришлось провести немало ночей без сна) он оказался прекрасной возможностью переосмыслить наши идеи и подходы и помог создать не конференцию, а сплоченное глобальное сообщество на базе местных собраний. Конечно, и на этом пути встречались трудности, но главное препятствие мы преодолели. Мы иначе взглянули на ситуацию.
Последствия переосмысления заключаются еще и в том, что мы усваиваем образ мышления, который поможет нам и будущим поколениям цепляться за неожиданные возможности, а не идти ко дну, когда жесткие модели начнут терпеть бедствие. Достижение этой цели потребует реформирования системы образования и стажировок — от твердых навыков к серендипному мышлению, которое позволяет распознавать и использовать случайности. Нам следует внушить следующему поколению, что все мы способны влиять на собственную удачу.
Бывало ли с вами такое, что в разговоре кто-то описывал вакансию, которая, как вы думали, не имела к вам никакого отношения? Вас устраивала текущая работа, так с чего бы вам хотеть другую или подумывать об иной сфере деятельности? Но спустя месяц-полтора ваша жизнь менялась, и вы осознавали, что готовы к чему-то новому. Вспоминая тот разговор, вы понимали, что теперь эта вакансия как раз то, что надо.
А если бы вы не слушали и, не обращая внимания на «несущественную» болтовню за обедом, размышляли бы об ингредиентах лазаньи? Возможность была бы упущена. Любопытство и, главное, открытость к информации и событиям, которых вы не искали, невероятно повышают шансы испытать серендипность. Часто они сочетаются с желанием найти в ситуации аномалию или сюрприз. Таким образом совершают открытия и создают серендипность любопытные, открытые, задающиеся вопросами умы.
Одна из моих настольных книг на сегодня — «Маленький принц» Антуана де Сент-Экзюпери. Это история о маленьком мальчике, который исследует мир и удивляется в нем всем и всему. Это вечное напоминание о том, как важно всегда задавать вопросы, даже (или особенно) если они могут показаться детскими. Один из моих любимых отрывков — когда Маленький принц задает вопрос деловому человеку, занятому подсчетом звезд, которые, как он полагает, принадлежат ему:
— А для чего тебе владеть звездами?
— Чтоб быть богатым.
— А для чего быть богатым?
— Чтобы покупать новые звезды, если их кто-нибудь откроет.
«Он рассуждает почти как пьяница», — подумал Маленький принц.
Мы вернемся к этому позже.
Писатель Уолтер Айзексон, который возглавляет Институт Аспена, изучал великие умы мира, представителями которых были Альберт Эйнштейн (современник гениальной Марии Кюри) и Леонардо да Винчи. Их объединяла общая черта: любознательность в разных дисциплинах. Айзексон проиллюстрировал это в беседе с американским психологом Адамом Грантом, объяснив, как Бенджамин Франклин проехал по атлантическому побережью, где наблюдал воздушные вихри, напомнившие ему вихри штормов на северо-востоке страны, — и затем открыл всему миру Гольфстрим. Или возьмем Леонардо да Винчи, который увидел закономерности в природе. Или Стив Джобс, который всегда заканчивал презентации продуктов сплетением искусства и технологии. Точки пересечения идей, наблюдений, перспектив и областей применения — вот где происходит серендипность.
Вспомните трех сказочных принцев из Серендипа. Они стали символом того, что мы теперь называем серендипностью, не потому, что имели сложившееся мировоззрение, а потому, что шли по миру с открытыми глазами. Благодаря любопытству они замечали разные сигналы, вроде следов верблюда, и впоследствии могли соединить точки.
Это указывает на важный факт: чтобы серендипность могла возникнуть, вовсе необязательно знать что-то заранее. Ценность или возможность, таящиеся в событии или фрагменте информации, поначалу могут быть неочевидны. Иногда проходят годы, прежде чем появится новый кусочек мозаики — например, такой, как прочитанная книга или еще один разговор. Однако любопытство и открытость могут послужить причиной обратного эффекта, если они будут отвлекать вас. Дело в том, что у серендипности обычно есть время и место. Часто она важна на ранних стадиях проекта, когда мы склонны внимательнее относиться к внешним воздействиям. На более поздних стадиях следует сосредоточиться на том, чтобы было сделано все необходимое.
Эта книга — тоже отчасти продукт серендипности, потому что мысли, исследования, научные разработки, разговоры и истории собрались в ней воедино — и точки соединились. Но на дальнейших этапах мне пришлось перейти в режим исполнения: сесть, надеть наушники, выключить мобильный телефон, сказать «нет» конференциям и писать. Мне пришлось отказаться от возможной серендипности, чтобы закончить книгу.
Даже в многонациональной организации бывают периоды и места, где серендипность играет ключевую роль, и другие, где она не так важна. Анализ японских фирм оптоэлектроники показал, что серендипность часто играет более важную роль в начале исследовательских работ, когда внимательность и осознанность выше, чем на дальнейших стадиях. В целом творческие усилия, как правило, важнее на ранних стадиях научных исследований или жизненного цикла товара — порой благодаря им возникает сама идея. Но позже серендипность может отойти на задний план, и процесс становится более стандартизированным и промышленным. На этом этапе важнее всего последовательность и достоверность данных. Итак, основной вопрос заключается в том, где разворачивается творческий процесс и когда креативность действительно оправдывает себя?
Даже в поздние периоды не стоит наглухо закрываться от возможной серендипности. Существует великое множество примеров того, как предприниматели на протяжении работы запускали несколько разных предприятий, каждое из которых становилось результатом случайной встречи или инсайта. К тому же в мире полно людей, которые после долгой и стабильной карьеры благодаря серендипному моменту уходили с работы и двигались в новом направлении.
Но порой для возникновения серендипности нам требуется почувствовать, что мы к ней готовы. Чарли Дэллоуэй (имя изменено), работник ресторана в Лондоне, рассказал мне свою историю. Долгое время он чувствовал, что недостаточно хорошо знает себя, чтобы решить, по какому пути ему стоит двигаться. Он не хватался за возможности, возникающие в результате неожиданных встреч и разговоров с клиентами, которым он нравился и которые давали ему шанс. И все же чем лучше он себя понимал, тем больше верил в то, что готов к серендипности. Сегодня он старается помочь своим детям чувствовать себя достаточно безопасно для того, чтобы они могли доверять себе и своим суждениям и были готовы к неожиданной возможности. «Серендипность до того, как мне исполнилось 25? По нулям. Серендипность теперь? Постоянно!»
Вернемся к тому разговору за обедом, когда подруга предложила вам не особо интересную работу. Наш сценарий таков, что через несколько недель вы осознаете, что эта вакансия — то, что нужно. Возможно, это понимание пришло бы раньше, если бы вы сразу задали правильные вопросы. Например: «Почему этот человек полагает, что мне подойдет эта должность?», «Может, она уже заметила какую-то проблему или мое разочарование в нынешней работе, которое я сам пока не осознал?».
Многие разговоры, которые кажутся не такими уж значимыми или попросту скучными, можно преобразить, задавая правильные вопросы. И все-таки люди частенько жалуются на то, что на очередном мероприятии оказались в ловушке, беседуя с занудой. Можно предположить, что человеку «нечего сказать» или что у собеседников просто нет ничего общего. Но, возможно, вместо того чтобы отмахиваться от этого человека, нам стоило задать ему вопросы, которые сделали бы разговор интереснее.
В последние 15 лет я организовал сотни обедов по всему миру для глобальных сетей и местных сообществ. Я перепробовал самые разные вступительные вопросы в надежде помочь людям раскрыться, ведь самые интересные разговоры обычно происходят, когда люди чувствуют, что могут быть самими собой и, что не менее важно, такими, какими они стремятся быть, когда им комфортно и безопасно.
Один из успешных приемов заключается в том, чтобы люди по вашей просьбе представились не через должность, а через текущее настроение, или поделились тем, что приводит их в оживление, или рассказали о стоящих перед ними задачах. Когда кто-то отвечает: «Сейчас я пытаюсь двигаться в такую-то сторону», то часто оказывается, что многие прошли через подобные испытания или стремятся к похожей цели. И тогда люди делятся самым разнообразным опытом, возникают и взаимодействуют новые идеи, новые решения, а порой и новые задачи.
Когда мы разговариваем о том, что нас действительно волнует, то понимаем, как много у нас общего, даже если мы из самых разных отраслей или даже культур. Именно поэтому вы так часто можете слышать что-то вроде: «Что? Какое совпадение! И со мной такое происходило!» Вы потеряли близкого человека и не знаете, как пройти через это? Велика вероятность, что кто-нибудь еще испытал в жизни подобную боль и может поделиться опытом, который подарит вам новые способы пережить утрату. Возможно, этот человек хорошо знаком с духовной практикой, способной изменить вашу жизнь, или замечательным консультантом, с которым можно поговорить. Вот так совпадение!
Мы всегда полагаем, что наши трудности уникальны, но у нас много общего с другими людьми, даже когда нам кажется, что мы с ними совсем разные. Когда мы разговариваем таким образом, чтобы могли происходить бисоциации (открывая тем самым возможность соединить точки), может возникнуть серендипность. Она действительно способна изменить жизнь человека и чаще всего случается тогда, когда связи касаются того, что его по-настоящему волнует.
Решающее значение имеют вопросы, которые мы задаем. Если мы при знакомстве спрашиваем кого-то: «Чем вы занимаетесь?» — это значит, что мы просим человека описать себя в очень узком смысле. Возможно, мы даже ставим их в такое положение, что они чувствуют себя как в ловушке. Неудивительно, что им скучно беседовать. Даже в самых вдохновляющих сообществах вопрос «Чем вы занимаетесь?» влечет за собой монотонные и скучные ответы, в отличие от более открытых вопросов, которые дали бы собеседнику возможность описать себя посредством действительно значимых для него вещей.
Чем сильнее мы уводим свои вопросы от поверхностных фактов к глубинным причинам, мотивации и проблемам, тем больше вероятность найти интересную тему или неожиданную взаимосвязь. А если вам самим задали этот ужасный вопрос «Чем вы занимаетесь?» — почему бы не ответить как-нибудь неожиданно — например: «Вам дать практический или философский ответ?» (Излишне напоминать, что в такой ситуации хорошо бы иметь ответы на оба вопроса.)
Оживление разговора — необходимый и вполне достижимый навык, если вы хотите открыть пространство возможностей для возникновения серендипности.
Мы не хотим упрощать ответы и ограничивать беседы, и точно так же нам не следует и чрезмерно узко определять проблему или потребность, потому что тогда мы ограничиваем диапазон возможных решений.
Специалисты в области инновационной деятельности Эрик фон Хиппель и Георг фон Крог исследовали этот вопрос детально. Они обсудили в том числе типичную установку, существующую в организациях. Если вы спросите продакт-менеджера: «Как нам сократить расходы?» — она предложит такие меры, как сокращение персонала или переход на более дешевое сырье. Но, возможно, она порекомендует решение получше. Если бы мы задали другой вопрос: «Чистая прибыль по этому продукту ниже, чем хотелось бы. Есть идеи?» — менеджер предложила бы куда больше разных вариантов. Среди них по-прежнему мог остаться переход на более дешевое сырье, но она могла бы предложить и прямо противоположное — например, использовать более дорогие высококачественные материалы и поднять цены, чтобы прибыль возросла. Или же она придумала бы, как усовершенствовать процесс или заменить его более эффективным вариантом.
Дать больше информации к размышлению и углубиться в основу задачи вместо того, чтобы довольствоваться самым поверхностным вопросом, — невероятно легкий способ расширить диапазон возможных решений. К тому же так открывается пространство возможностей для действительно серендипных событий.
«Почему?» — один из самых открытых вопросов, какие только можно задать. На протяжении тысячелетий именно он лежал в основе всевозможных научных исследований. Это вопрос, который чаще всего задают дети и на который затрудняются ответить взрослые. Если мы не задаемся вопросом «Почему?», то порой принимаемся устранять симптомы вместо того, чтобы решать настоящую проблему. Понимание «Почему?» с разных точек зрения часто приводит к новым идеям — и к серендипным взаимосвязям.
Сакити Тоёда, основатель Toyoda Automatic Loom Works (его сын Киитиро основал автомобильный отдел, который под названием Toyota Motors вошел в число крупнейших мировых производителей) и ключевая фигура японской промышленности ХХ столетия, создал подход, известный как «пять почему». Мир сильно изменился, и в некоторых аспектах этот подход устарел, но основной его принцип по-прежнему полезен. Тоёда установил, что, столкнувшись с трудностями, следует пять раз задать вопрос «Почему?» — и вы доберетесь до первопричины проблемы. Каждый вопрос заставляет погрузиться в проблему все глубже, но первопричина, а следовательно, и решение часто обнаруживается только на последних этапах.
«Пять почему» может пригодиться во всех сферах жизни, начиная от рабочих задач и заканчивая проблемами в романтических отношениях. Например, пара легко может привязать свои трудности к очевидному событию вроде измены, но вопрос о том, почему это произошло, поможет найти более глубокую (корневую) проблему — например, чувство одиночества. Таким образом, то, как мы задаем вопросы, крайне важно для ясного понимания основ возникшей проблемы (и, как мы скоро убедимся, для создания силового поля, в котором может происходить серендипность).
Размышляя над решением проблем, мы обычно мыслим линейно. Не так важно, что перед нами — рабочая задача, учебная или домашняя проблема или что-либо еще, — обыкновенно мы разделяем это на несколько этапов и действуем в определенном порядке:
a) либо сосредоточившись на решении конкретной проблемы;
б) либо постепенно переопределяя или заново формулируя проблему по мере поступления новой информации.
Предположим, вы страдаете приступами головной боли. Существует быстрое решение (болеутоляющее), но врач порекомендует вам пройти обследование, чтобы понять, что на самом деле вызывает эти приступы. В таких областях, как медицина, имеется ясный и четкий процесс поиска первопричин. Настоящей проблемой может оказаться не сама головная боль, а вызывающая ее инфекция.
Итак, врач использует способ, приближенный к «пять почему» Тоёды, и все глубже погружается в поиск корня проблемы. Затем, когда он выявит настоящую причину, будут вылечены и сопутствующие симптомы — например, головная боль, как в нашем примере.
«Поисковая стратегия» врача поначалу будет направлена на определение множества вероятных заболеваний. Скорее всего, он спросит о сопутствующих симптомах, а также о том, не ударялись ли вы недавно головой или, может, не имеете ли вы привычки выпивать по вечерам и в каком количестве. Далее процесс диагностики становится все глубже в зависимости от того, куда ведут ответы, и наконец приближается к наиболее вероятному решению, пусть и не всегда верному. Это типичный «туннельный подход» — сужение области вероятностей для приближения к решению. Этот метод представляет собой наиболее распространенный путь решения проблем как для отдельных людей, так и для компаний.
Отдел маркетинга может обнаружить нишу на рынке — некую потребность покупателей, которую не удовлетворяют существующие продукты. Отсюда следует то, что называют постановкой задачи: «Что удовлетворит их потребность?» Затем эту задачу передают разработчикам, и они придумывают для компании продукт на продажу, который (предположительно) закроет потребность покупателей. Четко сформулированная постановка задачи полезна — она позволяет определить ясную цель, то, на чем необходимо сфокусироваться, и то, какие потребуются измерения и стимулы. Благодаря ей можно передавать задачу другим подразделениям, например отдельной группе разработчиков. А еще она позволяет заранее насладиться чувством, что проблема решена.
Однако не все вопросы разрешаются так легко. Американский ученый Герберт Саймон выделил два основных вида проблем: «хорошо структурированные» и «слабо структурированные». Хорошо структурированные проблемы — то есть те, которые можно четко разграничить, — могут быть решены при помощи алгоритмов и процедур, описанных выше в медицинском примере. И все же этот невероятно эффективный метод решения задач далеко не так хорош для решения слабоструктурированных проблем, которые часто невозможно четко определить — по крайней мере поначалу. А еще он может ограничить серендипность. Недавние исследования показали, что если вы определяете проблему слишком узко, то сразу ограничиваете поле возможных ответов и можете просто не найти тот ответ, который являлся бы и ценным, и творческим.
Есть и другая причина того, что слишком конкретный вопрос порой не позволяет обнаружить наиболее эффективное решение (или даже не одно). Человек или организация, столкнувшиеся с проблемой, редко могут предоставить всю возможную информацию о том, что им действительно нужно. Часто по мере изучения вопроса появляются новые данные. Это становится настоящей проблемой в случае, когда тот, кто формулирует проблему, и тот, кто ее решает, разделены, например, организационными преградами. В этом случае тем, кто ищет решение, недоступна возможность увидеть другие потенциальные потребности или проблемы, и находить лучшие решения становится намного сложнее. Как часто вы могли наблюдать, как IT-отдел компании решает проблему, но при этом накладывает раздражающее ограничение на то, как вы можете работать, или даже создает совершенно новую проблему? И дело здесь не в том, что специалисты работают плохо, — просто тем, кто должен решить проблему, слишком сузили задачу и не позволили взглянуть на картину целиком.
Например, вы могли дать IT-команде следующий бриф: «Нам нужно, чтобы команда A могла читать файлы типа X». Несомненно, IT-специалисты решат эту задачу. Но, возможно, команде A необходимо еще и редактировать эти файлы, а новое решение не позволяет этого. Или же, наоборот, было важно, чтобы команда A не могла ничего менять, а теперь у нее есть доступ. И так далее.
Такой неразберихи можно было избежать, вовлекая IT-отдел в процесс решения проблемы (например, в обсуждение первопричины) вместо требования выполнить слишком узкую задачу. Только в этом случае IТ-отдел сумел бы разработать действительно эффективное решение.
То же самое относится к любому человеку или организации: слишком конкретное определение проблемы ограничит круг возможных решений и уменьшит вероятность серендипного исхода. Обычно определение проблемы значительно сужается, если изначально вы приложили много усилий, чтобы понять, в чем именно заключается эта проблема. Это может сработать, если проблема хорошо структурирована, но в быстро меняющейся и неопределенной ситуации (например, в стартапе) важные проблемы или задачи вряд ли будут настолько простыми.
Когда информация недоступна во всей полноте, ситуация может быстро изменяться. Подобная среда редко порождает хорошо структурированные проблемы, потенциальные решения которых легко можно определить и измерить. По факту существует хорошее практическое правило: если проблему сложно определить сразу и очевидно, не пытайтесь загнать ее в рамки. Оставьте жесткий подход и подумайте об альтернативных методиках решения проблем.
Одна из этих методик известна как «итерационная постановка задачи». Проблема многократно рассматривается с точки зрения разных подходов в быстрой последовательности. Затем эффективность каждого подхода оценивают так же быстро.
Подобные подходы все чаще выходят на первый план, и их продвигают такие организации, как дизайнерская группа IDEO. Метод разработки идей, известный под названием быстрое прототипирование, заключается в том, что разработчик, решая изначальную задачу, создает легкомодифицируемую и недорогую рабочую модель. Затем пользователи испытывают прототип и собирают данные о том, насколько хорошо он работает. Далее вносятся изменения в некоторые характеристики, новую модель возвращают дизайнеру или разработчику, и вскоре создают усовершенствованный прототип. А потом цикл начинается снова — настолько быстро, насколько это возможно.
Усовершенствуйте, испытайте, повторите.
И пользователь, и разработчик повторяют итерационную переработку проблемы или решения и обучение на основе испытаний до тех пор, пока наконец не добьются успеха. Кто-то может сказать, что все это не слишком отличается от традиционного взаимодействия разных отделов, выполняющих конкретное задание. Отдел A просит отдел Б решить проблему. Отдел Б предлагает вариант, который не работает. Отдел A отвечает: «Неправильно! Сделайте работу заново!»
Но темп работы и, что важно, отношение всех людей, вовлеченных в процесс, создают совершенно иную динамику. Используя подход быстрого прототипирования, они рассматривают каждую итерацию прототипа не как «неудачу», а как необходимый шаг процесса. Выполнение процесса довольно быстро создает постоянный контакт между пользователем и разработчиком. Возникает диалог (или, если угодно, диалектика), в котором пользователь и разработчики (дизайнеры) вместе делают продукт.
Возможно, мы могли бы сделать нечто более радикальное и это освободило бы нас от иллюзии, что все под контролем и существует система и набор правил для решения проблем? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо глубже погрузиться в исследования потребностей, целей и решения задач в области психологии, неврологии, библиотечного дела, инноваций и стратегического менеджмента.
Если бы мы могли узнать не только обо всем, что влияет на достижение наших нынешних желаний, но еще и о том, чего мы захотим и к чему будем стремиться в будущем, осталось бы мало оснований для свободы… Свобода необходима, чтобы оставить место для непредвиденного и непредсказуемого; мы хотим свободы, потому что научились ожидать от нее возможности реализовать многие наши цели.
Фридрих фон Хайек. Конституция свободы
Недавние исследования в менеджменте, библиотечном деле, неврологии и психологии показали, что чрезмерно структурированные цели ограничивают серендипность, тогда как для примерных желательных целей она более вероятна.
Участникам одного эксперимента дали устройство для чтения. Некоторым поставили конкретную цель — выяснить какую-то информацию, а другим вообще не дали задания. Результаты оказались вполне однозначными: в то время как первая группа просто находила конкретные запрошенные сведения, остальные проявили исследовательский дух и обычно обнаруживали разнообразную интересную информацию, которую ранее не искали.
Другие эксперименты показали, что группы, которым четко обозначили задания, как правило, менее открыты неожиданным моментам, чем группы с широким кругозором. И еще: результаты экспериментов показывают, что неожиданное случалось бы в действительности куда чаще, если бы мы позволяли ему происходить, не загоняя людей и события в конкретные рамки. Например, сосредоточение на «нехватке» или «дефиците продовольствия» приводит к тому, что основные усилия в области развития применяются однобоко, тогда как на деле следовало бы фокусироваться на питании в самом широком смысле.
Это относится и к другим областям. Будучи преподавателем и научным руководителем, я повстречал много замечательных студентов. Иногда бывает так, что после нескольких минут беседы я могу сказать, кто, вероятно, достигнет лучших оценок (но, разумеется, не позволяю себе относиться к студентам предвзято на основе первого впечатления). Многие приходят ко мне со словами: «Я точно знаю, что хочу делать. Вот мой метод. Вы могли бы это подписать?» Но те, кто, скорее всего, достигнет наибольших высот, говорят: «Я много читал по этой теме и вдохновился, но пока не знаю точно, какую конкретно (теоретическую) перспективу стоит выбрать. Мы могли бы это обсудить?»
У «середнячков» часто есть четкий план действий и фиксированная цель. Они знают, какую методику используют, и обычно проделывают довольно внушительную работу. Но выдающиеся студенты склонны допускать более широкое поле изысканий. Они читают все на тему, которая их интересует, и пытаются найти потенциальные точки соприкосновения, которые спровоцируют новые (часто неожиданные) диалектические способы мышления. Многие из студентов, с которыми я работал, считают подобную неопределенность слабостью, но часто именно она является настоящим источником воображения и оригинальности.
Неопределенность — не всегда приятное чувство, и порой оно доставляет настоящий дискомфорт, но в результате может возникнуть искра, которая приведет к действительно важному и значимому вкладу. На самом деле исследования показали, что инсайты часто случаются не только в результате любопытства и взаимосвязи, но и из противоречий и «творческого отчаяния», вызванного открытием новых закономерностей.
Мне приходилось наблюдать этот феномен и в студенческих аудиториях. На одном из курсов мы предложили студентам поработать над бизнес-идеями. Много раз ярчайшие студенты признавались, что у них пока нет четкого представления о том, в каком именно направлении двигаться, но они чувствуют, что хотят действовать с целью сделать мир лучше и внести значимые изменения. Это отличная стартовая позиция: открытый и любопытный разум вкупе с мотивацией найти и заниматься чем-то стоящим. Интеллектуальная любознательность и неопределенность могут стать действенным способом избежать излишней уверенности, усомниться в предвзятых идеях и развить здоровый скептицизм. Если они сочетаются с упорным трудом и мотивацией, часто происходят удивительные вещи — как и случилось на том курсе.
Пожалуй, пришло время скорректировать наш подход к решению проблем и достижению целей — и развить то, что я называю «пространством возможностей».
Серендипные события (когда совершаешь неожиданное открытие и ассоциируешь его с чем-то релевантным) потенциально могут спасать жизни, ведь благодаря им появились многие полезные изобретения и инновации. А ведь к таким событиям часто приводят всего лишь соответствующие наблюдения.
Когда режиссер Женева Пешка приехала в Нью-Йорк из Торонто, она была абсолютно готова строить новую жизнь. Двумя годами раньше она разошлась с мужем и осознала, что ее жизнь состояла из рутины. Тогда Женева решила, что начать перемены лучше всего с реализации своей давней и самой пугающей мечты — то есть с переезда в Нью-Йорк.
За пару месяцев до этого события она спросила своих нью-йоркских друзей, нет ли у них на примете какой-нибудь подходящей для нее вакансии, чтобы сразу по прибытии начать работать. Ее подруга тогда собиралась в долгое свадебное путешествие и предложила взять на это время ее работу — помогать восьмилетней девочке-аутистке, дочери друга семьи, и сопровождать ее из школы. Женева воспользовалась возможностью.
С годами Женева сблизилась с семьей девочки и видела, как в 10 лет ее подопечная Эмма совершила настоящий прорыв в общении. Ее манера говорить напоминала речь малыша, и она начала работать по методу быстрых подсказок — указывать на буквы, чтобы сложить слова на специальной доске.
Однажды Эмма озвучила мысль, что люди должны знать, каково это — быть аутистом. Женева словно прозрела. Она соединила точки между желанием Эммы быть услышанной и собственным опытом создания фильмов. Почему бы не снять фильм, который даст Эмме возможность высказаться и в котором она сама будет направлять повествование. Будучи цветной, Женева слишком хорошо знала, каково это — когда другие рассказывают твою историю за тебя, поэтому она спросила у Эммы, не хочет ли та выступить сорежиссером.
Фильм «Неговорящая» (Unspoken) стал первым, который Женева сняла с дорогим ей человеком о нем самом. Исполнительными продюсерами фильма, продвигающего темы инклюзивности, самоадвокации и прав человека, стали актриса Вера Фармига и ее муж, продюсер Ренн Хоуки. Фильм был показан на таких фестивалях и конференциях, как SXSW, и на Всемирном саммите ООН GirlUp.
Теперь, спустя пять лет после первой встречи с Эммой, Женева оглядывается на то, как все кусочки сложились воедино. Она предоставила девочке возможность рассказать ее историю в «Неговорящей», и это позволило самой Женеве обрести голос. «Я и представить не могла, что найду себя, сотрудничая с восьмилетней девочкой, которую встречу через день после переезда в Нью-Йорк», — делится она. И сегодня «Неговорящая» остается свершением, которым Женева гордится больше всего. Этот фильм оказал большое влияние на диалог о важности самоадвокации и прав человека, открыл умы и сердца зрителей во всем мире.
Моменты озарения, подобные тому, которое испытала Женева, обычно рождаются из чувства осмысленности, создавая «Ага!-эффект». Когнитивная психология показала, что такой момент происходит благодаря внезапному увеличению так называемой «скорости обработки». Иначе говоря, инсайты моментов озарения свидетельствуют, что люди заполняют пробелы в своем мышлении, пробелы, о которых они даже не подозревали.
Еще одним примером этого является чемодан на колесиках. Когда Бернард Садоу возвращался с семейного отдыха в 1970-х, ему пришлось тащить два тяжелых чемодана через весь аэропорт. Стоя в очереди на таможне, он увидел рабочего, который без особых усилий катил тяжелый агрегат на колесиках. Когда Бернард после отпуска снова вышел на работу в багажную компанию, он прикрепил мебельные колесики к тяжелому дорожному чемодану. Сверху он продел ремень и, потянув за него, убедился, что идея сработала. Так появился чемодан на колесиках. Подобные бисоциации, соединяющие два прежде не связанных или даже неизвестных факта или кусочка информации, и лежат в основе возникновения серендипности.
Серендипность часто возникает не в тех случаях, когда мы сформулировали проблему и ищем решение, а в тех, когда мы замечаем решение и проблему одновременно. Как только мы их осознаем, то сравниваем новый вариант с порядками, которые уже существуют в нашей жизни или бизнесе. Если придуманный вариант лучше, то серендипность становится благоприятной возможностью.
Часто мы понимаем, что проблема существует, только когда находим ее решение. Эксперты в области инноваций Эрик фон Хиппель и Георг фон Крог предлагают нам для начала представить проблемы и потребности как физические объекты на местности. Затем следует представить себе другой ландшафт — тот, где имеются возможные решения для каждой потребности или проблемы. Мы можем в некотором смысле наложить одну местность на другую или связать точку на ландшафте с потребностями с ее возможным эквивалентом на ландшафте решения. Так, ландшафт проблем для доктора — все симптомы и заболевания, которые могут возникнуть у пациента. В то же время ландшафт решений включает личный и профессиональный опыт доктора, а также его условия работы, доступную литературу, исследовательские центры — все, что может пригодиться в поиске ответа. Решение проблем (в случае врача, помогающего пациенту) заключается в установлении связей между конкретными точками на ландшафтах проблем и решений.
Поскольку часто серендипность возникает из обнаружения связи между двумя вещами, которые раньше считались никак не связанными, мы часто видим решение проблемы постфактум. Возможно, мы даже не подозревали об этой проблеме, хотя впоследствии можем рационализировать свой опыт, заявляя, что именно эту проблему и пытались решить изначально.
Вернемся к Бернарду Садоу с его чемоданом на колесиках. Теоретически решение проблемы транспортировки тяжелого багажа уже существовало — аэропорты предоставляли багажные тележки. Из-за наличия решения никто не рассматривал тяжелый багаж как проблему или, во всяком случае, не считал нужным прилагать усилия для ее решения.
Но как только появился чемодан на колесиках, стало очевидно, что старые багажные тележки представляли собой проблему — точнее, даже целый ряд раздражающих проблем. Всегда ли хватало тележек? (Почти никогда.) Находились ли они в нужном месте и в нужное время, чтобы пассажиры могли их использовать? (Не всегда.) Можно ли было провезти их дальше стоек регистрации? (Вряд ли.) Можно ли было использовать их на эскалаторе? (Нет.) Только получив новое решение, мы можем заглянуть в прошлое и увидеть, что существовавшее ранее положение дел действительно было проблемой.
Этот процесс у многих происходит интуитивно и подсознательно. И все-таки когда мы пытаемся его осознать, то часто рассказываем историю таким образом, как будто все происходило более последовательно, чем на самом деле. После того как событие уже случилось, мы обманываем себя тем, что выявили проблему и затем сконструировали ее решение, хотя на деле все было совсем не так.
Полагаю, многие читатели будут инстинктивно оспаривать эту точку зрения. Как можно найти решение, не зная о проблеме? Одновременно выявлять проблему и решать ее не кажется нам хорошим методом. Здесь стоит напомнить, что мы обыкновенно рационализируем постфактум то, как справились с трудностями. Мы склонны считать, что определили проблему, а затем нашли решение. То же явление заставляет многих руководителей бизнеса воспринимать успех как серию планов, которым они строго следовали, а не как ряд серендипных событий. Повторяю: хотя эта естественная тенденция на первый взгляд безвредна, она может оказать разрушительный эффект. Если мы поверим в то, что проблемы так и решаются, то начнем ожидать от себя и других именно такого слишком конкретного образа действий.
Мы уже рассмотрели несколько работающих методов — например, формулировку вопросов и задач в более открытой форме, которая задает направление без поверхностного сужения пространства решений. И все-таки мы можем использовать еще целый ряд весьма интересных подходов, и все они основаны на постановке открытых вопросов. Они помогают нам выйти за пределы жестких ментальных моделей, которые часто определяют нашу жизнь и нашу работу и ограничивают серендипность.
Одним из примеров выступает так называемый метод позитивной девиации. При этом подходе рассматривают группу людей (компаний, организаций) и выявляют отдельные случаи, отклоняющиеся от усредненного значения в положительную сторону. Например, если цель организации (или ее полярная звезда) состоит в том, чтобы помочь жителям субтропической Африки улучшить здоровье родных, то стратегия должна быть направлена на поиск тех семей, которые выделяются как «позитивная девиация» — другими словами, особенно здоровых. Основная гипотеза заключается в том, что эти люди каким-то образом нашли успешный способ сохранить здоровье и их метод подойдет и другим членам сообщества. Затем стоит попытаться понять, что именно из того, что они делают, может быть связано с крепким здоровьем. Если их жизненный выбор (например, определенный тип питания или серьезное отношение к чистоте питьевой воды) могут заимствовать и другие, то это значит, что мы нашли наилучшую практическую модель. (Примерно таким же образом исследователи, использующие качественные методы, ищут «крайние случаи», чтобы обнаружить интересные и неожиданные идеи.)
Этот подход применим и в контексте бизнеса. Какой сотрудник или команда самые продуктивные? Что они делают не так, как все остальные? Могут ли и другие работники делать то же самое? Метод позитивной девиации — это способ сначала выявить, что работает, а затем посмотреть, можно ли использовать эти положительные особенности для решения проблемы, о которой вы могли и не подозревать.
Сообщество Sandbox в конце концов сфокусировалось на тех, кого можно было отнести к положительным отклонениям, пусть в то время мы этого и не осознавали. Мы просили людей, желающих присоединиться к сообществу, рассказать о том, что, по их мнению, помогает им выделяться. Представить свой рассказ можно было сколь угодно креативно, в любом виде, любой форме — с целью создать вау-фактор. Таким образом у Sandbox по сути получилось выявить творческих изгоев, чей подход был уникальным и неожиданным. И теперь, оглядываясь назад, мы видим, что проводили своеобразный поиск позитивной девиации. Благодаря ему мы выявляли творческие подходы, которые вдохновляли других на удивительном пути, которым и является наша жизнь.
Изначально мы попросили агентство по подбору персонала предложить нам алгоритм определения самых воодушевляющих людей, но поняли, что под созданные ими критерии (образование, опыт работы в корпорациях и т.п.) не подпадали люди, которые вдохновляли нас больше всего.
Фрейзер Доэрти организовал свою компанию по производству джема в возрасте 14 лет — на кухне своей бабушки. Когда ему было 16, его джем уже продавался в сети супермаркетов Tesco. Паренек еще не получил формального образования и не имел никакого корпоративного опыта. Но то, что он проявил подобную инициативу в 14 лет, заставило нас в Sandbox воскликнуть «вау!».
Благодаря вау-фактору наши исследователи поняли, что делает человека интересным вместо первоклассного образования или хорошего опыта. Мы по-прежнему смотрим и на это, но вау-фактор все-таки стал самым важным критерием отбора. Например, Уильям Маккиллан, который успешно начал путь в инвестициях, создал трехмерную книгу о своем стаже работы, путешествиях по миру и о времени, проведенном в джунглях, объяснив, как этот опыт позволит ему стать хорошим членом сообщества.
Сегодня Sandbox — источник серендипных идей и встреч, среда, в которой серендипность подпитывается доверием, укрепляемым общими ценностями и верностью сообществу, и разнообразием мыслей и взглядов, естественным для объединения людей из разных слоев общества.
Часто этих людей можно назвать еще и передовыми пользователями (lead users) — то есть теми, кто первым использует новые методы или продукты. (Хакеры — тоже своего рода передовые пользователи. Часто они обнаруживают проблему раньше, чем компания узнает о ней, и поэтому становятся ценными сотрудниками, особенно в агентствах, деятельность которых связана с безопасностью.)
В общем, то, каким образом мы формулируем вопросы, проблемы и цели, оказывает существенное влияние на креативность, новизну и эффективность наших решений и в целом — на нашу способность встречаться с серендипностью. В условиях сложных проблем и потребностей, когда нет ничего определенного и факты слишком быстро меняются, особенно важно не начинать с чересчур конкретной постановки задачи.
Это не означает, что нельзя заранее формулировать четкие и ограниченные задачи. Они играют важную роль, особенно в стабильных, сложившихся организациях и процессах. Тщательность такого подхода к идентификации проблем, характерная для метода «пять почему» Тоёды, может быть очень эффективной. И все-таки настоящее новаторство, постепенные изменения в образе мышления, дизайне, продукции и решении проблем часто происходят из более органичного, «полуструктурированного» подхода к постановке задач.
В этой главе мы взглянули на образ мышления и техники решения проблем, которые могут способствовать серендипности и расширять пространство возможностей. Переосмысливая наш взгляд на мир, мы начинаем видеть мосты там, где другие видят лишь пропасть. Не принимая постановку задачи или вопроса как данность, мы можем найти лежащие в их основе глубинные потребности, а методы вроде выявления позитивной девиации помогут обнаружить и использовать все, что возможно.
Однако процесс серендипности — это скорее не момент, а долгое путешествие, и нужно обладать достаточной мотивацией и вдохновением, чтобы оставаться внимательным и дать серендипности возникнуть. В следующей главе я исследую вопрос о том, как настроиться на создание и использование всего пространства возможностей. Но прежде — самое время нацелить образ мышления на серендипность и прокачать «серендипную мышцу».
Войти с помощью соц. сетей: