Жизнь — это то, что происходит, пока мы строим планы.

Аллен Сондерс,
американский писатель, журналист и мультипликатор

Сегодня ваш день рождения, но, к сожалению, вы обязаны посетить рабочее мероприятие. Около 60 человек, работающих в вашей сфере, собираются вместе. Вы слушаете разговоры коллег, и большинство оказываются далеко не такими интересными, как можно было надеяться. «Поверить не могу, что провожу свой день рождения на работе, — думаете вы. — Наверняка только меня и угораздило отмечать свой праздник здесь». А что, если это не так?

Каждый семестр в рамках своего курса я провожу игру с новыми студентами. Я спрашиваю их: «Как вы оцениваете вероятность того, что как минимум один человек из шести десятков собравшихся в этой аудитории отмечает день рождения в тот же день, что и вы?»

Обычно студенты дают ответ в диапазоне от 5 до 20%. Это имеет смысл — в году 365 дней, и вполне логично, что мы делим 60 (людей) на 365 (дней). Выходит, что вероятность разделить с кем-то свой день рождения довольно низкая.

Затем я прошу каждого студента кратко назвать день и месяц своего рождения. Остальных я прошу крикнуть «Здесь!», если они услышат дату своего рождения. Обычно студенты бывают просто поражены, когда первое «Здесь!» раздается уже после того, как свою дату рождения назвали первые 10 человек.

А за ним еще одно, и еще. В большинстве случаев в группах из 60 студентов я с удивлением обнаруживал, что совпадают от трех до шести пар дней рождения.

Как такое возможно? Это какая-то магия? Нет, чистая статистика. Это экспоненциальное, а не линейное распределение: для каждого студента, который называет свой день рождения, существует множество потенциальных «пар». Например, для первого есть еще 59 человек, которые потенциально могут иметь ту же дату рождения; для второго — 58 (если предположить, что у первого день рождения в другой день) и т.д. В общем, когда мы складываем все эти потенциальные совпадения, получается так называемый парадокс дней рождения (см. график).

Парадокс состоит в том, что для 23 человек имеется 50-процентная (!) вероятность, что у двоих из них в случайной выборке день рождения в один и тот же день (поскольку есть 253 сочетания, или потенциальные пары). Еще поразительнее то, что уже для 70 человек существует вероятность, что двое из них практически наверняка родились в один день, — это будет в 99,9% случаев. Как человеку, вынужденному остаться в школе на второй год из-за отсутствия способностей к математике, мне потребовалось некоторое время, чтобы это понять. Но это действительно так!

Что может дать этот факт, кроме осознания того, что вы, скорее всего, не единственный именинник на этой отраслевой конференции?

Он доказывает, что мы часто недооцениваем неожиданное, поскольку мыслим линейно (часто «согласно плану»), а не экспоненциально (не забывая о непредвиденных обстоятельствах). Но неожиданное случается постоянно, независимо от того, удивляемся ли мы происходящему или же вовсе не замечаем, что творится вокруг.

Мы можем сделать возможным все — от важнейших поворотных моментов в жизни до маленьких обыденных улучшений, — как только осознаем, что каждый день, каждую секунду может произойти серендипность.

Как я покажу далее, наши врожденные и приобретенные способы мышления, как правило, заслоняют серендипность, поэтому нам трудно заметить ее и еще сложнее использовать. Самые большие препятствия — наши предубеждения о мире, предрассудки, которые зачастую управляют нашим мышлением и закрывают возможность серендипности. И если вам кажется, что у вас их нет… что ж, вероятно, это и есть ваше огромное предубеждение.

Наши предубеждения ослепляют нас, когда возникают моменты серендипности, и, более того, могут заставить нас неверно истолковывать уже существующую серендипность. Многие люди, когда их просят объяснить свою успешность, говорят о том, как упорно трудились и тщательно строили планы, создавая долгосрочную перспективу и стратегии, которые неуклонно вели их к победе. Порой все так и есть, но бывает и так, что дела на самом деле обстояли несколько иначе. Ключевые поворотные моменты в жизни — это зачастую моменты серендипности (а иногда даже слепая удача), которые постфактум были переосмыслены. Например, вы можете это увидеть, когда представляете потенциальному работодателю свое резюме как четко распланированное путешествие из точки А в точку Б.

Эти предрассудки обычно полезны, ведь они cформировались по разумным причинам — невозможно функционировать в мире, который воспринимается только как хаос. К тому же невозможно охватить всю сложность, определяющую социальные взаимодействия. Но благодаря способности преодолевать предрассудки и предубеждения наш вид сумел совершить крупнейшие скачки в своем развитии, и именно эта способность позволяет отдельным людям и организациям делать собственные огромные шаги.

Предрассудки проявляются в самых разных формах, но есть четыре главных препятствия на пути к серендипности, которые мы должны преодолеть или хотя бы распознать, чтобы получить возможность эффективно использовать серендипность: недооценка неожиданного; следование большинству; пострационализация и функциональная закрепленность.

Мы недооцениваем неожиданное

Моя школьная подруга любила повторять: «Есть большая вероятность, что произойдет что-то невероятное». Тогда это звучало загадочно, и только спустя годы я действительно начал понимать, что она имела в виду. Неожиданное, невероятное и даже совершенно экстраординарное случается постоянно. Важно лишь то, замечаем ли мы его, хватаемся ли за возможности, которые у нас при этом появляются, и следуем ли им, если они могут быть полезны.

Я вел в Британии курс переговоров, и в одном из упражнений фигурировал владелец независимой автозаправочной станции, который намеревался продать свое дело крупной нефтяной компании. Переговоры проходят таким образом, что, если обе стороны будут придерживаться первоначальной позиции, совершить сделку будет невозможно. Компания может заплатить за станцию до 500 000 долларов, но в брифе обозначено, что владелец требует минимум 580 000 долларов. Теоретически здесь просто-напросто нет области пересечения интересов, как нет и никакого потенциального результата, который обе стороны могли бы принять без отступления от изначальной позиции.

Тогда я прошу студентов (и тех, кто играет роль владельца станции, и тех, чья роль — представитель компании) отступить от своих позиций и попробовать открыться, чтобы понять реальные потребности и интересы друг друга. Когда представитель нефтяной компании начинает спрашивать, зачем владельцу нужны именно 580 000 долларов, часто происходит нечто неожиданное: владелец АЗС упоминает, что мечтает выйти на пенсию и отправиться в плавание со своей супругой, а для этого, как они считают, потребуется именно такая сумма.

В этой точке студенты часто говорят что-то вроде: «Ого, этого я не ожидал. Мы могли бы предоставить вам топливо для путешествия и разместить наш логотип на ваших парусах. Мы как раз хотели бы осуществлять больше подобных спонсорских проектов!» — или предлагают другие неожиданные идеи, выгодные владельцу заправки и не требующие особых затрат от компании.

Как только вы узнаете, в чем заключаются интересы другой стороны, на ум приходят неожиданные способы разрешения ситуации. Причем их интуитивно нащупывают студенты, которые обладают «беспроигрышным» менталитетом win–win и в любой ситуации предполагают, что существуют решения, которые принесут пользу обеим сторонам. Тем студентам, которые начинают с установки «я выиграю, а вы проиграете», часто требуется больше времени, чтобы найти приносящие пользу всем участникам способы «увеличить свой кусок пирога». Люди, обладающие менталитетом win–win, часто способны выстраивать доверительные отношения и обмениваться информацией о настоящих интересах и приоритетах более эффективно, чем те, кто считает, что выгода для одного означает потерю для другого.

Отсюда следует много выводов, позволяющих улучшить навыки переговоров, но действительно важно понять следующее: многие из нас не могут «увидеть» неожиданное, поскольку просто не понимают, что оно где-то рядом. Искусственно созданная завышенная цена заправочной станции, которую назначил ее владелец (и которую мы могли бы принять как должное), на самом деле скрывала его подлинный интерес. Это значит, что другие, еще более захватывающие возможности могут открыться, как только удастся сформулировать лежащие в их основе потребности.

Понимание этого особенно важно в таких областях, как деловые переговоры, будь то собеседование или покупка первого дома потенциальным домовладельцем. В таких ситуациях порой стоит соединить неожиданные точки, чтобы найти решение, которое устроит всех. Но это далеко не все, и как только мы начинаем постфактум соединять точки в ретроспективе, то осознаем, что неожиданное сформировало большую часть нашей жизни, начиная с развития карьеры и заканчивая знакомством с нашими любимыми.

Каждый из нас сформировал собственный предвзятый взгляд на мир, который мы рассматриваем как «типичный», — то, чего следует ожидать. В результате этого предубеждения мы склонны видеть «ожидаемое». А что, если мы могли бы расширить диапазон того, чего можно ожидать? Тогда все чаще и чаще мы будем видеть связи и наконец придем к пониманию того, что вокруг происходят невероятные вещи, которые можно использовать! Это и есть основа развития серендипного мышления. Хорошенько подумав, можно осознать, что на самом деле все мы каждый день ищем неожиданное — правда, это можно назвать скорее защитным механизмом. Так, переходя дорогу на оживленной улице, мы ожидаем, что автомобили остановятся на красный свет. Но большинство из нас не принимают это за нечто само собой разумеющееся. Даже когда загорается красный и можно переходить дорогу, мы продолжаем вполглаза следить за движением, ведь прекрасно знаем, что иногда запрещающий сигнал светофора не останавливает водителей. В подобных ситуациях наше поле зрения шире, чем обычно, — мы остерегаемся неожиданностей, ведь невнимательность может стать фатальной.

Представьте, если бы вы применили тот же подход к чему-то позитивному, расширив поле зрения и оставаясь внимательными к неожиданно хорошим или полезным вещам, которые могут произойти. Британский психолог, профессор Ричард Уайзман поставил занятный эксперимент, посвященный самоидентификации: он нашел людей, считающих себя «невероятными везунчиками» и «полными неудачниками», и исследовал их восприятие окружающего мира. Для одного из экспериментов он отобрал двух участников: «везунчика» Мартина и «неудачницу» Бренду.

Исследователи попросили обоих прогуляться до кофейни (по отдельности), купить чашку кофе и сесть за стол. Скрытые камеры фиксировали все происходящее.

Исследователи поместили пятифунтовую банкноту на тротуар прямо перед входом в кофейню таким образом, что участникам пришлось бы перешагнуть через нее. Кроме того, они переставили в кофейне мебель, чтобы осталось только четыре больших стола. За каждый уселся один человек — в эксперименте также участвовали три актера и преуспевающий бизнесмен. Бизнесмена посадили ближе всех к прилавку. Всех четверых проинструктировали вести себя одинаково с обоими участниками.

Можете предугадать результат?

«Везунчик» Мартин прогулялся по улице, заметил пятифунтовую банкноту, поднял ее и вошел в кофейню. Он заказал кофе, подсел за столик к бизнесмену, завязал беседу и подружился с ним.

«Неудачница» Бренда не заметила банкноту. Она тоже подсела к бизнесмену, но хранила молчание до самого конца эксперимента.

Когда позже команда Уайзмана спросила у обоих, как прошел день, ответы участников эксперимента оказались совершенно разными. Мартин рассказал, что день выдался замечательный, он нашел пятифунтовую купюру и вступил в интересный разговор с успешным бизнесменом. Неизвестно, последовал ли за этим положительный результат, — но если так, это вполне ожидаемо! Бренда же сказала, что не произошло ничего примечательного, и это неудивительно. Обоим участникам предоставили абсолютно равные возможности — но только один «увидел» их.

Открытость неожиданному — вот ключ к везению и серендипности. Таким людям, как Мартин, всегда или почти всегда везет по целому ряду причин, но одна из основных заключается в их способности замечать неожиданное. Именно поэтому приятные неожиданности становятся более вероятными — они не происходят чаще, но мы тут же видим серендипность, едва начав ее ожидать. Это может сделать нас более везучими, даже если мы сталкиваемся с теми же самыми ситуациями, что и другие люди.

Конечно, у всех нас случались в жизни счастливые моменты, которые мы храним в памяти. Но что насчет всех тех случаев, когда мы могли просмотреть серендипность или едва не упустили ее из виду? Вспомните, например, человека в кафе, который случайно пролил на вас кофе. Если подумать, он (или она) был довольно симпатичным, не так ли? Может быть, и он бы заинтересовался вами… Но никто не последовал за мелькнувшей искрой. Не было никакого обмена контактами, «чтобы оплатить химчистку». Многое могло бы случиться, но в итоге ничего не произошло.

Мы обязательно вернемся к вопросу о том, чему нас могут научить альтернативные сценарии, то есть вероятные истории жизни, которые могли бы развернуться вместо имеющих место в действительности. Но об этом позже.

Рисунок показывает, как мы можем упустить серендипность, если не осознаем значение триггера, не соединим точки и не проявим достаточного упорства, чтобы дойти до конца.

Как же этого избежать? Есть ряд стратегий, которыми можно воспользоваться (мы рассмотрим их позднее). А пока давайте взглянем на Mity-Lite — компанию-производителя офисной мебели из Солт-Лейк-Сити, которая стремилась использовать серендипность в своих интересах. Исследователи Нэнси Нейпир и Куан-Хоанг Вонг оценили результаты.

Когда один из руководителей Mity-Lite впервые выдвинул предложение рассматривать серендипность как то, что следует культивировать, его выслушали с некоторым скептицизмом. И все же, несмотря на сомнения, руководство согласилось каждые две недели уделять полчаса, чтобы попытаться выявить неожиданную информацию, с которой они столкнулись, обсудить, как они заметили и оценили ее, а затем решить, что можно сделать, чтобы извлечь из нее выгоду.

На протяжении первых двух месяцев эксперимента исследователи обнаружили по крайней мере шесть значительных примеров «приобретенной серендипности» в Mity-Lite. Они пришли к выводу, что по мере того, как руководители «начали подсчитывать экономические последствия выявления серендипности, их скептицизм относительно этого расплывчатого понятия рассеялся». Эксперимент научил руководителей быть более внимательными к неожиданным данным, и все эти люди стали обнаруживать и использовать ту информацию, на которую раньше не обратили бы внимания или вовсе не заметили бы ее. Например, компания запускала новый товар и, как обычно, провела некоторый анализ рынка. В ходе этого процесса руководители обнаружили неожиданную информацию, свидетельствующую, что их подход к установлению цены мог быть ошибочным. Если бы они проигнорировали или упустили эту информацию, эта ошибка могла бы стоить им очень дорого.

Люди, которые осведомлены о неожиданном, — например, руководители компаний Mity-Lite и Haier, — открыты для серендипности, потому что уже ищут скрытую ценность в неожиданных данных и событиях. Именно поэтому руководители высшего звена обдумывают внедрение «наводчиков серендипности» в своих организациях, как делает, например, Ананд Махиндра — генеральный директор одной из крупнейших индийских компаний Mahindra Group.

Приближается корпоративный ужин. Чего вы ожидаете? Наверняка того, что все пройдет как обычно. Вы будете сидеть рядом с кем-то скучным, вполуха слушая унылый разговор и задаваясь вопросом, как скоро удастся ускользнуть так, чтобы никого не обидеть… Если вы только этого и ждете, то, скорее всего, именно это с вами и произойдет.

Занимаетесь ли вы самоцензурой?

Есть веские причины, по которым многие из нас склонны подчиняться большинству. Консенсус безопасен. Большинство может принимать на удивление верные решения, которые порой оказываются даже лучше тех, что предлагают лучшие из лучших. Например, Дэниел Мартин Кац и его коллеги проанализировали данные FantasySCOTUS, где более 5000 обычных людей с 2011 года сделали более 600 000 предсказаний о результатах более 400 решений Верховного суда США. В итоге оказалось, что «мудрость толпы» может надежно и безошибочно предугадывать решения высшей судебной инстанции страны.

А теперь поговорим о прогнозировании. Прогнозы для сложных систем — от погоды до экономики — часто ошибочны и практически всегда неверны в деталях. Но толпа синоптиков с большей вероятностью попадет в точку, чем отдельный человек.

А как быть с гениями — предсказателями, которые верно предугадали экстраординарное событие, которое не предвидел больше никто? На самом деле, если рассматривать в совокупности все прогнозы людей, точно предсказавших одно необыкновенное событие, то, скорее всего, окажется, что верных среди них не так много. Другими словами, один впечатляющий прогноз еще не делает человека провидцем.

Исследования ученых-бихевиористов Джеркера Денрелла и Кристины Фанг показали, что те, чьи предсказания более всего соответствовали общепринятому мнению, в целом чаще попадали в точку — на самом деле консенсус обычно вернее всего остального. Действия того, кто пренебрежет мудростью толпы и последует за самобытным человеком, можно назвать опрометчивыми. И все-таки стремление подтверждать взгляды большинства может уничтожить серендипность, особенно если оно заставляет нас игнорировать неожиданные события в нашей жизни или относиться к ним пренебрежительно, а также если верх одерживает политика или нездоровая групповая динамика.

Однако утверждение, что группы склонны принимать лучшие решения, перестает быть верным, когда люди в них перестают действовать независимо и сильно влияют друг на друга (как во многих советах правления). В этом случае решения группы, как правило, становятся хуже решений отдельных людей. Стадное чувство может уничтожить серендипность. Итак, игнорировать мнение большинства весьма рискованно, но при этом мы должны всегда подвергать его некоторому сомнению. Многие из нас занимаются самоцензурой — открещиваются от своих мыслей и идей или вовсе хоронят их из страха, что план или открытие может не вписаться в контекст или не соответствовать убеждениям, господствующим в той или иной группе.

Всякий раз, когда я посещаю новую компанию или сообщество в рамках консалтингового проекта, я проделываю одну штуку, которую назвал «кулер-тестом». Я сажусь где-нибудь, где люди разговаривают открыто, — в кафе, на кухне или и в самом деле около кулера, — и делаю вид, что работаю за ноутбуком. На самом же деле я просто подслушиваю беседы людей.

Иногда они говорят что-то вроде: «Лили опять выступает с этим странным предложением. Такое чувство, что она вообще не понимает, чем мы тут занимаемся. Мы всегда работали именно так, зачем что-то менять?» После нескольких разговоров обычно вырисовывается закономерность: люди часто говорят о том, что пошло не так в той или иной ситуации. В такой рабочей обстановке труднее делиться идеями или озарениями, потому что каждый может сам на следующий день оказаться в списке тех, кого обсуждают.

Но даже когда мы делимся своими мыслями и идеями, то иногда опасаемся признаться, что они пришли к нам не совсем обычным путем. Многие ценные открытия впоследствии представляются таким образом, будто они с самого начала были целенаправленными и рациональными. Люди делают это для того, чтобы не раскачивать лодку и не вызвать шквал критики за то, что автор идеи, возможно, не прошел через строгий процесс ее обоснования.

Это подводит нас к следующему препятствию на пути к серендипности — пострационализации.

Дар (и опасности) ретроспективы

Как мы осмысляем события, которые уже произошли? Мы занимаемся тем, что эксперты называют пострационализацией. Пострационализация — наш способ осмысления прошлого. Чтобы осознать ее силу и сопутствующие риски, сначала исследуем, как мы склонны думать о будущем.

Прогнозы для сложных систем часто неверны — как минимум в деталях. Но благоразумные прогнозисты хорошо осознают ограничения своей работы и степень различия предсказаний и действительных результатов. Например, прогнозы продаж быстро расходуемых потребительских товаров, таких как напитки или туалетные принадлежности, а также кассовых сборов и роста компании часто имеют погрешность 50–70%, и эта погрешность исчисляется миллионами долларов. Причины очевидны: большинство систем и ситуаций слишком сложны, чтобы точно моделировать каждую деталь. В довершение всего мы даже не надеемся понять суть эффекта бабочки — существование незначительных изменений, которые со временем повлекут за собой серьезные последствия. Все планы фактически являются прогнозами. Они очерчивают наши занятия, намечают цели, которых мы надеемся достичь, предполагаемые последствия и действия, которые мы предпримем. Добавьте к этому социальную динамику на рабочем месте, случайные ошибки, свойственные людям, и серендипные события — и вы поймете, что фактические результаты во многих случаях окажутся совсем не такими, как ожидалось.

Как и в случае с прогнозированием, исследования показали, что составление проектов — например, бизнес-планов — редко объясняет успех. Основополагающие работы в областях менеджмента и экономики показали, что до 50% успеха — это то, что эксперты называют «необъясненной дисперсией». Иными словами, успех просто невозможно объяснить факторами, на которые традиционно обращают внимание учебники по менеджменту и экономике.

Так как же все это соотносится с прошлым и пострационализацией?

Суть в том, что, составляя картину произошедшего, мы делаем примерно то же, что и прогнозисты, — создаем модель и игнорируем детали и случайные события. У прогнозистов есть прекрасное оправдание для подобных действий: они не в силах смоделировать каждую деталь и по определению не способны предсказать непредвиденные события. Но как оправдать то, что мы поступаем так с собственным прошлым?

Пострационализация тесно связана с явлением, известным как «ретроспективное искажение» (или суждение задним числом). Это распространенная тенденция — воспринимать события более предсказуемыми, чем они есть на самом деле. Мы преуменьшаем значение непредвиденных событий или исключаем их из нашей версии прошлого, потому что неожиданности, которые уже случились, перестают быть для нас непредсказуемыми. На самом деле в ретроспективе они могут начать выглядеть как неизбежные. В результате мы используем информацию, которая не была нам доступна, когда все происходило, и создаем рассказ, который прекрасно все объясняет — в том числе и то, как каждый кусочек произошедшего логически связан со всеми остальными.

Из-за потребности все контролировать мы склонны рассматривать мир как нечто более объяснимое, чем есть на самом деле. Мы хотим замечать закономерности абсолютно во всем. Вы когда-нибудь видели лицо на Луне? Так вот, некоторым удавалось рассмотреть даже Деву Марию на сэндвичах, поджаренных на гриле.

Наш разум реагирует на стимул — например, на звук или изображение — и подыскивает привычную закономерность или идентичность. Часто мы находим их там, где их нет, — это явление известно как парейдолия. Люди слышат голоса в шуме вентилятора или кондиционера, обнаруживают скрытые послания в музыке, проигрываемой задом наперед или в замедленном темпе, и видят очертания животных в облаках.

С точки зрения эволюции в этом есть смысл: бессознательная обработка данных ускоряет процесс распознавания и принятия решений, чтобы дать нам преимущество — например, возможность атаковать первыми или броситься бежать как можно быстрее.

Все мы замечаем это за собой, когда дело касается зрительных образов. Но на деле тенденция куда глубже. Кроющийся за ней более значительный феномен называется «апофения» — тенденция человека приписывать смысл закономерностям и проводить связи между несвязанными событиями.

Одна из наиболее ярких иллюстраций — эксперимент, проведенный психологом-бихевиористом Берресом Скиннером. В коробку посадили голодного голубя, а затем туда начинали сыпать корм через случайные промежутки времени. Очевидно, что голубь при этом не мог ни предугадать, когда появится еда, ни каким-либо способом вызвать кормежку.

Но голубь стал вести себя таким образом, будто бы он мог это сделать. Если он получал корм во время выполнения какого-либо действия (например, ходил по кругу, повернув голову набок), то затем он начинал повторять это же действие до тех пор, пока не появлялась новая порция еды. Закономерность, с которой выдавался корм, была абсолютно случайной, но голубь начал действовать так, будто это предсказуемое событие, которое он может контролировать. Это важно для серендипности, поскольку наша склонность к поиску узнаваемых закономерностей или идентичностей может скрыть от нас значение случайных событий. Она может даже подтолкнуть нас к созданию жесткой формулы успеха, тогда как на самом деле основополагающего механизма для его поддержки просто не существует.

Я скажу прямо: если мы сотрем серендипность из нашей истории, нам будет куда сложнее увидеть ее, когда она случится снова. Это очень важно, учитывая, что серендипность — процесс, а не отдельное событие и часто она имеет длительный инкубационный период. Мы не всегда оказываемся готовы или способны уловить момент, когда она «началась». Вместо этого мы пытаемся придать смысл тому, что только что произошло, и обычно рассказываем лишь половину истории, а порой и совершенно другую историю.

Создание истории может быть конструктивным, если она поможет сфокусироваться на будущих достижениях. Если же мы хотим извлечь урок из произошедшего, то должны быть предельно честными, верно представлять случившееся и допускать возможность переоценки. Это сказывается на том, как будет функционировать ваша организация. Возьмите руководителей высшего звена, которые часто рассказывают о важных этапах или решениях таким образом, будто бы спланировали все с самого начала, чтобы оправдать ожидания. Генеральный директор одной из самых успешных компаний мира говорил мне, что это связано с инвесторами и сотрудниками, которые едва ли оценят его признания вроде: «О, нам повезло» или «На самом деле мы этого не планировали», поскольку это воспринимается как зависимое или случайное поведение.

Поэтому он и его коллеги чувствуют, будто должны говорить что-то вроде: «Конечно же, это была наша цель, и мы все время ориентировались на нее». Почему? «Потому что эта история продается и именно ее хотят слышать инвесторы. Я вынужден рассказывать так называемую официальную историю, поскольку могу таким образом создать ощущение, что все под контролем. Но я возглавляю компанию уже почти 10 лет и могу сказать, что контролирую ситуацию далеко не всегда. Это не очень приятно говорить, но так и есть — я не всегда держу все под контролем».

Часто нас учат рассказывать линейную историю и делать вид, что мы все время контролировали происходящее. В результате мы постфактум выстраиваем сюжетную линию так, чтобы она лучше соответствовала ожиданиям.

Поскольку интерпретация не соответствует реальности, мы упускаем шанс узнать, что же в действительности привело к такому результату, а ведь осознание того, что случилось, позволило бы подобным озарениям происходить и в будущем. Вот почему эти истории порой приносят больше вреда, чем пользы. Представьте себе героя-предпринимателя, рассказывающего на конференции, как он разработал свою идею за кухонным столом, или топ-менеджера, дающую мастер-класс о том, как она привела бизнес к успеху. Порой они и сами верят в то, что рассказывают от начала и до конца правдивую историю, но ведь каждая ситуация происходила в особенном контексте и при наборе условий, который у разных слушателей почти наверняка будет разным.

Даже просто пересказывать подобные героические истории, которые почти наверняка опускают многие начальные условия или целые части путешествия (например, историю о том, как Джоан Роулинг стала самым успешным писателем в мире), может быть вредным, учитывая, что все это может сориентировать вас в неверном направлении. Но хорошая история часто даже более неправдоподобна, чем придуманная линейная, однако на таком примере мы можем учиться, пытаясь разобраться, какие закономерности на самом деле лежат в ее основе. В этой книге я привожу разные истории, чтобы проиллюстрировать возникающие систематические закономерности, — но только если эти паттерны повторялись многократно в самых разных условиях с разными людьми. И если они, как мне кажется, отображают реальный опыт, а не официальную версию.

Так каковы же закономерности, когда речь заходит о том, как все происходит на самом деле? Рассмотрев за 20 лет преподавательской и исследовательской работы более 1000 целенаправленных идей и их развитие, моя коллега по Leaders on Purpose Лит Шарп — основательница гарвардской образовательной программы для руководителей в области устойчивого развития — показала, что когда мы честно смотрим на свое прошлое, то «линейная история» (или первоначальный план) предстает некоей «запутанной историей». Но мы снова и снова рассказываем историю так, будто ничего неожиданного не происходило (см. рисунок). Мы часто чувствуем себя более комфортно, рассказывая историю «планирования», даже если на самом деле это была история «возникновения» со множеством неожиданных поворотов.

Генеральный директор Pearson Джон Фэллон кратко резюмировал на нашем курсе для руководителей Leaders on Purpose 2018: «Попытка привести первоначальный план и официальную версию истории в соответствие с реальным опытом — освобождающая и вдохновляющая вещь. Да, это может быть тяжело, и все же это правильный подход».

Это относится и к другим областям, включая написание книг. Опытные романисты, такие как Дебора Леви, «составляют план книги, а затем выкидывают его из головы». Они позволяют новым сюжетным линиям и персонажам возникать постепенно. Они планируют и приспосабливаются. Часто они и сами удивляются тому, куда приводит сюжет, но некоторые авторы (как Дебора) честно рассказывают нам об этом, вместо того чтобы притворяться, будто спланировали все с самого начала.

Видите ли вы повсюду гвозди?

Когда речь идет о серендипности, то знания и опыт оказываются одновременно и благословением, и проклятием.

Экспертные знания, как правило, в нашем сознании упорядоченны и лежат на поверхности, поэтому наличие глубоких знаний в конкретной области повышает ваши шансы обнаружить бисоциации или связи там, где другие их упустят. Но глубокое знание предметной области может привести и к функциональной закрепленности.

Функциональная закрепленность — это явление, которое заключается в следующем: у людей, которые пользуются неким инструментом в повседневной жизни или регулярно видят, как кто-нибудь использует его определенным способом, часто возникает мысленный блок, не позволяющий увидеть или использовать этот инструмент по-новому. Это хорошо описывает старинная поговорка: «Если у тебя есть молоток, то в каждой проблеме ты увидишь гвоздь». Если мы хотим построить серендипное мышление, то нам необходимы гибкий ум и открытость, чтобы увидеть инструмент в новом свете.

Популярное изображение этой способности хорошо отражает распространенный прием боевиков. Герой (кто-то вроде Джеймса Бонда, Чудо-Женщины, Лары Крофт или Джейсона Борна) обезоружен, окружен врагами, но благодаря своей сообразительности превращает обыденный предмет вроде библиотечной карточки или щипцов для завивки волос в смертельное оружие. Да, это голливудское клише, но все мы признаем, насколько примечателен такой талант, и это относится не только к предметам, но и ко всем способам мышления и решения проблем.

Исследования показали, что знакомые с конкретными стратегиями решения проблем люди едва ли смогут предложить способ попроще, когда это необходимо. Многие замечают в себе склонность «усложнять процесс», потому что это и есть привычный образ действий. Но креативность рождается тогда, когда приходится отказаться от привычных физических инструментов и мыслительных методов и искать новые способы работы или мышления. Люди обычно проявляют наивысшую степень креативности, когда применяют к решению проблем такие подходы, которыми обычно не пользуются.

Люди и компании порой справедливо гордятся своими «ключевыми компетенциями» — то есть глубокими знаниями, касающимися того, что позволяет им получать доход. Однако следует остерегаться, чтобы эти компетенции не превратились в «ключевую закостенелость». Как и голливудские супершпионы, мы можем практиковать и тренировать способность преодолевать функциональную закрепленность, и не обязательно обладать талантом с рождения, чтобы этому научиться. Лучшими тренировочными площадками станут необычные ситуации и новые впечатления. Они повышают нашу когнитивную гибкость и помогают преодолеть функциональную закрепленность.

Примером может послужить работа некоммерческой организации Ojos que Sienten (исп. «Глаза, которые чувствуют»). Она основана социальным предпринимателем из Мексики Джиной Баденох и направлена на преобразование жизни и роли в обществе людей с нарушениями зрения. При этом акцент делается не на инвалидности, а на способностях. Кроме того, компания предлагает тем, у кого нет проблем со зрением, исследовать способности, которые выходят на передний план только тогда, когда исчезает умение видеть.

Наиболее известная инициатива Ojos que Sienten — это опыт «обеда в темноте», которая представляет собой ровно то, что описывает. Слепые официанты провожают гостей на их места, и участники эксперимента садятся рядом с людьми, которых никогда ранее не встречали. Поскольку обедающие не могут видеть друг друга, их беседа отличается от той, которая сложилась бы у зрячих. Совместное пребывание в темноте помогает развить связь без обычных предрассудков, основанных на таких факторах, как внешний вид. Гостям приходится задействовать другие органы чувств (в первую очередь слух), чтобы делать ту работу, с которой им раньше помогало справиться зрение. Лишившись возможности считывать выражения лиц, люди приспосабливаются к тону и интонациям голоса, и их собственная речь становится выразительнее, чтобы собеседник как можно лучше понял сказанное.

Некоторые из моих самых глубоких и значимых разговоров произошли именно в таких условиях, потому что все внимание сосредоточивается на беседе (и еде), и ни на чем другом. На одном из таких ужинов во время ежегодной иммерсивной конференции руководителей Performance Theatre я сидел рядом с человеком по имени Ив. Беседа была очень глубокой, и мы нашли много общего в наших жизнях и образе мышления. Что-то было предсказуемо, а что-то неожиданно, и многого, как я подозреваю, не случилось бы на традиционном обеде при свете. Ив оказался генеральным директором Международного комитета Красного Креста (МККК) — организации, которая трижды получала Нобелевскую премию, со штатом 15 000 человек по всему миру. Интересно, смогли бы мы сформировать такую глубокую связь, если бы видели друг друга или что-то «знали» друг о друге?

Более того, функциональная закрепленность полностью исчезает, если вы понятия не имеете о том, как использовать какой-то инструмент. Вы не имеете представления о конкретном решении, методе или системе, вам не нужно «отучаться» от предубеждений, и вы можете свободно изобретать что угодно без ограничений фиксированного мышления.

В то же время, разумеется, функциональная закрепленность не может возникнуть, если у вас вообще нет инструмента. Представьте: кто-то дает вам гвоздь и просит вбить его в деревянную доску. Вы, как и я, наверняка тут же заозирались бы в поисках молотка, ворча, что эти инструменты вечно невозможно найти там, куда вы их положили в прошлый раз. Но как бы вы себя повели, если бы вообще никогда не слышали о молотке и даже никогда не видели, как кто-то забивает гвоздь с его помощью? Тогда вы не стали бы разыскивать молоток, ведь даже не знали бы, что вам недостает определенного инструмента. Вы бы просто потянулись за первым попавшимся тяжелым предметом.

Отсутствие сложных инструментов может даже поспособствовать ускоренному внедрению изменений и инноваций, как в некоторых развивающихся странах, где нет привычных для развитых стран элементов — например, банкомата почти в каждой деревне. В результате у них нет предвзятых представлений о том, как все должно быть, и они быстрее осваивают новые технологии и решения.

Представьте, что подруга попросила у вас взаймы 20 фунтов и по пути к ней вы намерены снять деньги в банкомате неподалеку. Но что, если в нем кончились наличные, или он сломан, или его перевезли в другое место? Вы будете думать лишь о том, как система, на которую вы полагались, вас подвела. Возможно, даже позвоните в банк, чтобы оставить жалобу, и банк может попытаться улучшить свои банкоматы. Но если поблизости никогда не было банкомата или вы живете в мире, где такой штуки просто не существует, вы не будете заострять внимание на банкоматах. Вместо этого вы задумаетесь о решении основной задачи: как мне передать подруге 20 фунтов?

Возьмем кенийскую систему денежных переводов MPesa — успешный пример банковского обслуживания с помощью мобильного телефона. В быстро развивающейся стране, где никогда не было надежной государственной сети банкоматов, MPesa процветает, и ее используют миллионы кенийцев. По мере роста экономики Кении все больше людей стали совершать финансовые транзакции, при этом государственная сеть банкоматов была развита слабо, а в большинстве поселений даже не было банковских филиалов. Поэтому Кения сразу перешла на мобильный банкинг.

В том, что касается мобильных банковских технологий, развивающаяся экономика Кении продвинулась дальше большинства экономик так называемых развитых стран. Тот факт, что на индустриальном Западе есть тысячи банкоматов и банковских филиалов (и множество соответствующих правил), на деле может быть препятствием для быстрого развития новых и более эффективных банковских решений.

Суть не в том, что нам следует позакрывать банкоматы и банковские филиалы, чтобы ускорить внедрение мобильных банковских технологий (хотя некоторые могут заподозрить, что этим банки и занимаются на самом деле). Все гораздо интереснее: когда мы не зациклены на определенном наборе инструментов для выполнения какой-то работы, функциональная закрепленность не возникает, и в этом случае остается пространство для применения совершенно других инструментов.

Вот почему шоу «Нетфликс» вроде «Войны шефов» (The Final Table) — где лучшие повара соревнуются между собой — так отличаются от традиционных ТВ-шоу вроде «Лучший ресторан по версии Рамзи» (Ramsay's Best Restaurants) от Гордона Рамзи. Традиционные (например, шоу того же Рамзи) просто применили к еде модель обычных реалити-шоу. Их содержание, сюжеты и даже еда относительно просты. В отличие от них шоу «От шефа» (Chef's Table), послужившее прообразом «Войн шефов», основывалось на философии и подходе людей, создававших художественное кино. И это видно: продюсеры программы не отказались от фокуса на последовательном повествовании, но при этом внесли свои идеалы и сосредоточились на более продуманном повествовании о процессе превращения обычных грибов в аппетитное произведение искусства, да еще и в высоком разрешении.

Если вы спросите об этом создателей «От шефа», они ответят, что такая перемена вызвана просто-напросто отсутствием опыта в этой сфере. Они не были функционально зафиксированы. Если у вас нет молотка, вы не будете видеть в каждой проблеме гвоздь. Один из способов избежать попадания в ловушку мысленного моделирования, которое ограничивает то, что мы рассматриваем как возможное или вероятное, — это удерживать в сознании несколько моделей.

Вице-председатель Berkshire Hathaway и партнер Уоррена Баффетта по обмену идеями Чарли Мангер известен своей смекалкой. Он убежден, что запоминание разрозненных фактов не помогает. Вместо этого необходима «решетка теорий», которая поможет связывать факты между собой и понимать их смысл. Благодаря ей можно будет решать проблемы не только на основе уже известных методов — эвристики доступности.

Как отмечает Мангер, работу нашего ума можно сравнить со сперматозоидом и яйцеклеткой: после возникновения первой идеи мы уже не впускаем в свою голову другие. Но склонность останавливаться на первой идее заставляет нас делать ошибочные выводы и прекращать задавать вопросы. Поэтому, по предположению Мангера, было бы неплохо, если бы мы смотрели на мир, имея в голове разные (возможно, даже конкурирующие) модели. Мангер считает, что, имея в своем распоряжении приблизительно полсотни моделей, можно «прослыть мудрецом».

Удержание различных (потенциально конкурирующих) моделей в сознании имеет много общего с другим подходом, которым я интересуюсь с тех пор, как подростком в родном Гейдельберге прогуливался мимо дома его создателя, — с диалектикой Гегеля.

Георг Вильгельм Фридрих Гегель был немецким философом, который понимал развитие идей как диалектику, подразумевая, что мы начинаем развивать идею с перспективы (тезис), которую находим несовершенной. Затем мы противопоставляем этому тезису альтернативную перспективу (антитезис), у которой имеются собственные недостатки. При этом из слияния противоположностей рождается новая перспектива (синтез), которая создает свежее видение, вбирая в себя лучшие элементы тезиса и антитезиса. Теперь синтез становится новым тезисом, а ему, в свою очередь, противопоставляется новый антитезис… и т.д.

Но процесс остановится, если мы станем упорствовать в тезисе и откажемся рассматривать антитезис. Очевидно, в течение некоторого времени, предшествующего синтезу, нам, возможно, придется каким-то образом одновременно удерживать в голове обе противостоящие перспективы и смотреть на вещи как не на взаимоисключающие. Это идет вразрез с привычным для многих восприятием мира, но на самом деле большинство успешных людей в наших исследованиях постоянно придерживаются противоречивых идей.

Структуры могут действовать двояко. Порой они препятствуют серендипности, мешая нам заметить аномалии, или заставляют нас отмахнуться, а может, и вовсе не заметить неожиданные вещи, которые в них не вписываются. Это часто проявляется в том, как ограничивающие убеждения сдерживают нас. Но еще они могут позволить нам структурировать знания и информацию и хорошо разбираться во всем этом. Это как мышечная память: нам приходится отучиться от каких-то паттернов, чтобы начать двигаться вперед. Важно то, что каждый из нас должен уметь пользоваться структурами, а не позволять им использовать нас.

Написание этой книги стало для меня поводом задуматься о собственной функциональной закрепленности, то есть о том, что в своей жизни я принимаю как должное. На раннем этапе работы над книгой я встретился за чашечкой кофе с подругой, моей бывшей девушкой Софи. У меня только что состоялась плодотворная встреча с издателем, который упомянул, что было бы здорово включить в книгу личные истории. Поэтому я спросил Софи, знает ли она какие-нибудь красивые любовные истории, основанные на серендипности.

— Наша! — воскликнула она.

Я рассмеялся и возразил:

— Мы ведь уже не вместе.

Но рассказ Софи о наших отношениях, который за этим последовал, изменил мое мнение о том, что является «хорошим результатом» романтических историй, а также о том, что вообще можно считать успехом в широком смысле.

Софи всегда определяла себя как интроверта, скрытого в экстраверте. Несмотря на осторожность в личной жизни, в работе она была склонна к риску. Переехав в Лондон, чтобы открыть новые возможности для учебы и карьеры в сфере психического здоровья людей, она ощущала себя потерянной и часто спрашивала себя, во что ввязалась. Софи приехала пораньше, чтобы обустроиться перед обучением в магистратуре, но при этом даже пока не поступила в университет! Ей посоветовали сделать это в самом Лондоне.

Позднее Софи рассказала мне, что однажды, чувствуя себя необычайно растерянной, она зашла в Starbucks по соседству, чтобы устроиться на работу. В итоге она оказалась «рядом с парнем [мной], с которым в итоге встречалась больше года и который открыл ей совершенно новый мир — мир социального предпринимательства».

В конце концов стало очевидно, что мы с Софи не подходим друг другу, но мы все же остались хорошими друзьями. И вот во время нашей беседы Софи размышляла о том, что, если бы она тогда не зашла в Starbucks, ее жизнь развивалась бы в совсем другом направлении. И снова она заставила меня переосмыслить мои установки:

Ты представил меня в The Hub людям, которые были увлечены и вдохновлены социальными вопросами. Я поняла, что хоть я и не бизнесмен, но все-таки имею предпринимательскую жилку. Я разговаривала с людьми, которые понимали, что значит рисковать, и могли пожертвовать комфортом и безопасностью ради своей мечты. Если бы не наша серендипная встреча, уверена, я бы никогда не нашла это сообщество.

Именно в этом рабочем пространстве Софи нашла свою следующую работу и в конце концов познакомилась со своим следующим партнером, который внушил ей глубокую уверенность в себе и остается одним из важнейших людей в ее жизни, хотя впоследствии их пути разошлись.

По ее мнению, благодаря нашей встрече с ней произошел целый ряд серендипных знакомств, но еще более важно то, что новое окружение позволило ей отказаться от давящих социальных норм — например, она перестала думать, что должна остепениться до 30. Теперь Софи окружена интересными людьми и в ее жизни есть возможности для того, чтобы она могла постоянно развиваться.

«Где бы я была сегодня, если бы не та встреча в Starbucks? Понятия не имею. Но любовная история может иметь счастливый конец, даже если люди не остаются вместе!»

Будет излишним упоминать, как это признание обрадовало и вдохновило меня. Кроме того, оно заставило меня глубоко задуматься о своих предубеждениях — ведь я надеялся, что мыслю непредвзято. А еще я осознал, что и мой жизненный путь сложился бы совсем иначе, если бы я тогда случайно не встретился с Софи, которая и сегодня остается дорогим мне человеком.

И что нам это дает?

Многие из предубеждений и видов предвзятого мышления развивались по веским причинам, и от них невозможно полностью избавиться. И все же мы можем ограничить их и, совершая сознательные усилия, находить место для чего-то еще.

Сопротивление нашим врожденным предрассудкам и мышление за рамками привычных моделей и инструментов вовсе не означают, что нужно полностью положиться на хаос и удачу. Как только мы откажемся от упрощенных историй и псевдозакономерностей и исследуем настоящие пути развития людей и идей (а также лежащие в их основе реальные закономерности), то увидим, что серендипность играет огромную роль. Более того, она далека от хаоса или случайного везения и обладает формой и структурой. Серендипность — это процесс, на который мы можем влиять.

Мои исследования и опыт, деятельность моих коллег, а также достижения в области химии, библиотечного дела, неврологии, социологии, психологии, философии науки, экономики, менеджмента и даже искусства показали, что существует несколько четких закономерностей, которые лежат в основе создания серендипности.

В следующих главах мы исследуем эти реальные закономерности и узнаем, как серендипное мышление может стать практической философией для жизни и бизнеса. Только благодаря этому процессу мы можем перестать относиться к удаче как к чему-то, что случается с нами, и стать проводниками зрячей удачи для себя и других.

Таким образом…

Из этой главы мы узнали, какие серьезные предубеждения (в том числе недооценка неожиданного и пострационализация произошедшего) мешают возникновению серендипности. Мы можем попытаться преодолеть эти предубеждения, если будем внимательными к неожиданному, четко осознаем, как на самом деле принимаем решения, и добавим новые возможности к нашему мысленному инструментарию.

Когда мы осознаем и придержим врожденные предубеждения и свою склонность жить согласно им, то подготовим почву для серендипности. Следующий шаг — узнать, как открыть свой разум.

Но прежде чем перейти к этому этапу, выполните несколько несложных упражнений, чтобы устранить помехи, начать преодолевать свои предрассудки и прокачать серендипность.

Тренировка серендипности: упорядочим ум

Для начала я попрошу вас завести дневник серендипности и записывать, что приходит вам в голову как при выполнении приведенных ниже упражнений, так и заданий, которые будут даны в следующих главах.

1. Вспомните последние полгода. Какие три важных момента серендипности произошли в вашей жизни за это время? Что у них было общего? Можете ли вы чему-то научиться благодаря этому опыту?
2. Выпишите серендипные встречи и связанные с ними идеи, которые вас взволновали, но за которыми так ничего и не последовало. Когда вы завершите список (это может занять некоторое время — спешка ни к чему!), свяжитесь с доверенным лицом, которое сможет выступить в качестве своеобразного «фильтра». Обсудите, какие из этих идей стоит рассмотреть подробнее. Выберите самую интересную и походите с ней некоторое время. Если на следующее утро идея или мысль все еще вам нравится, обратитесь к эксперту в этой области и поговорите о том, как воплотить ее в жизнь. Не бойтесь прилагать усилия — они окупятся.
3. Подумайте о своей повседневной деятельности, особенно о встречах и собраниях. Какие из них действительно необходимы? Стоят ли они того времени, которое вы на них тратите? Если эти встречи находятся под вашим контролем, как их можно реорганизовать?
4. Начните детализировать важные решения. Определите, каковы их причины и какой информацией вы обладаете на момент их принятия. Спросите себя: «Какое предположение или убеждение лежит в основе этого решения?» и «Что могло бы заставить меня принять другое решение?». Запишите ответы и перечитывайте эту запись всякий раз, как испытаете «раскаяние покупателя» относительно принятого решения, или если вам покажется (постфактум), что все это время вы что-то знали.

Серендипные советы

• Если вас просят дать совет, не фокусируйтесь на том, что сработало для вас, ведь одинаковых ситуаций и людей не бывает. Лучше спросите человека: «Что об этом говорит твоя интуиция?» или «Как ты сам думаешь, что могло бы решить эту проблему?». Часто человек уже сам знает верный ответ.
• Когда кто-то (или вы сами) рассказывает историю, которая включает два возможных способа действий, спросите себя: «Что могло бы произойти вместо этого, если бы был выбран другой вариант?» и «А если бы события развивались иначе?». Размышления о различных сценариях помогут понять реальную ситуацию и то, насколько вероятными (или маловероятными) были разные варианты развития событий.
• По достижении важных результатов задайтесь вопросом: «Как мне удалось подойти к этой точке?» Постарайтесь восстановить реальную историю на основе размышлений ее участников, перечитайте электронные письма или другие заметки. Попытайтесь понять, чему можно научиться в этой ситуации. Была ли конкретная точка-триггер? Был ли вознагражден тот, кто соединил точки?