Введение

Итак, мы рассмотрели восемь качеств ценностно-ориентированного специалиста: способность сплотить команду вокруг общей миссии и повысить личную эффективность, понимание того, как устроен бизнес на самом деле, умение донести свой месседж, владение базовыми знаниями о маркетинге и продажах, навыки хорошего докладчика и переговорщика. Без сомнения, ваш профессиональный уровень сейчас выше, чем был, когда вы начинали читать эту книгу. Давайте поднимем его еще, поговорив о том, чем большинству из вас приходится заниматься каждый день, — об управлении людьми.

Менеджмент — это помощь, оказываемая каждому участнику команды ради общего успеха. У менеджеров, которые не пользуются любовью подчиненных, нет четкого понимания того, что такое успех и как личные достижения каждого участника команды способствуют общей победе. Проще говоря, мы доверяем руководителям по двум причинам:

1. Они знают, что делают, и могут помочь команде добиться успеха.
2. Они заботятся о каждом члене команды.

Хороший менеджер способен проанализировать навыки и таланты своих сотрудников и разработать план успешной работы. В этом разделе книги я собираюсь рассказать, как это сделать. По правде говоря, я рассматриваю менеджмент и исполнение как две стороны одной медали. Однако менеджмент — это креативный подход к привлечению нужных людей для выполнения необходимых задач. Менеджмент создает систему, а исполнители реализуют ее. Хороший менеджер разрабатывает систему или процесс, а затем руководит ими до тех пор, пока не получит превосходный результат.

Менеджеры есть везде, даже если их так не называют. Каждый член команды, который имеет возможность совершенствовать рабочий процесс, на самом деле является менеджером. Он менеджер потому, что в его задачи входит определять приоритеты в работе и разрабатывать процессы, которые позволяют увеличить ее эффективность. Даже если вы в своей компании работаете в одиночку, вы — менеджер. Вы должны стремиться работать лучше, чтобы получить более высокие результаты и повысить шансы на успех. Конечно, как взрослые люди, мы с вами должны помнить, что управляем не просто бездушными системами, а людьми.

В течение следующих пяти дней я буду рассказывать вам о простой структуре менеджмента, которая поможет каждому — от начинающего менеджера до опытного профессионала — улучшить свои управленческие навыки. Это уникальный подход к управлению, выходящий за рамки гибких навыков и необходимый для создания высокоэффективной команды.

Цель этой методики в том, чтобы у каждого сотрудника был менеджер, который ему нравится, а каждый отчет свидетельствовал об очередной победе.

День пятьдесят первый
Как руководить людьми: устанавливайте четкие приоритеты

Хороший менеджер правильно устанавливает приоритеты.

Главная задача менеджера — установить четкие приоритеты работы своего отдела и донести их до сотрудников. Поэтому я делаю все возможное, чтобы каждый менеджер каждого подразделения моей компании твердо знал, что должно быть продуктом работы его отдела, будь то контракты, работа с клиентами, составление учебной программы или продление подписки. В любой компании каждое подразделение должно вносить свой вклад в общее дело. Работу каждого отдела необходимо выстраивать в соответствии с приоритетами этого общего дела. Устанавливая для себя и команды приоритеты, вы определяете то, на чем вам всем следует сконцентрироваться.

Это может показаться странным, но половина менеджеров, с которыми мне приходилось общаться, не знают, что должен производить их отдел. И даже если сами они знают, мнения их сотрудников на этот счет значительно расходятся. Подчиненные не умеют читать мысли, менеджер сам должен практически каждый день объяснять команде, на чем ей следует сосредоточиться.

Еще одна ошибка менеджера — расплывчатость формулировки того, чем занимается его подразделение. Если он руководит отделом обслуживания клиентов, он может сказать: «Мы занимаемся решением проблем клиентов». Это звучит неплохо, но непонятно, что именно делает подразделение. Представлять улыбки и счастье клиентов как результат работы — замечательное маркетинговое клише, но хороший менеджер более практичен.

Например, менеджер отдела обслуживания клиентов должен стремиться к какому-то осязаемому результату: может быть, к гарантированной обработке заявок клиентов в течение получаса после их поступления. Осознание того, что быстрая обработка заявок производит хорошее впечатление на клиентов, позволяет сотрудникам понять, как отдельные элементы работы влияют на общую производительность.

Мои рассуждения могут показаться умозрительными, но это не так. Как менеджер, вы должны точно определить, чем занимается и что производит ваше подразделение (или компания).

Ваше определение того, что производит и чем занимается ваша команда, должно отвечать трем параметрам:

1. Это должно быть измеримо.
2. Это должно приносить прибыль.
3. Объем производства этого продукта можно увеличить.

Это должно быть измеримо

Знаете ли вы, что производите, и можно ли это измерить? Если вы управляете рестораном, то можете измерить время приготовления пищи и обслуживания клиентов. Ведь клиент может остаться недовольным долгим ожиданием или тем, что блюдо успело остыть, пока его принесли.

Если бы на собеседовании претендент на должность менеджера сказал мне, что первым делом он разделит производственный процесс на составные части, а потом будет контролировать выполнение каждой из этих частей, я бы отметил, что он знает, что надо делать. Однако большинство менеджеров считают, что их обязанность — управлять людьми, и не задумываются о рабочем процессе как таковом. Но эффективность людей значительно возрастает, если они понимают, каковы их задачи и приоритеты в работе.

Это должно приносить прибыль

Что бы ни производило подразделение, это должно приносить прибыль компании. Недостаточно того, что отдел занимается проведением мероприятий, — эти мероприятия должны быть прибыльными. Если руководитель этого подразделения считает, что в его обязанности входит только организация мероприятий, он проведет 50 убыточных мероприятий, которые разорят компанию. Об этом важно помнить, потому что многие менеджеры поступают именно так. Они рассматривают свою работу всего лишь как выполнение ряда задач, поставленных начальством. Это не менеджеры, это работники низшего звена. Менеджер всегда в курсе, как работа его команды влияет на прибыль компании. А если руководитель менеджера не думает о прибыли, но сам менеджер о ней заботится, скоро он займет место своего руководителя.

Финансовый результат компании — это финансовый результат компании. Неприбыльная компания обанкротится, и все сотрудники потеряют работу. Генеральные директора и президенты компаний знают это и тепло относятся к менеджерам, которые заботятся о прибыли.

Объем производства этого продукта можно увеличить

И наконец, должна быть возможность увеличить масштабы производства, что бы вы ни производили. Это важно для всех компаний, кроме тех, которые не хотят расти. Если производственный процесс, который организовал менеджер, невозможно расширять для увеличения прибыли, предприятие не развивается.

Можно ли нанять больше людей, чтобы увеличить производство? Зависит ли масштаб производства от ваших навыков и квалификации сотрудников? Продумали ли вы процесс работы настолько четко, что новые работники могут быстро в него вписаться и увеличить объем производства? Ценностно-ориентированный специалист знает, какие конкретные параметры необходимо определить при управлении коллективом. Продукт производства должен быть измерим, он должен приносить прибыль — и при этом должна существовать возможность расширять производство. Я считаю, что значительная часть работы менеджера заключается в том, чтобы знать, что надо производить, и определять соответствие продукта и производства трем вышеупомянутым критериям.

К сожалению, немногие менеджеры понимают это. Большинство новичков на еженедельных совещаниях лишь интересуются у подчиненных, как идут дела. На первый взгляд, вполне разумный вопрос, но от него нет совершенно никакой пользы. Подчиненные такого менеджера не имеют представления, что они должны производить, на чем следует сфокусировать усилия и как измерять производительность. Менеджер, который подобным образом общается с командой, стремится понравиться ей, а не заслужить уважение и доверие. Это хорошо для его самооценки, но плохо сказывается на работе.

Люди хотят быть частью большой истории, создавать что-то ценное. А еще им нравится в конце года видеть, что в работе есть прогресс, что они создали нечто большее, чем то, с чего начинали. А менеджер должен стремиться к чему-то большему, чем любовь подчиненных. Создать команду, каждый член которой будет видеть результаты своей работы и чувствовать, что она важна. Добивайтесь любви и уважения, точно формулируя, что именно производит ваше подразделение, и обеспечивая полную отчетность команды в выполнении поставленных задач, от которых зависит производство.

Хороший менеджер анализирует отчеты о проделанной работе и задается вопросом «Что мы можем сделать, чтобы работать лучше?». Точное понимание того, чем занимается и что производит каждое подразделение, приводит и к пониманию целей и ожиданий. Такая ясность помогает менеджеру, точно определившему перспективы, завоевать уважение и доверие.

День пятьдесят второй
Как руководить людьми: определите ключевые показатели эффективности

Выделите ключевые показатели эффективности работы, которые вы сможете контролировать.

Следующее, что делает хороший менеджер, — определяет ключевые показатели эффективности. Хороший менеджер любит точность. Цифры для него не менее важны, чем люди, потому что благодаря цифрам он может мотивировать команду, повышать качество ее работы и достигать совместных успехов. Вашу команду всегда интересует, как идут дела, но вы не сможете это ей объяснить, если не умеете измерять прогресс с помощью ключевых показателей эффективности.

После того как вы сформулируете, что производит ваше подразделение, вы должны контролировать это производство. Определяя, что именно надо контролировать и как, вы устанавливаете для себя и вашей команды важные задачи, которые необходимо выполнять. В конце концов, полное понимание того, за выполнение каких конкретных задач отвечает каждый сотрудник, обеспечивает вам доверие и уважение.

Сформулировав, что производит ваш отдел, вы захотите определить, от каких показателей зависит производство. Первичные показатели — это действия, приводящие к успеху, а вторичные — результаты работы. Например, в январе было совершено 1000 продаж, это вторичный показатель. Это уже произошло, и мы не можем это изменить. Месяц закончился. Однако если каждый ваш торговый представитель совершает ежедневно 15 звонков, это первичный показатель, и он напрямую влияет на показатели вторичные. Первичные и вторичные показатели взаимосвязаны, и хорошие менеджеры уделяют им равное внимание.

Если бы я был назначен директором по продажам, моим главным приоритетом было бы определить, от каких показателей зависят продажи. Скорее всего, таким показателем оказалось бы количество совершенных телефонных звонков. Также я, вероятно, выяснил бы, что, когда мы запускаем автоматизированную имейл-рассылку с предварительным обзвоном клиентов, количество продаж увеличивается. Затем оно увеличивается еще больше после рассылки коммерческого предложения. Итак, какие же показатели работы мне стоит оценивать? Количество клиентов, холодных звонков, разосланных писем и коммерческих предложений. Помимо этого, я могу обнаружить, что при контактах на высшем уровне звонки, совершенные генеральным директором, увеличивают количество сделок до 70%. Так что с согласия генерального директора я добавлю и эти звонки в ключевые показатели.

Хороший менеджер видит все рабочие процессы и может оценивать ход каждого в отдельности и его влияние на всю работу. Однако контроль ключевых показателей — не единственный приоритет. Также хороший менеджер должен предвидеть потенциальные проблемы и знать, как их решить. Например, ему необходимо помнить, что может выйти из строя сборочная линия, и вести учет часов эксплуатации оборудования, чтобы вовремя проводить техническое обслуживание для предотвращения аварии. Если вы не осуществляете контроль конкретных показателей, влияющих на производительность, вы пускаете все на самотек. А это к добру не приводит.

Хороший менеджер действует как спортивный тренер. Он объясняет команде правила игры и дает конкретные инструкции о том, как надо провести матч, чтобы выиграть. Менеджер, который просто подбадривает свою команду, не тренер, он — болельщик. Тренер разрабатывает тактические схемы, дает конкретные рекомендации и вместе с командой создает стратегию, ведущую к победе.

Чтобы определить ключевые показатели эффективности, вам нужно провести анализ составных частей вашей работы. Например, если работа отдела заключается в продаже продукта через социальные сети, ключевыми показателями эффективности могут быть:

1. Пять постов в Instagram, Facebook и Twitter, описывающих преимущества продукта.
2. Три положительных отзыва покупателей о продукте.
3. Два прямых предложения за месяц, включая бонус с ограниченным сроком действия.

Эти конкретные показатели, безусловно, стимулируют продажи. Если высокие показатели эффективности будут поддерживаться постоянно, это благоприятно скажется на финансовых результатах работы компании.

И последнее замечание. Каждый ключевой показатель должен сравниваться с эталонным значением. Таким образом вы сможете узнать, выполнили ли дневную, недельную или месячную норму. Если за неделю планировалось сделать 100 холодных звонков, а их оказалось только 75, необходимо проанализировать механизм работы, чтобы понять, что нужно отрегулировать. Возможно, планка была установлена слишком высоко или производительность оказалась слишком низкой. Подобные вопросы хороший менеджер обязан задавать себе постоянно.

Если вы определили ключевые показатели эффективности, это означает, что вы ясно понимаете, как работает механизм вашего бизнеса, и можете контролировать его эффективность и производительность. В ином случае вам придется строить предположения. А пока вы строите предположения, появится тот, у кого эти конкретные показатели имеются, и ваша работа перейдет к нему. Этого допустить нельзя. Выясните, какими должны быть ключевые показатели, и всеми силами старайтесь увеличить количество и качество продукции вашего подразделения.

Некоторым может показаться, что такой подход превращает людей в винтики какой-то машины. Едва ли это так. На самом деле мы лишь задаем правила игры, понятные каждому.

Хороший менеджер знает, как превратить работу в игру и вести команду к победе.

День пятьдесят третий
Как руководить людьми: оптимизируйте рабочие процессы

Создайте процессы, увеличивающие эффективность.

Теперь, когда вы знаете, что производите, и определили ключевые показатели, влияющие на производство, пришло время повысить эффективность рабочего механизма, которым вы управляете.

Разница между ценностно-ориентированным специалистом и средним сотрудником в том, что первый творчески подходит к вопросу повышения производительности. Настоящий профессионал может создать механизм, измерить его производительность, а затем отрегулировать двигатель таким образом, чтобы увеличить его мощность. Но как повысить эффективность вашего отдела? Просто задайте себе вопрос: «Что нужно сделать, чтобы мы работали лучше?»

Большинство ваших коллег — умные и талантливые специалисты, поэтому не пытайтесь все решать в одиночку. Проведите несколько совещаний, чтобы вместе с командой проанализировать рабочий процесс и найти ответ на тот самый вопрос. Скорее всего, решение предложит ваша команда. Кроме того, когда вы задействуете команду, то приобретаете единомышленников, которые поддержат вас и помогут справиться с трудностями.

Стремление повысить эффективность рабочего механизма — отличительная черта хорошего менеджера. Рой Крок после покупки McDonaldʼs мелом на доске рисовал своим сотрудникам, где каждый из них должен находиться и что делать, чтобы продажи гамбургеров росли. Хотя большинство из нас не управляют ресторанами быстрого питания, мы все равно заработаем больше, если проанализируем рабочий процесс и создадим систему, увеличивающую коэффициент полезного действия. Неэффективная работа ведет к большим финансовым потерям, и те менеджеры, которые знают об этом и вовремя устраняют эту проблему, получают больше полномочий.

И снова повторю: повышение эффективности механизма означает увеличение коэффициента полезного действия. Вы должны постоянно спрашивать себя, как получить большую отдачу от действий. Возможно, стоит более рационально расположить оборудование, или распределить задачи между сотрудниками, или сократить малоприбыльные направления, чтобы освободить ресурсы для высокодоходных. Сформулируем основной вопрос: «Что надо сделать, чтобы производить больше без потерь качества и без увеличения объема работы?»

Еще один вопрос, на который вы должны найти ответ, чтобы повысить производительность вашего подразделения: «Какие факторы мешают работе вашего подразделения и как можно снизить их влияние?» Вы тратите слишком много времени на разговоры с неподходящими клиентами? Может, возникает очередь к какому-то оборудованию и стоит задуматься о приобретении дополнительного? Или какой-то сотрудник плохо справляется со своей работой? Что снижает эффективность механизма, за работу которого вы отвечаете?

Хороший менеджер задает себе эти вопросы каждый день, а затем вносит изменения, необходимые для увеличения эффективности работы.

День пятьдесят четвертый
Как руководить людьми: обеспечьте необходимую обратную связь

Обеспечьте оперативную обратную связь.

Процессы, которые мы создаем и совершенствуем, функционируют благодаря обратной связи. Однажды я и мой главный операционный директор присутствовали на тренировке футбольной команды «Сиэтл Сихокс». Я был удивлен, насколько эффективно проходила тренировка. За 45 минут футболисты отработали все сценарии предстоящей игры. Игроки сменялись на поле по свистку тренера. Их действия были доведены до автоматизма, команда работала точно, как швейцарские часы. Но в конце произошло то, что действительно сделало тренировку эффективной. Тренер Кэрролл собрал всех игроков и похвалил за результаты тренировки. Зачем? Потому что нельзя превратить человека в машину. Ему важно доброе отношение и поддержка.

Люди бесконечно сложнее и удивительнее машин. Машины не могут видеть красоту, богатство и смысл нашего мира, сочувствовать, сопереживать и о ком-то заботиться.

Итак, хороший менеджер знает, что самый ценный его актив — люди, и, совершенствуя рабочий механизм, он непрестанно заботится о них. Внимание к людям проявляется в том, чтобы дать им почувствовать себя членами команды. Для этого необходимо их поощрять и высказывать им конструктивную критику.

Когда вы кого-то хвалите, делайте акцент на том, в чем конкретно его заслуга. Если просто сказать человеку: «Хорошая работа», не ждите, что он поймет, что именно вы имеете в виду. Фразы вроде «Ты хорошо держался» или «Молодец, что потратил время и все сделал как надо» звучат более конкретно.

Хвалить подчиненных легко. К сожалению, это всего лишь одна сторона работы руководителя. Другая сторона — высказывать конструктивную критику. Многие начинающие менеджеры вообще боятся критиковать подчиненных. Им не составляет труда высказать похвалу, но не критику. Из-за этого их общение с некоторыми сотрудниками складывается примерно так: «Хорошая работа, хорошая работа, хорошая работа, ты уволен».

Менеджер должен уметь тактично высказывать членам команды критику, чтобы они могли ее принять, осознать и использовать для улучшения своих профессиональных навыков. Чтобы ваши замечания воспринимали правильно, вы должны всегда стремиться к тому, чтобы они послужили на пользу человеку, которому вы их высказываете. Если в ваших словах он услышит только осуждение, он их не воспримет.

Мы все видели по телевизору, как футбольные или баскетбольные тренеры сердятся на игроков и иногда критикуют их на глазах у всей страны. И все же большинство спортсменов обожают своих тренеров. Почему? Из-за того, что остается за кадром: как этот тренер поддерживает спортсменов и болеет душой за их успехи в спорте и в жизни. Любой человек с благодарностью примет критику менеджера, который болеет за него душой.

Когда вы критикуете подчиненных, соблюдайте несколько правил:

1. Высказывайте критику по горячим следам.
2. Обсудите с сотрудником, что произошло.
3. Пересмотрите с ним сценарий произошедшего, чтобы он знал, как в следующий раз действовать в подобной ситуации.
4. Напомните сотруднику, что вы хотите помочь ему добиться успеха.

Недостаточно дать подчиненному понять, что он не выполнил задачу. Нужно объяснить ему, что он должен делать, чтобы добиться успеха.

Если менеджер относится к людям как к расходному материалу, он только хвалит их и увольняет. Тот, кто действительно переживает за своих коллег, всегда старается помочь им работать лучше. Как? С помощью похвалы и конструктивной критики.

День пятьдесят пятый
Как руководить людьми: будьте больше, чем чирлидером, — будьте тренером

Хороший менеджер — это тренер своей команды.

У тренера и у чирлидера есть одна общая черта: они оба хотят, чтобы команда выиграла.

На этом сходство между ними заканчивается.

К сожалению, когда руководители нанимают бизнес-тренеров, чаще всего они получают не тренеров, а именно чирлидеров.

Тренеры передают свои знания членам команды и таким образом готовят квалифицированные кадры в развивающейся компании. Даже если сотрудники не хотят становиться менеджерами, они более ответственно относятся к работе, когда понимают, что и зачем делает менеджер. Чирлидеры лишь подбадривают команду, а тренер учит ее побеждать.

Я ничего не имею против чирлидеров, но их поддержки недостаточно, чтобы привести команду (или конкретного человека) к успеху. Разница между тренером и чирлидером в том, что чирлидер только подбадривает вас, а тренер дает конкретные инструкции, как добиться победы, и помогает применить их в работе. Специалисты, которым посчастливилось иметь хорошего бизнес-тренера, обречены на успех.

Постарайтесь стать для вашей команды тренером. Хороший менеджер знает, как это сделать. Вот пять его характеристик:

1. Он хочет, чтобы каждый член команды преуспел в работе и карьере.
2. Он честно и объективно оценивает навыки и мотивацию каждого сотрудника.
3. Он обучает членов коллектива профессиональным навыкам, а не ждет от них того, чему их не учили.
4. Он обеспечивает постоянную обратную связь и высказывает конструктивную критику, чтобы члены команды могли улучшать свою работу.
5. Он хвалит каждого сотрудника за индивидуальные достижения и помогает ему развиваться как специалисту.

Представьте, что вы организовали в университете баскетбольную команду. В первый день тренер на построении команды объясняет, что победить в этом сезоне просто: надо всего лишь набрать больше очков, чем другие. Затем говорит, что если команда не сделает этого, то будет наказана, но не стоит волноваться, надо лишь опередить всех и получить заслуженную награду. Только и всего.

Очевидно, что такая команда обречена на провал. Почему? Потому что у нее нет тренера, есть только чирлидер. Тренер должен объяснять игрокам, как устроена игра, оценивать способности каждого и правильно их использовать, помогать развиваться каждому члену команды, обучая спортсменов приемам игры, направлять их, чтобы они достигли максимума своих возможностей.

В мире бизнеса мало кто вообще знает эффективные бизнес-методики, и тем более им не обучают сотрудников. В большинстве компаний нет менеджеров (не говоря уже о тренерах), есть лишь чирлидеры. Это необходимо изменить. Будучи менеджером, вы должны обучить членов вашей команды тем основам ведения бизнеса, которые узнали из этой книги. Помогите им понять, как работает бизнес, объясните, какими необходимыми навыками они уже обладают и какие им необходимо развить.

Все команды любят чирлидеров, но тренеров еще и уважают. Хороший менеджер — хороший тренер.