Введение

Мы уже поговорили о характере ценностно-ориентированного специалиста, сформулировали свою миссию и руководящие принципы, повысили личную эффективность, поняли, как устроен бизнес на самом деле, научились доносить свое маркетинговое послание и выступать с хорошими презентациями, поняли, как работает маркетинговая воронка продаж, получили базовые навыки ораторского мастерства, поговорили о схеме, которая помогает увеличить количество продаж, и схеме, которая позволит завоевать уважение ваших подчиненных. Теперь пришло время обсудить систему оперативного управления, благодаря которой ваша команда будет работать эффективно и увлеченно.

Нет ни одного качества, которое я ценил бы в своих сотрудниках больше, чем умение воплощать идеи в жизнь. Можно сидеть и целыми днями обсуждать прекрасные идеи, но лишь те из них, которые становятся реальными продуктами и пользуются спросом у покупателей, позволяют компании развиваться.

Теперь, когда вы знаете, как руководить людьми и выстраивать рабочий процесс, нужно понять, как управлять исполнением этого процесса. Без системы оперативного управления сотрудники блуждают в темноте и действуют наугад.

Развеять сумрак и прояснить ситуацию для всех членов команды способен ценностно-ориентированный специалист, который может организовать систему оперативного управления и руководить ее работой.

Самые высокооплачиваемые специалисты в моей компании возглавляют именно систему оперативного управления. Почему? Потому что именно от них зависит, будет ли каждый сотрудник работать в полную силу.

Компания не увидит прибыли, пока продукт не будет произведен, система продаж не получит необходимые ресурсы и маркетинговая кампания не наберет обороты. Усилия коллектива пропадут впустую, если работа не выполнена до конца, продукт не окупает вложения и не приносит прибыль. Из-за отсутствия хорошо отлаженного контроля выполнения работы ежегодно огромное количество энергии тратится зря.

Если менеджмент — это разработка производства товаров и услуг, то контроль выполнения — это управление повторяющимися (и взаимосвязанными) процессами в рамках этого производства.

Этапы этого контроля таковы:

1. Проведите совещание, посвященное запуску нового проекта или инициативы.
2. Попросите каждого сотрудника изложить свои соображения на одной странице.
3. Проводите еженедельные летучки.
4. Контролируйте работу и фиксируйте ее результаты.
5. Отмечайте успехи своей команды.

Опытный руководитель знает, как довести процесс до конца. Если вы контролируете выполнение работы, вы — ценный для любой компании специалист, тот, кто может добиться достижения поставленных целей.

День пятьдесят шестой
Как руководить проектом: проведите вводное совещание

Устройте вводное совещание, чтобы объявить о запуске нового проекта или инициативы.

Итак, вам наконец доверили руководить проектом. Вы годами ждали этого и теперь должны достойно справиться с этим заданием, чтобы вашу работу отметили. Наградой может быть увеличение зарплаты, продвижение по службе и даже назначение на должность начальника отдела. Что делать дальше?

Если вы действуете как большинство людей, то, скорее всего, составите огромный список дел и, хотя можете попросить коллег помочь в выполнении отдельных задач, большую часть работы будете выполнять самостоятельно, чтобы быть уверенным, что все сделано правильно. Через какое-то время вы перестанете помнить о поставленной перед вами задаче, а потом наступит какой-нибудь кризис. Разрешение этого кризиса станет приоритетной задачей, а работа над проектом будет задвинута на второй план до тех пор, пока ситуация не стабилизируется. Через год этот когда-то столь важный проект будет обсуждаться на собрании, и вы будете смущенно объяснять, что появились другие приоритеты. Начальство будет разочаровано и отметит, что в лучшем случае вам можно доверить работу менеджера среднего звена.

К сожалению, оно будет право. Люди, работающие в руководстве любой организации, могут быть не самыми креативными, умными, увлеченными и трудолюбивыми, но каждый из них знает, как достичь поставленной цели. Так как же добиться успеха? Надо разбить проект на части, а затем контролировать выполнение каждой из частей.

Когда приступаете к важному проекту, не стоит руководствоваться интуицией при выполнении поставленных задач. Чтобы довести проект до конца и уложиться в установленные сроки, придерживайтесь тщательно продуманного плана и стандартных процедур.

Прежде всего, на вводном совещании необходимо составить план выполнения проекта. В нем надо сформулировать четыре пункта:

1. Выделить критерии успеха. Предельно понятным языком опишите, что конкретно необходимо сделать. Определите условия, по достижении которых проект будет завершенным.
2. Назначить ответственных. У каждого направления работы должен быть конкретный руководитель. Кто-то должен нести ответственность за невыполнение работы.
3. Составить список необходимых ресурсов. Перечислите все ресурсы, которые понадобятся для выполнения проекта. Назначьте ответственных за обеспечение проекта этими ресурсами.
4. Создать график работ. Повесьте этот график у всех на виду, чтобы были понятны сроки окончания каждого этапа.

Если вы решили привлечь сотрудников к разработке плана, постарайтесь подготовить его до конца совещания. Не забудьте объявить об официальном запуске проекта: это поможет вашей команде психологически мобилизоваться, почувствовать, что с этого момента проект — это уже не какая-то идея, мысль, намерение, мечта. Он запущен и должен быть доведен до конца.

Главное — не допускайте никакой неясности. Каждый должен знать, за какую часть проекта он несет ответственность, когда ее необходимо выполнить и почему это важно. Ясность — необходимое условие для ответственного выполнения работы. Если не определить точно, что должно быть сделано, кем и в какие сроки, проект обречен на провал.

День пятьдесят седьмой
Как руководить проектом: введите практику составлять личный план для каждого сотрудника

Обяжите своих сотрудников подготавливать одностраничный личный план.

После запуска проекта каждый член команды должен четко знать две вещи: какие задачи являются приоритетными для его отдела, а какие — для него лично. Независимо от того, насколько успешно прошло вводное совещание, вскоре в работе начнется неразбериха, которая будет мешать работе.

Таким образом, второй шаг выполнения проекта — составить для каждого члена команды личный план (см. рис. 11.1). Будет правильно, если каждый из ваших сотрудников подготовит его на вводном собрании. Не стоит переживать, если у кого-то не сразу получится. Со временем каждый такой план будет корректироваться.

По мере выполнения проекта приоритеты будут корректироваться. Мы распечатываем такие планы, ламинируем и вешаем у каждого рабочего места. Почему? Потому что люди постоянно забывают, какие задачи должны быть для них приоритетными. Когда вокруг разрываются телефоны, а сроки сдачи поджимают, трудно сфокусироваться на самом важном.

Каждый такой план намеренно оформлен максимально просто. После того как вы определите точные условия, свидетельствующие о завершении проекта, вам и вашим сотрудникам нужно всего лишь перечислить пять приоритетных задач своего отдела и столько же собственных. Если эти личные планы повесить там, где их смогут увидеть все, члены команды будут в курсе выполнения каждой задачи и смогут координировать свою работу.

Эти документы могут быть и цифровыми, но в моей компании мы распечатываем их на бумаге. Мне нравится, что они общедоступны и всегда на виду, и мы в любой момент можем сверяться с ними и вспоминать, на чем надо сосредоточиться. Если хотите, вы тоже можете заламинировать их и повесить рядом с каждым рабочим местом, чтобы они всегда были перед глазами. Благодаря такому плану каждый сотрудник будет точно знать, за выполнение каких заданий он несет ответственность.

День пятьдесят восьмой
Как руководить проектом: проводите еженедельные летучки

Раз в неделю устраивайте летучки.

Многие проекты умирают сразу после запуска. Это происходит по двум причинам:

1. Людей отвлекают другие важные задания и обязанности.
2. Люди забывают детали нового проекта и то, насколько он важен.

Для успешного выполнения проекта в соответствии с условиями, сформулированными вами на первом совещании, необходимо определить типовые операции. Чтобы их отработать, требуется многократное их выполнение. Для этого нужно, чтобы каждый член команды отчитывался о своих действиях и уточнял приоритетные задачи на еженедельных летучках. Это короткие собрания, предназначенные для поддержания темпа работы.

Представьте себе, что эти летучки — нечто вроде короткого собрания футбольной команды на поле перед матчем. Это не стратегические обсуждения, а быстрые совещания. Обязательно проводите их каждую неделю в одно и то же время. А чтобы они не затягивались, лучше, чтобы все их участники стояли, а не сидели. Требуйте, чтобы на летучку каждый член команды приходил с личным планом, чтобы можно было оперативно вносить в эти планы правки. Кроме того, каждый сотрудник должен приготовить письменные ответы на стандартные вопросы, которые задаются каждую неделю. Если это сделано, летучка пройдет оперативно и все запомнят свои задачи.

На летучке необходимо зачитать памятку из трех пунктов и задать сотрудникам три вопроса:

Памятка из трех пунктов

1. Зачитайте критерии успеха вашего проекта.
2. Расскажите о приоритетных задачах подразделений.
3. Расскажите о приоритетных задачах каждого члена команды.

Три вопроса

1. Чего добился каждый сотрудник?
2. Что он должен делать дальше?
3. Какие проблемы мешают ему двигаться вперед?

Третий вопрос позволяет каждому члену команды обратиться с просьбой о помощи, ведь одна из функций лидера — устранять помехи, мешающие работе.

Летучка должна вдохновить и направить сотрудников. Менеджер же должен уйти с нее со списком проблем и действий, которые ему необходимо предпринять, чтобы устранить эти проблемы. Все это не должно длиться более 20 минут, именно поэтому летучки лучше проводить стоя. Если все рассядутся, совещание затянется и, скорее всего, только помешает работе.

Чрезвычайно важно не пропускать и не отменять летучки. Иначе почти наверняка коллектив не будет иметь четкого представления о критериях успеха. Если вы не можете присутствовать на летучке, проведите ее по телефону или удаленно с помощью соответствующего программного обеспечения. В том случае, когда проект является критически значимым или назрела кризисная ситуация, летучки можно проводить каждый день. Неважно, что какие-то приоритеты и задачи будут оставаться прежними, все равно повторение способствует поддержанию высокой производительности работы.

Если не проводить летучек, выполнение плана работ будет под угрозой и проект может развалиться. Необходимо постоянно поддерживать темп, для этого летучки и предназначены.

День пятьдесят девятый
Как руководить проектом: ведите счет вашим успехам

Ведите счет успехам вашей команды.

Чтобы оставаться счастливыми и здоровыми, люди должны иметь возможность оценивать свой прогресс. Если они будут работать, не видя результатов, это сведет их с ума и деморализует. Лучшее, что вы можете сделать, чтобы поднять моральный дух и активность команды, это объяснить всем правила игры, дать им почувствовать, что они движутся к победе, и продемонстрировать результаты, свидетельствующие о прогрессе, на доске учета.

Таким образом, отображение результатов на общедоступной доске учета — четвертый элемент выполнения работы. Сколько звонков должен был совершить за неделю каждый сотрудник отдела продаж? Выполнена ли эта задача? Сколько часов разработчики контента потратили на его создание? Сколько заявок обработала служба поддержки?

Чтобы заполнить общую доску учета, поговорите с каждым членом команды и выделите приоритетные задачи его отдела. Разбейте эти задачи на повторяющиеся действия. Затем укажите эти действия на доске.

Какой объем кода может проверить ваш кодировщик за неделю? Привлекайте членов вашей команды к оформлению доски учета. Вопросы вроде «Какие показатели, по вашему мнению, лучше учитывать, чтобы оценить прогресс в работе?» важны для того, чтобы каждый член команды чувствовал свою причастность к общему проекту. Это создает комфортную атмосферу в коллективе и позволяет людям испытывать радость от того, что их успехи фиксируются.

У вас может возникнуть соблазн измерять вторичные показатели, но делать этого не стоит. Напомню, что это такие показатели, как объем продаж, число новых клиентов, количество доставленных продуктов и так далее. Вы никак не можете повлиять на количество уже совершенных продаж — слишком поздно.

Считайте первичные показатели. Это те действия, которые члены вашей команды могут выполнить, чтобы повлиять на показатели вторичные. Если взять такой вторичный показатель, как объем продаж, первичным по отношению к нему может быть количество звонков, благодаря которым эти продажи совершаются. Поэтому записывайте на доске учета количество сделанных звонков, а не совершенных продаж.

Можно указывать больше одного первичного показателя из личного плана ваших сотрудников, но больше трех не стоит. Иначе люди будут путаться, пытаясь понять, какие из их повторяющихся задач действительно важные, напрямую влияющие на работу отдела.

Обязательно проводите краткий обзор данных с доски учета во время еженедельной летучки (см. рис. 11.2). Этому можно уделить буквально несколько секунд. Затем обсудите с коллективом, что можно сделать, чтобы улучшить показатели.

Если вы не будете сообщать своим сотрудникам результаты работы, моральный дух коллектива начнет падать. Никто не любит неясности. Все хотят знать, как продвигается работа, и видеть конкретные результаты.

С другой стороны, когда вы отображаете результаты работы на доске учета, вы улучшаете не только производительность сотрудников, но и их настроение.

День шестидесятый
Как руководить проектом: отмечайте достижения вашей команды

Фиксируйте успехи вашей команды.

В ходе выполнения работы важно отмечать успехи коллектива как подтверждение того, что ваши сотрудники становятся ценностно-ориентированными специалистами. Для достижения успеха необходимо регулярно фиксировать победы. К сожалению, многие руководители этого не делают. А в этом есть смысл. Когда мы зациклены на достижении цели, мы не уделяем внимания промежуточным достижениям и сразу переходим к следующим задачам. Но большинство людей не умеют сами мотивировать себя. Им нужно признание. Кто-то из руководства должен сказать им, что они достигли успеха.

Многие фильмы заканчиваются сценой, которую можно назвать «подтверждение трансформации». В этой сцене участвуют два главных персонажа: герой и помощник. После того как герой преодолевает все препятствия и достигает цели, помощник подходит к нему и, глядя в глаза, говорит: «Ты изменился. Теперь ты другой. Ты стал сильнее, умнее и опытнее. Поздравляю. Ты сделал это».

Йода и Оби-Ван возвращаются, чтобы в знак одобрения кивнуть Люку. Лайонел, преподаватель актерского мастерства из фильма «Король говорит!», сказал Георгу VI, что тот великий король. В фильме «Парень-каратист» Мияги сообщает Дэниелу, что тот стал чемпионом.

Отметить успехи человека означает дать ему понять, что он изменился, стал более компетентным и опытным. Это важная и необходимая часть повседневной работы менеджера, который хочет, чтобы его сотрудники развивались.

Чтобы отметить успехи ваших подчиненных, вам необходимо:

1. Обращать внимание на эти успехи.
2. Фиксировать их в памяти.
3. Благодарить тех, кто добился успеха.

Во-первых, победы нужно замечать. В этом вам поможет доска учета. Когда показатели оказываются выше запланированных, это надо отметить.

Во-вторых, успех надо зафиксировать. Конечно, похвала должна соответствовать масштабу успеха. Если сотрудник выполнил свою еженедельную задачу, достаточно сказать ему: «Отлично!» Когда же достигнут более значительный результат, например речь идет о выполнении месячного плана или достижении общей цели коллектива, можно устроить праздничный обед, чаепитие с тортом, позволить коллективу как-то расслабиться.

Как лидер, вы должны сказать несколько слов об успехе. Ваши сотрудники не умеют читать мысли. Очень важно сообщить всем, по какому поводу устроено празднование, иначе мероприятие не укрепит моральный дух и не повысит самооценку коллектива.

В-третьих, необходимо отдельно поблагодарить тех сотрудников, чьими усилиями эта победа была одержана. Это подходящий случай, чтобы, глядя героям в глаза, подтвердить их прогресс. Сказать, что они стали сильнее, компетентнее и опытнее. Дайте им понять, что они изменились и их ценность для команды возросла.

Избегайте отмечать то, что победой не является. Может возникнуть соблазн отпраздновать приближение к цели, но впоследствии это ослабит радость, когда цель будет достигнута. Разочарование из-за того, что мы не достигли цели, — важная часть жизни. И если кто-то из желания всем угодить поспешно предлагает отпраздновать приближение победы, помните, что такая поддержка наносит вред прогрессу команды.

Вкус победы ощущается сильнее, когда мы знаем цену поражению. Праздновать надо реальные успехи. В конце концов, когда мяч не попадает в ворота, это называется промахом.

Если вы отмечаете достижения и учитесь на ошибках, ваша команда будет постоянно развиваться. Нам всем нравится соревноваться и побеждать. Ведите учет достижений и празднуйте победы — это делает работу продуктивной, приносит радость и помогает развиваться.