Миф 41

«Круто работать напрямую с собственником или советом директоров»

Многим кажется, что высшее карьерное достижение – работать непосредственно на собственника или на совет директоров, который представляет интересы одного или нескольких акционеров. В моей практике даже был случай, когда одна знакомая ушла из очень крупной публичной корпорации в небольшую частную компанию, чтобы работать напрямую с собственником (в корпорации она занимала должность СЕО-2, то есть подчинялась члену правления, которая, в свою очередь, подчинялась СЕО). Я, как могла, отговаривала ее от этого шага, потому что имею опыт работы на владельцев бизнеса и знаю, что многочисленные минусы этого приключения перевешивают немногочисленные плюсы. Одно дело – подчиняться наемному генеральному директору или СЕО, с которым мы по одну сторону баррикад. Его так же, как и нас, могут поощрить бонусом и повышением зарплаты или наказать выговором, лишением премии или увольнением. Совсем другое дело – работа на собственника, чье поведение определяется совсем иными факторами.

Видимо, люди ожидают, что «близость к телу» позволит им иметь доступ к конфиденциальной и стратегической информации, быстро принимать решения, минуя корпоративную бюрократию, и получать больше денег. Известно, что акционеры любят вознаграждать преданных им сотрудников. Но, как мы знаем, большие деньги всегда связаны с большими рисками, которых в факте подчинения напрямую собственнику тоже немало. Некоторые риски носят финансовый или юридический характер и связаны с тем, что собственники в российских компаниях могут попросить вас возглавить юридическое лицо или подписать документ, что в будущем может повлечь за собой уголовные или административные последствия. Но большинство рисков связаны со стилем управления, характерным для владельцев бизнеса: они считают, что приобрели вас полностью, а не только на период рабочего дня. Мне известны случаи, когда собственник требовал, чтобы его прямые подчиненные вместе со своими семьями проводили с ним все выходные, занимаясь тем видом спорта, который нравится ему, летали в отпуск на его яхту или виллу в то место земного шара, которое он любит. Можно подумать, что топ-менеджеры «бесятся с жиру», и на их месте мечтали бы оказаться миллионы людей, но я абсолютно уверена, что для большинства личная свобода и возможность выбора важнее яхт и проживания на виллах. Собственники начинают путать прислугу, которой они платят именно за то, чтобы она всегда была рядом, по первому требованию выполняя все желания хозяина, и руководителей высшего звена, которым платят не за обслуживание, а за их профессиональный опыт и бизнес-результаты.

Наверное, есть области, где работа с владельцем бизнеса напрямую будет не менее эффективна, чем подчинение наемному СЕО. Речь идет о развитии брендов, стратегических коммуникациях и других функциях, где больше креатива и меньше регулярного менеджмента, который не является сильной стороной собственников. Они предпочитают ручное управление, любят делать исключения из правил и не возражают, когда сотрудники ходят к ним с челобитными напрямую, минуя своих непосредственных руководителей. Еще им нравится работать со своими родственниками, одноклассниками, земляками и теми, с кем они начинали строить бизнес. Эти люди становятся «священными коровами» в организации. С ними нельзя спорить и запрещено что-либо требовать. Мне как раз пришлось работать в одной компании, подчиняясь непосредственно акционеру, чья жена была директором по маркетингу и коммуникациям. Мы часто занимались с ней общими проектами, и как только у нас возникали нормальные рабочие разногласия, она, вместо того чтобы провести дискуссию и прийти к общему знаменателю, бегала жаловаться на меня своему мужу. Он просто приказывал мне делать не то, что правильно для бизнеса, а то, что нравится его жене.

Наверное, есть люди, которые готовы смириться со всеми этими неудобствами ради высокой цели, и их можно только уважать за такую волю к победе. Я знаю случаи, когда многолетняя преданность олигарху вела к тому, что его сотрудники получали долю в бизнесе и сами становились мультимиллионерами. Главное – не сойти с ума и не заработать инфаркт на пути к богатству и власти. Более безопасная стратегия – подчиняться наемному СЕО и/или совету директоров, члены которого очень интересные и влиятельные люди, но обычно немного более сбалансированные, чем собственники компании.

Советы директоров (СД) или наблюдательные советы обязательны в публичных и государственных компаниях. С ними интенсивно взаимодействует не только генеральный директор, но и функциональные директора. Финансовый директор постоянно находится в контакте с комитетом по аудиту, директор по стратегии – с комитетом по стратегии, директор по персоналу – с комитетом по назначениям и вознаграждениям и так далее. Члены СД хорошо знают первую и вторую линейку менеджмента и в случае недовольства работой кого-либо из них могут настоять на увольнении, даже если генеральный директор доволен своим подчиненным и хочет сохранить его в компании. И наоборот, если члены СД высоко оценивают вклад того или иного руководителя, он может рассчитывать и на новую должность, и на повышение зарплаты.

Карьера топ-менеджера в публичной или государственной компании довольно сильно зависит от качества взаимодействия с советом директоров, поэтому надо хорошо разбираться в том, как правильно коммуницировать с его членами. Формат коммуникации обычно зависит от формы собственности компании и от того, какая роль отводится СД. В отличие от собственников и наемного менеджмента, чьи приоритеты более или менее стандартны (собственник стремится к получению прибыли или достижению других стратегических целей, а от топ-менеджмента ожидают исполнения и результатов), совет директоров может играть разные роли, от чисто формальной до стратегической.

Мне довелось работать в компаниях с разной степенью вовлеченности СД в процессы принятия решений.

Исходя из своего опыта, я бы выделила три формата коммуникации между директорами и топ-менеджерами:

1. «Информирование – утверждение». Формат характерен для компаний с государственным участием. Он не предполагает, что менеджмент консультируется с членами СД, а они делятся своей экспертизой. Их роль заключается в утверждении определенного перечня документов компании (например, стратегии или годового отчета), а от топ-менеджмента ожидают своевременного информирования руководства по списку ключевых вопросов. В подобных компаниях люди попадают в СД не вследствие своего опыта и достижений, а «по принадлежности», благодаря государственной должности, которую они занимают на сегодняшний момент. Например, в наблюдательные советы многих госкорпораций обычно входят профильные федеральные министры. Если министр меняется, то прежнего выводят из состава совета и вводят туда вновь назначенного. Очевидно, что в такого рода компаниях эффективность взаимодействия зависит от исполнительской дисциплины топ-менеджмента (своевременности исполнения поручений) и качества подготовки документов, которые направляются в СД. Обычно это «дорога с односторонним движением», так как сверху вряд ли можно ожидать детальной обратной связи или содержательной поддержки.

2. «Информирование – контроль». Данный формат встречается в компаниях с единственным или 2–3 аффилированными собственниками, которым принадлежит существенная доля бизнеса (в моей практике это было более 80 % акций). В таких компаниях СД часто создается по формальному признаку и помимо самого акционера/ов и его родственников туда входят их доверенные лица, чья роль заключается в том, чтобы «присматривать» за менеджментом и своевременно информировать о возможных рисках. Главным фактором эффективности становятся навыки построения отношений с «близким кругом» акционера и способность контролировать свои эмоции в ситуации, когда более опытные топ-менеджеры вынуждены прислушиваться к мнению (не всегда правильному) менее квалифицированных специалистов, которые попали в СД только потому, что работают в family office (офисе, управляющем всеми активами семьи олигарха) или дружат с женой собственника.

3. «Двустороннее сотрудничество». Этот формат наиболее соответствует международным практикам работы СД и чаще всего встречается в публичных российских компаниях, особенно если их ценные бумаги обращаются на зарубежных биржах. В отличие от назначения «по принадлежности», попасть в такой совет могут только признанные профессионалы своего дела, причем очень часто международного калибра. Их текущая должность или ее отсутствие не имеют значения. Ценятся опыт, стратегическое мышление и связи, поэтому среди таких директоров встречаются, например, бывшие СЕО или CFO, которые ушли в отставку и занимаются консалтингом. Для топ-менеджмента подобные руководители являются очень ценным ресурсом, которым можно пользоваться для доступа к лучшим мировым практикам и поиска ответов на сложные стратегические вопросы.

Работая в одной из таких компаний, я очень многому научилась у председателя комитета по кадрам и вознаграждениям, который был моим основным контактом в СД. Он постоянно делился со мной ценными материалами из сферы HR, оплатил подписку на базу знаний британской ассоциации специалистов по управлению вознаграждением и всячески поддерживал меня в дискуссиях с моими коллегами из правления. По моим наблюдениям опытные директора всегда готовы делиться своей экспертизой с менеджментом, но в ответ ожидают полной прозрачности, профессиональной подготовки заседаний комитетов и СД, а также высоких морально-этических стандартов, которые по-английски обозначаются термином integrity (добросовестность). Еще один фактор успешной коммуникации – знание английского языка: с учетом того, что в ведущих российских компаниях кто-то из членов СД может быть иностранцем, лучше взаимодействовать с ним без помощи переводчика.

К сожалению, не все топ-менеджеры готовы к цивилизованному диалогу с советом директоров, особенно если эти руководители выросли в агрессивном российском бизнесе. Очень часто они воспринимают желание помочь как вмешательство в операционную деятельность, игнорируют советы, скрывают или даже фальсифицируют информацию. Это недальновидное поведение. Акционеры больше доверяют членам СД и, когда возникает конфликт между СЕО и его командой с представителями СД, последние обычно выходят победителями. Но, если вести себя благоразумно и максимально использовать эмоциональный интеллект, то работая напрямую с советом директоров, можно многому от них научиться и наладить полезные связи с тем, чтобы в будущем претендовать на аналогичную роль.

#деньгалежиташкурадрожит #ручноеуправление #священныекоровы #boardofdirectors #наблюдательныйсовет #попринадлежности #исполнительскаядисциплина #смотрящий #близкийкруг #familyoffice #independentdirector #integrity

Топ-менеджер госкомпании мечтает о том, чтобы руководить музеем и искать следы пребывания внеземных цивилизаций на нашей планете.