Миф 36

«Если карьера буксует, надо нанять карьерного консультанта и сразу все наладится»

Недавно мне написал один знакомый. Несколько лет он был генеральным директором промышленного предприятия и после увольнения хотел подыскать новую, интересную позицию. Он хотел найти компанию или консультанта, чтобы они подобрали для него новую работу. Я посоветовала ему несколько известных карьерных консультантов, которые помогают в такого рода вопросах. Такие специалисты корректируют резюме, определяют стратегию поиска, готовят человека к собеседованиям и вместе анализируют результаты интервью. Мой знакомый ответил, что карьерные специалисты, которые занимаются «массовыми историями», то есть ведут каналы в Telegram, проводят обучение в группах и общаются с большим потоками кандидатов, ему не подходят. Он искал профессионала, который оказал бы ему «точечную услугу» и стал его персональным агентом, аналогично тем, которые есть у известных футболистов, поп-звезд и артистов. Как он сам выразился: «Без качественного продвижения я могу “зависнуть” без работы и поэтому ищу менеджера на свой персональный проект». Он видел в этой роли опытного специалиста в области HR со связями в разных деловых кругах, кто сможет узнать, в какой компании есть хорошая вакансия, чтобы порекомендовать своего «клиента».

Мне пришлось расстроить его, ответив, что подобные услуги на рынке никто не оказывает по ряду причин. Прежде всего, у хедхантеров не принято брать деньги с кандидатов, услуги по подбору специалистов на вакансии всегда оплачивает работодатель. Поэтому ни одна приличная консалтинговая компания не будет заниматься его продвижением официально. Есть только один приемлемый формат – аутплейсмент (outplacement). Он заключается в том, что работодатель, увольняющий по какой-то объективной причине сотрудника (например, по сокращению штата или в связи с закрытием организации), оплачивает работнику услуги агентства, помогающего в поиске новый работы. Только в этом случае консультанты могут рассылать резюме по компаниям, рекомендуя данного человека на потенциальные вакансии. Важно понимать, что трудоустройство кандидата никак не гарантированно. В договоре агентства с предыдущим работодателем оговорено, что суть оказываемой услуги заключается в карьерном консультировании и поддержке при поиске работы на рынке труда. Рассылка резюме потенциальным работодателям носит информационный характер, они прекрасно понимают, для чего и за чей счет это делается.

Если какие-то аферисты обещают гарантированное трудоустройство за определенное вознаграждение, то помимо нарушения кодекса этики рекрутеров, они просто обманывают людей. Никакой консультант не сможет устроить своего клиента на работу, потому что существует масса факторов за пределами зоны его контроля: работодатель решил пока не закрывать вакансию, перевел на нее внутреннего кандидата, взял человека, которого ему порекомендовал другой консультант, или еще миллион причин. Даже если мой коллега найдет опытного HR-специалиста со связями в разных компаниях, который согласится стать его «персональным агентом», то, скорее всего, дело закончится ничем: разослав резюме в несколько десятков компаний, они вместе будут сидеть и ждать, заинтересуется кто-нибудь или нет. Вероятность того, что в какой-то из компаний прямо сейчас есть вакансия для кандидата именно с таким профилем, очень мала. Это связано с тем, что мой знакомый претендует на роль генерального директора. Если бы он был рядовым программистом или бухгалтером, тогда веерная рассылка резюме могла принести результаты.

Для руководителей высшего звена более вероятно найти хорошую работу благодаря сильному личному бренду и широкой сети профессиональных связей, о которых мы говорили в мифах 34 и 35. Но для работы над брендом и для формирования социального капитала требуется приложить немало усилий, причем своих собственных. Это не получится переложить на плечи «персонального агента», даже если хорошо заплатить. Деньги можно потратить с пользой и получить квалифицированную помощь карьерного ментора или консультанта. Разница между этими двумя форматами заключается в том, что ментор обычно сам уже сделал успешную карьеру в бизнесе или на госслужбе, поэтому может дать ценный совет, как попасть в ту или иную компанию или индустрию, с кем конкретно надо познакомиться и, возможно, даже поделится парой полезных контактов с телефонами. Менторы обладают богатым социальным капиталом, и их рекомендации будут основываться на собственном жизненном опыте. Примером таких менторов может служить список наставников для финалистов конкурса «Лидеры России». А карьерным консультантам не обязательно быть успешными предпринимателями или чиновниками. Они должны в идеале иметь профильное образование (связанное с психологией, управлением персоналом и прочими смежными областями), быть сертифицированными специалистами (например, по международному стандарту Global Career Development Facilitator (GCDF) или любому другому) и обладать хорошим пониманием рынка труда в целом, чтобы квалифицированно пройти с клиентом все возможные развилки карьерного планирования. Самое главное – избегать «специалистов» по развитию личного бренда, коучей личностного роста и прочих «кукухотерапевтов», как их метко назвал в своей книге все тот же Виктор Пелевин.

#персональныйагент #outplacement #gcdf #кукухотерапевт #неищивселеаищивсебе

Миф 37

«Выходцу из России сложно сделать карьеру в крупной международной корпорации»

Первые 16 лет своей карьеры я провела в международных корпорациях и ответственно утверждаю, что несколько десятков моих российских коллег добились фантастических успехов. Они получили должности вице-президентов в глобальных штаб-квартирах в Европе или США. Иногда эти позиции называют «С-уровень» (С-level) в связи с тем, что названия подобных должностей начинаются с английской буквы С: Chief Executive Officer (CEO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Marketing Officer (CMO) или очень модный в последнее время Chief Digital/Data Officer (CDO). Что касается тех коллег, которые не добрались до самых высоких позиций в корпорациях (включая меня), то это произошло либо из-за отсутствия глобальной мобильности, либо по причине их перехода в российских бизнес, но совершенно не из-за того, что существуют какие-либо национальные барьеры.

Рецепт того, как подготовить себя для работы в крупной международной корпорации на С-уровне, достаточно прост, но для многих читателей, работающих в российских компаниях, сложен в реализации. Надо прийти в корпорацию в качестве молодого специалиста и проработать там как минимум 8–10 лет. Одним из основных секретов успеха подобных компаний является способность создавать внутри организации «фабрику талантов», которая выявляет высокопотенциальных сотрудников, развивает их компетенции и помогает закрывать вакансии, в том числе, на новых рынках, которые завоевывают корпорации.

Когда немецкая компания METRO Group в 2001 году вышла на российский рынок, все вакансии топ-менеджеров были заполнены экспатами из Германии, Голландии, Италии. Они проработали в METRO долгие годы, имели опыт экспансии на рынки бывших соцстран (Болгария, Румыния, Польша) в начале 90-х, что очень помогало им в покорении России. Заняв должность HR-директора, я оказалась единственным местным руководителем, но до METRO у меня был опыт работы в трех крупнейших международных корпорациях. Причина, по которой компания взяла руководителя топ-уровня со стороны, заключалась в том, что по политике METRO (на тот момент времени) HR-директор обязательно должен был быть местным жителем, чтобы хорошо знать трудовое законодательство и особенности локальной культуры.

В большинстве ситуаций найм руководителя с внешнего рынка означает неэффективную работу «фабрики по талантам»: она не произвела необходимое количество топ-менеджеров для текущих и будущих потребностей бизнеса. Другая причина – компании требуются компетенции, которые в настоящее время в ней отсутствуют как в России, так и в мире. Например, опыт в сфере взаимодействия с правительственными органами имеет четкую локальную специфику, поэтому некоторые корпорации берут на должность СЕО в России внешнего кандидата с богатым GR-опытом и хорошими связями.

Так что, если вы стремитесь на работу в крупную международную компанию, нужно убедиться, что помимо знания английского языка, вы обладаете каким-то «уникальным торговым предложением». Необходимо быть готовым к тому, что свобода в принятии решений и уровень сложности задач в международных компаниях будут несколько ниже, чем в российском бизнесе. Это связано с тем, что все ключевые вопросы решаются на уровне глобальной или европейской штаб-квартиры, а на долю российского офиса приходится локализация корпоративной стратегии и ее исполнение. Придется привыкнуть и к тому, что даже над СЕО (уже не говоря про остальных директоров) будет большое количество начальников, например, региональный президент по Восточной или Западной Европе и еще какой-нибудь большой босс в штаб-квартире. Высока вероятность, что ваши иностранные начальники будут не такими опытными, как вы, но для того чтобы занять их место, придется уехать из России.

Мобильность (как географическая, так и функциональная) высоко ценится в глобальных компаниях. В компании Mars в 90-е годы существовала политика, согласно которой для продвижения на С-уровень обязательным был опыт работы в другой стране или в другой функции. Это развивало у будущих топ-руководителей более широкое понимание бизнеса, стратегическое мышление и горизонтальные связи с коллегами. В рамках данной концепции развития лидеров я перешла из HR в отдел продаж и уехала в Санкт-Петербург, чтобы руководить дистрибуцией продукции Mars на Северо-Западе России. Также в международных компаниях распространена горизонтальная ротация топ-менеджеров между странами: три года ты работаешь, например, как CFO Болгарии, а на следующие три года тебя отправляют в Сербию на ту же должность CFO. Отказываться от таких перемещений не принято, но можно сильно торговаться по компенсационному пакету.

Делая карьеру в международной среде, необходимо учитывать, что там больше, чем в российских компаниях, обращают внимание на soft skills, то есть на лидерские компетенции, навыки коммуникации и работу в команде, этические аспекты ведения бизнеса, в частности, на соблюдение принципов равных возможностей, устойчивого развития, разнообразия (diversity), безопасности. Если топ-менеджер выполняет свои KPI, но команда недовольна его стилем управления, он не развивает и не мотивирует людей, корпорация может принять решение расстаться с таким руководителем, несмотря на то что в краткосрочной перспективе его уход негативно повлияет на бизнес-результаты. В западных компаниях часто говорят, что «нанимают за компетенции, а увольняют за отношение».

Уровень толерантности к нарушениям кодекса этики в международных компаниях стремится к нулю. В моей практике было как минимум два случая, когда женатому топ-менеджеру предложили уволиться за служебный роман с подчиненной. Не принято брать на работу родственников руководителей. Неприемлемо грубо разговаривать с людьми, недопустимы сексизм и дискриминация. Подобные случаи обычно немедленно сообщаются сотрудниками на «горячую линию» в штаб-квартиру или омбудсмену компании. Таким образом, в международной корпорации каждый руководитель находится под «светом софитов» как внутренних стейкхолдеров (сотрудников и профсоюзов), так и внешних (общественность, местные сообщества, экологические движения, организации по защите прав меньшинств и так далее).

Работа в таком формате не очень подходит российским руководителям, выросшим из «лихих 90-х», которые убеждены, что «цель оправдывает средства», и которые готовы «срезать углы» для достижения результата. Ну а те, кого не пугают контроль, структурированные процессы и прозрачность, могут добиться в международном бизнесе огромных успехов и обеспечить себе стабильную и предсказуемую карьеру.

#ceo #cfo #cmo #cdo #usp #ombudsman