Глава 35. Как расстаться с партнером

Первый раз я расставался с партнерами очень давно, четверть века назад. Вообще, идея партнерства мне всегда нравилась. Это здорово, когда люди работают вместе, воодушевленные общей целью. Поэтому при создании первого ТОО (товарищества с ограниченной ответственностью) я предложил равные доли всем семерым участникам. К долям прилагалась приличная зарплата благодаря двум крупным заказам. Бывшие сотрудники вычислительного центра недолго ломали голову. Выбор после ликвидации кооператива «Вода» был небольшой – на биржу труда или на предприятие к человеку, которому они доверяли. Мы начали работать, но за два года нас осталось только четверо. Трое бывших учредителей поменяли работу по разным причинам. Кто-то понял, что программирование – это «не его». Кого-то не устроил новый график работы – с раннего утра и до позднего вечера. А кто-то и вовсе стал веганом и сменил не только образ жизни, но и мужа, и город. При увольнении мы расставались просто – выплачивали последнюю зарплату и все. Ни о какой доле никто даже не заговаривал. С чем пришел, с тем и ушел.

Так было до тех пор, пока не собрался уходить один из моих ключевых партнеров. Он с некоторых пор занялся снабжением наших клиентов бумагой и ручками. Ко времени «развода» прибыль от продажи канцтоваров существенно выросла. Ильгиз вел направление один и, очевидно, не понимал, зачем ему делиться прибылью с нами. Я, конечно же, не возражал против такого решения и надеялся, что Ильгиз просто уволится. Так же, как это сделали другие бывшие соучредители.

Ильгиз же думал по-другому. Он тщательно все просчитал и определил стоимость компании как сумму денег на ее счетах. И потребовал четверть при увольнении. Я подумал, поломал голову. С одной стороны, Ильгиз ничего не вносил при создании ТОО. И исправно получал свою долю прибыли. Мог бы и уволиться как все – получив только зарплату. С другой стороны, наше текущее состояние было результатом и его вклада в общее дело. И как хорошего программиста, и как удачливого торговца бумагой.

На следующий день я собрал всех учредителей.

– Коллеги, Ильгиз увольняется. Он также хочет выйти из учредителей ТОО. И хочет получить долю от того, что у нас есть на данный момент. Так никто раньше не делал. Хотя уже трое из семерых ушли. Возможно, вы тоже разлетитесь со временем. Поэтому, чтобы не ломать голову каждый раз при увольнении учредителя, я предлагаю из соучредителей выйти всем, кроме меня. Тогда я каждому выплачу четверть от остатка на счетах. Мне кажется, это будет справедливо. Сейчас у нас все хорошо. Есть и деньги, и заказы. Но я не знаю, что будет через год или два. Ситуация на рынке сложная, конкуренция растет. Возможно, к тому времени, как вы соберетесь уволиться, нам нечего будет делить. Поэтому, давайте поделим все прямо сейчас и поровну! Чтобы никому потом не было обидно, что один Ильгиз разбогател.

Моя речь произвела впечатление. Народ, перекурив и переговорив, согласился. И я выплатил каждому, кроме себя, его долю, 25 %, в течение нескольких месяцев. Ильгиз запомнил, как по-доброму мы с ним расстались. Много лет спустя он помог мне в трудной жизненной ситуации. Тогда я сделал для себя важный вывод. Мирное расставание и хорошие отношения важнее денег. Никогда не знаешь, с чем столкнешься в будущем. Пока есть деньги, лучше их тратить на друзей. И они, возможно, выручат тебя в беде. И уж точно не будут топить, если ослабеешь.

Через много лет, после того, как я поработал и в Водоканале, и в Сотовой связи, я снова создал предприятие. На этот раз ООО (общество с ограниченной ответственностью). Сначала я был единственным учредителем. И все было хорошо. Ровно до того момента, пока я не столкнулся с проблемой, как сохранить в компании ценного работника.

Руслан пришел на крупный проект в самое тяжелое время. Только что мы уволили программиста-алкоголика. Руслану пришлось практически в одиночку вытягивать проект «из болота». Он написал отличный код, мы сдали проект вовремя и получили довольного заказчика. Через год Руслан пришел поговорить.

– Тут такое дело, Рустэм. Вы знаете, я по вечерам помогаю другу. Он «водочник». Продает водку по всей республике. Я изредка делаю доработки для его «1С:Бухгалтерии». В последнее время таких доработок приходится делать очень много. Я не успеваю, конечно. Он давно зовет меня к себе. Пока это были просто разговоры. А вчера он сделал предложение, от которого мне трудно отказаться.

– И что он тебе предлагает?

– Зарплату в два раза выше, чем у вас. И, что важно, это оклад. Мне не нужно будет заботиться о заказах и актах.

– Понятно. Давай поговорим вечером.

Что я мог сделать? Мы только что подписали новый договор с Теплосетью. Кто-то должен был написать уникальное решение для отдела материально-технического снабжения. Я очень рассчитывал на Руслана. Вечером я подвез его до дома.

– Вот что, Руслан. Я не смогу платить тебе в два раза выше, чем твой «водочник». Если я подниму зарплату только тебе, остальные сотрудники не поймут и обидятся. Если я подниму зарплату в два раза всем, мы обанкротимся. Но у меня есть другое решение.

– Какое?

– Я предлагаю тебе стать моим партнером. И участвовать в прибыли.

– В прибыли? А какую долю в предприятии вы готовы мне отдать?

– 24,5 %. Дело в том, что у меня есть еще кандидат в партнеры. У нее также будет 24,5 %. За собой я сохраню контрольный пакет в 51 %. Исключим почву для разногласий. Так я смогу принимать решения в спорной ситуации.

– Хм… Я должен переговорить с «водочником».

На следующий день Руслан принял мое предложение. Рассказал, что «водочник» не захотел брать его в партнеры, хотя был не против еще повысить зарплату. Я понял, что принял правильное решение, хотя оно и было вынужденным.

Мы проработали вместе 15 лет. Это серьезный срок. За это время Руслан занимал должности программиста, руководителя проекта, руководителя направления, директора по продажам. Вырос из программиста в топ-менеджера и успешно справлялся со всеми вызовами. Но по семейным обстоятельствам Руслан собрался переехать в Москву. Совместить переезд с работой в компании не представлялось возможным. И мы решили, что Руслан выйдет из соучредителей.

Я посоветовался с юристом, рассказал, что собираюсь расстаться с соучредителем. Николай объяснил, что по закону нужно выплатить долю живыми деньгами и непосредственно при расставании. Во сколько будет оценена компания? Хватит ли нам свободных денег, чтобы рассчитаться сразу? Я задумался. Для компании было важно, чтобы сумма была как можно меньше. Руслан же хотел получить как можно больше. Я понял, что нам предстоит жесткий торг.

Но я – не сторонник торга. Конструктивные переговоры, описанные в книге Роджера Фишера, Уильяма Юри, Брюса Паттона «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» – вот что я люблю и практикую. Поэтому я попытался сделать то, что рекомендуют авторы методики. Найти общие подходы или нормативы, на которые принято опираться при расчете стоимости предприятия. Такой подход позволял уйти от торгов за свою позицию и сделать объективную оценку стоимости.

Я слышал минимум о четырех методиках оценки стоимости предприятия. Какую выбрать, не имея опыта? Лучше всего привлечь профессионала. Я позвонил Илье Отькало, специализирующемуся на оценке фирм-франчайзи.

– Илья, сможете оценить франчайзи? Партнер выходит из соучредителей, надо выкупить его долю.

– Без проблем, но это будет стоить денег.

– Я понимаю. А что с оценкой, как именно будете ее делать?

– Я использую сразу несколько методик. Не беспокойтесь, оценка будет объективной, вы не переплатите. Учту и финансовые показатели, и квалификацию персонала, и нематериальные активы.

– Ладно, я переговорю с партнером.

Руслан наотрез отказался от экспертов и посредников. «Это наше внутреннее дело. Как договоримся, так и будет». Я понял, что все будет сложнее. Даже если я привлеку эксперта, мне не удастся сослаться на его мнение. Нас все же ожидал торг.

Мы с моим вторым партнером, Ольгой, подготовились. Рассчитали две цифры. Одну – по популярной методике «прибыль за 3 года». Вторую – по стоимости чистых активов. Руслан сделал свои расчеты. Мы собрались для переговоров в моем кабинете. Озвучили свои позиции. Мы назвали свою цену, Руслан – свою. Надо ли говорить, что цифры сильно различались. А точнее – в 5 раз. Тут произошел небольшой торг, после которого мы взяли паузу.

Вот итоги первого раунда переговоров:

1. Стороны сделали свои первоначальные предложения. Предлагаемые цены продажи и покупки отличаются в 5,65 раза.

2. Стороны договорились о принципах ведения переговоров:

• В переговорах не используются ссылки на примеры других сделок по продаже компании полностью, ее контрольного или миноритарного пакетов, в связи с тем, что стороны намерены осуществить сделку между собой без привлечения третьих сторон, при этом сохранить дружеские отношения;
• В переговорах не используются ссылки на внешние нормативные документы, в связи с тем, что Руслан не признает применимость таких документов к конкретной сделке;
• В переговорах не используется обращение к внешним оценщикам, в связи с намерением сторон решить вопрос между собой.

3. В процессе переговоров стороны сделали новые предложения. Руслан опустил цену продажи доли в 1,67 раза. Рустэм и Ольга подняли цену покупки в 1,35 раза. Стороны обосновали предложенные цены. Рустэм и Ольга сослались на 3-летнюю прибыль. Руслан – на справедливую цену компании с учетом ее потенциала. Новые цены продажи и покупки отличаются в 2,5 раза.

4. Новый раунд переговоров состоится через 3 дня. Новое предложение должны сделать Рустэм и Ольга. Ожидаемый срок завершения переговоров – один месяц.

Очевидно, нам надо было сделать новое предложение в диапазоне между нашей ценой и ценой Руслана. Мы подумали и уточнили свою позицию. Добавили к своей цене списание той части кредита, которая висела на Руслане. Кредит мы брали год назад на покрытие кассовых разрывов, образующихся при работе с крупными клиентами. А еще добавили невыплаченную ранее прибыль. Таким образом, мы подняли свою цену в 1,65 раза. В принципе, новая цена, сниженная в первом раунде Русланом, нас тоже устраивала. И мы решили использовать ее как возможность сделать еще одно интересное предложение. Во втором варианте сумма выплаты разбивалась на две части. Сначала выплачивалась наша цена по итогам первых переговоров. И 25 % от прибыли компании за год после расставания. Но не больше, чем 1,5 части от уже выплаченной цены. В этом предложении был определенный риск для Руслана – полученная прибыль могла оказаться ниже, чем половина от первоначальной цены. Тогда предложение оказалось бы невыгодным. Во всех вариантах выплаты предлагалось сделать не сразу, а равными долями в течение 10 месяцев.

Руслан решил не рисковать и принял первый вариант. Но он был категорически не согласен с рассрочкой в 10 месяцев. После обсуждения текущей ситуации мы смогли найти решение, учитывающее наши реальные возможности. Договорились, что 40 % суммы выплатим сразу, а 60 % – равными долями в течение 10 месяцев.

На следующий день мы подписали соответствующее соглашение. В итоге получилось, что мы подняли свою первоначальную цену в 2,25 раза. А Руслан опустил свою цену в 2,5 раза. В общем-то, мы договорились где-то посередине между нашими первоначальными позициями. Переговоры не стали «гарвардскими» из-за отказа Руслана следовать каким-либо нормативам. Но и «жестким торгом» они тоже не были. Мы продемонстрировали свою готовность двигаться навстречу друг другу и быстро договорились. Самое главное – никто не остался обиженным. Мы сохранили дружеские отношения, а они, я уверен, – важнее денег.

Отправить