Глава 31. Как отличить талантливого руководителя проекта от обычного

Занимаюсь я автоматизацией более 30 лет. За все эти годы у меня было множество успешных проектов. Были и не очень успешные, как и в любой проектной деятельности. Когда я думаю, что, в первую очередь, определяет успешность проекта, неизбежно прихожу к выводу, что это – выбор руководителя проекта. Сотрудник, поставленный управлять проектом, взаимодействующий с командой проекта со стороны подрядчика и со всеми заинтересованными лицами со стороны заказчика, обеспечивает успех проекта в первую очередь.

Какими должны быть качества руководителя, чтобы проект стал успешным? Таких качеств много. Это и успешность самого человека, его способность ставить и добиваться поставленных целей. Это и навыки работы с людьми – умение ладить с окружающими, требовать результатов и, в то же время, вдохновлять на их достижение. Это и хорошее знание предметной области, в которой идет внедрение, позволяющее отличать важные требования пользователей от вторичных. Очевидно также, что руководитель должен быть мотивирован, у него должны гореть глаза, и он должен «зажигать» их у своей команды.

Но сегодня я хочу рассказать немного о другом навыке, который не так очевиден, но который, по моему мнению, обязателен для успешного руководителя проекта.

Я говорю про навык «увидеть» будущую систему целиком и в отдельных деталях в своем воображении так, как будто она уже создана и работает. И увидеть весь ее жизненный цикл – от момента установки первого сервера до дня получения самого полного пакета отчетов и подписания акта ввода в промышленную эксплуатацию. Назовем этот навык «видением системы».

Получается, что хороший руководитель проекта должен быть хорошим системным архитектором? Необязательно. Чтобы увидеть будущий дом до каждой его перегородки и представить себе строительство дома от момента огораживания территории до дня передачи ключей счастливым обладателям новых квартир, совсем необязательно быть отличным архитектором или проектировщиком. Но нужно быть хорошим мастером или прорабом. А также иметь под рукой детальный проект – не только чертежи дома, но и технологическую часть, в которой последовательно описан весь процесс строительства.

Прежде чем я разберу этот навык «видения системы» в деталях и на примерах, хотел бы немного рассказать о том, что же такое автоматизированная система управления предприятием.

В общем случае, это – система, которая позволяет получить информацию об объекте управления и передать на объект управления команды, способные изменить его поведение. Например, система управления финансами служит для того, чтобы довести до руководителя данные о поступлении и расходовании денежных средств, об остатках на счетах и обязательствах компании. Получить от него команду «Платить» или «Не платить» конкретному контрагенту и отправить платежку в банк.

Как же руководитель проекта может получить «видение системы» в самом начале? До того момента, пока она не создана? Тут есть несколько способов. Во-первых, он должен изучить описание системы. Во-вторых, он должен обладать опытом использования аналогичных систем. И, наконец, он должен обладать опытом внедрения таких систем.

При этом, чем меньше знаний у руководителя по одному из направлений, тем большим объемом знаний по другим они должны компенсироваться. Например, Иван Иванович, бывший начальник абонентского отдела теплосети. Внедрил у себя в отделе две биллинговые системы, обе – успешно. Как вы думаете, сможет ли он руководить процессом внедрения новой системы, имея на руках только описание программы и договор с календарным планом работ на двух листах? С большой вероятностью – да, он справится. Он видит будущую систему по описанию программы и понимает значение и важность каждого пункта в календарном плане благодаря своему опыту.

Рассмотрим другой пример. Василий Петрович, бывший программист. Из-за отсутствия альтернатив поставленный руководить проектом внедрения биллинга. Справится ли он с поставленной задачей? Да, справится, если у него под рукой будет детально прописанный техпроект, с описанием функционала и интерфейсов программы. А также устав и календарно-сетевой график проекта, в котором каждая задача детализирована до конкретного исполнителя. Не лишним будет напомнить, что в хорошем уставе прописаны и возможные риски проекта. Их обдумывание может в какой-то степени заменить Василию Петровичу опыт.

Из этих двух примеров следует полезный дополнительный вывод. Если на будущую систему сделана хорошая документация, вероятность ее успешного внедрения существенно повышается.

Хороший руководитель проекта, обладающий описанным выше навыком, видит систему, как минимум, в двух состояниях – текущем и целевом. Целевое видение он формирует из документации к системе и своего предыдущего опыта. Текущее видение складывается у него из наблюдения за окружающей средой, общения с командой проекта, изучения отчетов исполнителей и презентаций готовых подсистем. Причем разрыв между текущей и целевой системами хороший руководитель видит сразу в виде списка задач, способных привести систему из текущего состояния в целевое.

Рассмотрим это на примере внедрения типовой биллинговой системы в теплосети.

Хороший руководитель проекта видит целевое состояние системы: обученные пользователи отдела сбыта и бухгалтерии, вводящие в систему данные о договорах, объемах потребления тепла и оплатах абонентов, выставляющие счета и получающие отчетность с помощью настроенной специализированной программы и компьютерной системы, на которой она работает.

Также он видит текущее состояние системы. Программа выполняет не все требуемые функции, а те, что выполняет, выполняет не всегда правильно. Счета выходят с ошибками, и их форма не соответствует требуемой. Данные на некоторых абонентов еще не введены в систему. Пользователи умеют вводить данные об абонентах, но пока не умеют делать расчеты и получать отчеты о реализации и задолженности. Также он видит, что программа не установлена в бухгалтерии, так как там – устаревшие компьютеры и на них она «не идет». В отделе сбыта не подключен принтер – стоит в коробке. И для него не закуплена соответствующая бумага.

Тут же в голове его формируется план действий.

1. Программа. Нужно завершить контрольный пример, сформу-лировать все требования. Настроить и доработать программу. Протестировать ее, для этого ввести в нее определенный набор данных, получить всевозможные формы и сверить их с эталонными. Установить программу на все рабочие места в бухгалтерии.

2. Данные. Нужно написать программу по переносу данных из старой системы. Написать программу для сверки данных старой и новой программ. Сделать перенос данных и сверить его результаты.

3. Пользователи. Нужно к доработанной программе написать инструкции. По этим инструкциям обучить пользователей в той части, которую они еще не знают. Проверить их знания. Отстранить от работы и заменить другими тех, кто не способен обучиться. Обеспечить поддержку обученных пользователей на первых порах, пока у них формируются навыки. Для этого организовать службу техподдержки.

4. Оборудование. Добиться закупки новых компьютеров для бухгалтерии. Подключить принтер в отделе сбыта. «Добыть» для него бумагу.

5. Система в целом. Написать приказ об организации работ на проекте, не забыть в нем обозначить остановку старой системы и запуск новой.

А теперь представим себе не просто хорошего, а отличного руководителя проекта. У него этот план представлен в виде отсортированного по времени запуска списка задач, для каждой из которой определен исполнитель. При этом задачи в требуемый момент запуска вспыхивают в его сознании в виде ярких табличек, расположенных в тех местах системы, в которых требуется получить результат. Например, в 9 утра в сознании сама собой появляется задача «Провести оперативку с программистами, убедиться, что у каждого есть задание на день и все ресурсы для его выполнения». Табличка светится на теле программы, примерно возле ее живота (системы расчетов). Именно там сейчас идет доработка.

Каждая запущенная, но не завершенная задача попадает в особый стек в памяти отличного руководителя. В нужный момент в его сознании сами собой всплывают требования о контроле исполнения задач. Вот как это: «17.00. Проверить, что протокол контрольного примера готов и подписан у стейкхолдеров».

Мы говорили о хорошем и отличном руководителях. Гениальный же руководитель проекта добивается того, что видение системы становится общим у всей команды проекта. И лампочки вспыхивают сами собой у каждого.

Таким образом, наш руководитель не только видит текущее и целевое состояние системы, но и хорошо представляет себе путь от первого состояния до второго. А значит, в любой момент времени знает, что именно должен делать каждый член команды проекта. Он вселяет уверенность в окружающих. И обеспечивает успех всего проекта.

Отправить