Глава 25. Как избавить теплосеть от ежемесячной очереди абонентов
В дружеском разговоре со знакомым директором Теплосети я вспоминал, как оптимизировал работу расчетного отдела Сотовой связи. В результате производительность отдела выросла в 10 раз, а штат был сокращен наполовину. Тема заинтересовала Михаила Григорьевича, и он назначил совещание с топ-менеджерами Теплосети.
За круглым столом собрались главный специалист по сбыту, финансовый директор, заместитель по снабжению и ИТ-директор.
– Коллеги, давайте послушаем Рустэма. Мне кажется, у него интересная идея, – Михаил Григорьевич обвел внимательным взглядом собравшихся. Народ слегка напрягся. У каждого хватало собственных идей. Варяги вызывали естественное отторжение загруженных под завязку текущими проблемами руководителей.
Я немного волновался.
– Вот с чего я бы хотел начать. Я понимаю, что вы не в полной мере управляете вашими доходами. Тарифы вам утверждает местное правительство. Объемы оказания услуг определяются погодой за окном и абонентами. Потери – степенью изношенности сетей. А затраты растут. Сотрудников становится больше. Смотрите, три года назад вы помещались в одном офисе, сейчас у вас их – три. И это понятно. Растут требования законодательства РФ, контролирующих органов и ваших абонентов. Чтобы удовлетворять возросшим требованиям, вы вынуждены наращивать персонал. В таких условиях прибыль ваша неизбежно будет сокращаться, так можно и до убытков дойти. Но выход есть.
– Вы, наверное, имеете в виду автоматизацию? – подал голос финансовый директор. – Этот подход нам понятен. Но есть небольшой нюанс. Комплексный проект автоматизации, что вы разработали, требует огромных вложений. У нас прямо сейчас нет таких денег.
– И да, и нет. Автоматизация автоматизации рознь.
Я коротко пересказал собравшимся историю о том, как автоматизировал расчетный отдел Сотовой связи и каких результатов удалось добиться.
– В общем, я предлагаю сделать небольшой консалтинговый проект. Суть его в том, что мы проведем аудит бизнес-процессов. Вообще всех – и автоматизированных на типовых решениях, и не автоматизированных. Выявим наиболее трудоемкие. Сделаем предложения по локальной автоматизации, возможно – дополнительно к той, что уже сделана. Такая автоматизация будет и не очень дорогой, и эффективной. Цель – снизить трудоемкость офисной работы. Высвободившихся сотрудников вы сможете или сократить, или направить на другие участки. И, как минимум, остановите рост фонда оплаты труда.
– Ну я не вижу в этом особенного преимущества для нашей службы, – произнес заместитель по закупкам. – Нас только-только автоматизировали, у нас все хорошо. Мы годовую программу закупок формируем теперь намного быстрее. Так быстро никогда не было. Куда еще лучше-то?
– А я считаю, что идея хорошая, – вступил в дискуссию Андрей Викторович, главный специалист по сбыту. – Надо попробовать. Но, как правильно сказал Марат Артурович, не везде есть очевидные проблемы. А вот у меня в расчетном отделе службы сбыта, я уверен, мы что-то да и найдем. Вы же нам про расчетный отдел Сотовой связи рассказывали? Если там сработало, возможно, и у нас сработает. Сделаем пилотный проект. Посмотрим на результаты. Если нам понравится и будет эффект, расширим подход на все предприятие.
– Согласен, – подключился финансовый директор. – Но так как объем работ будет небольшой, предлагаю сделать его в рамках договора по сопровождению. Он у нас уже заключен. Так вы сможете быстрее начать. О какой сумме идет речь?
– А сколько человек у вас в расчетном отделе?
– Девять, с начальником – десять.
– Достаточно 40 часов по текущему тарифу на сопровождение. Так как это один отдел, сделаю работу сам. Любопытно, что получится. Займет это две недели при моей нагрузке.
– Мы выпишем заявку на 40 часов, – подключился ИТ-директор.
Видно было, что и Михаил Григорьевич, и Андрей Викторович были довольны результатами совещания. Им было интересно посмотреть, что получится, не затевая грандиозного аудита. У меня же было ощущение, что руководители избежали таким образом не только проблем, но и больших возможностей. Однако то, что удалось «продать» оптимизацию затрат предприятия через сокращение трудоемкости, меня вдохновляло.
И я взялся за работу. На следующее утро я уже был в расчетном отделе. Попросил начальника отдела собрать сотрудников, рассказал, чем буду заниматься. «Посмотрю, какие операции вы выполняете, на что уходит ваше время. После этого сделаю вашим руководителям предложение дополнительно автоматизировать самые трудоемкие операции. Это облегчит вашу работу». Только одна из сотрудниц грустно вздохнула. Пенсионерка, она переживала, не сократят ли ее сразу после обследования. Зато молодежь обрадовалась. «Здорово, а то у нас в конце месяца тут такая очередь из абонентов выстраивается! Несут распечатки с приборов учета, и мы неделю, не разгибаясь, их проверяем. Было бы здорово это все автоматизировать!».
После того как мы поговорили с сотрудниками, я попросил принести должностные инструкции. Инструкций, как и должностей, оказалось всего две. Инженер первой категории и инженер второй категории. Инструкции отличались буквально парой строк, а с точки зрения выполняемых функций были одинаковыми. По инструкциям я составил список функций, который сотрудники выполняют. У меня получилось 11 функций. На выполнение этих функций 9 инженеров тратили по 8 часов в день 21 рабочий день в месяце, всего – 1 512 часов в месяц. Эти 11 функций я занес в анкету. Распечатал и раздал ее каждому сотруднику. И попросил разделить 100 % времени, которое они тратят на работу в течение месяца, на 11 частей. Но не поровну, а по трудоемкости. Собрал результаты. Подвел итоги, выведя статистику по затратам времени на каждую операцию.
После этого я сел и разделил функции на две части. Те, которые можно было бы оптимизировать. И те, которые нельзя. В первой части оказались «Ввод договоров в базу данных», «Ввод включений, переключений и отключений на сетях», «Сбор, проверка и ввод показаний приборов учета», «Подготовка доказательной базы для юристов по искам» и другие похожие. Во второй – «Участие в комиссии по проверке корректности показаний прибора учета на объекте абонента» и прочие функции, связанные с выездами на объекты. Трудоемкость функций, которые можно было оптимизировать, составляла 1 404 часа. Тех, которые нельзя – 108 часов.
А дальше рутина аудита кончилась, и началось творчество. Основанное на хорошем знании уже внедренных на предприятии программ и технологий. Пригодились мне и знания тех программ, которые могли бы быть внедрены.
Начал я с процесса ввода информации об отключениях, переключениях и включениях на сетях. Техники абонентских служб районов города открывали и закрывали задвижки, подключая объекты абонентов к сетям. Днем они занимались переключениями, а по вечерам делали бумажные справки для расчетного отдела. Вручную, хотя могли бы отражать переключения сразу в программе. Но покупать компьютеры на десятки рабочих мест техников получалось довольно дорого. Надо было рассмотреть другую возможность. Такой возможностью я посчитал создание мобильного приложения для работы на смартфоне сотрудника. Даже если у него не было бы смартфона (что маловероятно в наше время), можно было приобрести служебный. Его покупка – куда дешевле, чем оборудование рабочего места локальной сетью, компьютером, монитором и принтером.
Значительное время также уходило на проверку и ввод в программу показаний с приборов учета. Дело в том, что теплосчетчики – сложные и довольно капризные приборы. Достоверность показаний прибора зависела от режима его работы. Поэтому нельзя было передать одну итоговую цифру – требовалось анализировать данные за каждые сутки расчетного месяца. Абоненты распечатывали показания прибора и несли их в расчетный отдел. Инженеры принимали абонентов по очереди, тщательно проверяя каждую распечатку по определенным правилам. Те показания, которые правилам соответствовали, брали к учету. На проверку уходило время, и в коридоре выстраивалась очередь. В пиковые дни в конце месяца – на несколько часов. Для решения этой проблемы я предложил получать показания с приборов учета напрямую, минуя все распечатки и хождения абонентов по кабинетам. Но для этого нужно было закупить и установить специальную систему сбора показаний с приборов учета с использованием телеметрии. Интегрировать ее с расчетной программой отдела сбыта. И запрограммировать правила проверки показаний в расчетной программе.
Также значительное время занимал сбор с абонентов подписанных оригиналов отгрузочных документов. Эти документы нужны были для разрешения спорных ситуаций с абонентами в суде. Тут, очевидно, требовалось внедрение системы юридически значимого электронного документооборота (ЮЗДО). Тогда не потребовалось бы звонить абонентам и просить вернуть подписанные акты лично или по почте.
Но какую бы функцию я не брал, не было ни одной, дополнительную автоматизацию которой можно было бы провести «малой кровью», без затрат. И разработка мобильного приложения, и закупка системы сбора показаний с приборов учета, и внедрение электронного документооборота – все это требовало вложений. Как же доказать руководителям, что эти проекты нужны и что они окупятся?
Бесспорно, что по каждому проекту можно было рассчитать размер инвестиций. Стоимость оборудования, программного обеспечения и услуг. Но откуда возьмется экономия, чтобы окупить затраты и выйти «в плюс»? Очевидно, что автоматизация сокращает трудоемкость. Можно прикинуть сокращение времени в процентах от общих трудозатрат на конкретную операцию. Если это время помножить на среднюю зарплату инженера за весь срок полезного использования программ и учесть накладные расходы, получалось совсем неплохая экономия.
Вот пример расчета экономии для идеи «перейти на автоматический сбор и анализ показаний с приборов учета»:
| Общее время на операцию в среднем в месяц | 738 час. |
| Экономия времени в результате автоматизации (60 %) в среднем в месяц | 443 час. |
| Стоимость 1 часа работы инженера (зарплата + накладные расходы) | 446 руб. |
| Экономия за 60 месяцев (срок полезного использования программ) | 11 854 680 руб. |
| Стоимость проекта дополнительной автоматизации | 6 468 000 руб. |
| Экономия за 5 лет | 5 386 680 руб. |
| Срок окупаемости | от 2 до 3 лет |
Такой расчет был проделан по каждой автоматизируемой функции. Результаты я вынес на совещание с руководителем службы сбыта и генеральным директором. По данным отчета получалось, что если произвести все необходимые инвестиции, экономия за 5 лет составила бы 20 миллионов рублей! И это только по одному расчетному отделу службы сбыта!
В итоге руководством компании были принято решение внедрить систему ЮЗДО, мобильные приложения для техников и систему сбора показаний с приборов учета.
За три года, прошедшие с того памятного совещания, в Теплосети:
- Был внедрен программный комплекс диспетчеризации приборов учета. Система была интегрирована с расчетной программой отдела сбыта. Телеметрию обеспечил один из городских операторов интернета. Сейчас к системе подключены детские сады, школы и часть жилых домов. Работа по подключению абонентов продолжается. У этого процесса оказался еще один замечательный побочный результат. К системе стали подключаться управляющие компании. Порядок и согласованность в работе Теплосети и управляющих компаний выросли, а споров по объемам отпуска тепла стало меньше.
- Было разработано мобильное приложение для техников и контролеров абонентских служб. Программа позволяла не только вводить информацию о включениях, переключениях и отключениях абонентов. Но и создавала прямо в приложении различные акты о нарушениях. Вся информация автоматически передавалась в расчетную программу.
- ИТ-отдел предприятия собственными силами внедрил систему ЮЗДО. Договора и расчетные документы отправляются абонентам в электронном виде. Получать бумажные счета и акты не нужно. Это привело к значительной экономии бумаги и рабочего времени сотрудников.
И, несмотря на возросший объем работы, численность расчетного отдела службы сбыта не выросла. После завершения всех запланированных работ по автоматизации руководители предприятия готовы рассмотреть возможность сокращения отдела.
Думаю, совсем близко то время, когда мы встретимся с Михаилом Григорьевичем и обсудим результаты. И поговорим о повышении эффективности самых трудоемких операций на уровне уже всего предприятия.
Какой полезный вывод можно сделать из вышесказанного?
Надо говорить с руководителями компании на понятном им языке сокращения издержек и повышения эффективности. Можно говорить об автоматизации не всего предприятия, что очень дорого, а о локальной автоматизации самых узких мест, что гораздо дешевле. При этом также можно использовать простую, понятную и работающую технологию анализа трудоемкости операций. И определения «узких мест» как «самых трудоемких мест». В этом случае неважно, что предприятие может быть уже автоматизировано. Важно, что оптимизация узких мест позволит получить дополнительный экономический эффект. При этом возникает не менее важный косвенный эффект – увеличивается объем заказов автоматизатора. Которому, конечно, при этом придется стать и немножко консалтером.
