Глава 23. Как внедрить систему менеджмента качества со второго раза
Через некоторое время после того, как фирма 1С выпустила программу «1С:Управление производственным предприятием» (УПП), стало ясно, что внедрить программу класса ERP на заводе – совсем непростое дело. Очевидно, не каждый франчайзи мог справится с такой задачей. Но продать дорогую программу хотелось каждому. Тогда фирма «1С» решила присваивать партнерам статусы «1С:Центр компетенции по производству» (ЦКП). Статус помогал клиентам отделить тех франчайзи, которые могли внедрить ERP-решение на заводе, от тех, кто мог его только продать.
Как-то так получилось, что мы все время автоматизировали заводы. Внедряли программу УПП. Кому как не нам получать новый статус? Требования для получения статуса были справедливые и понятные. Были у нас и внедрения, и сертифицированные специалисты, и, конечно же, мы купили NFR-версию программы. Одного только у нас не было – сертифицированной по ISO 9001 системы менеджмента качества.
Мы вздохнули и взялись за дело. Понимая, что без вложений в ISO не обойтись, мы приняли на работу симпатичную девочку. Без опыта работы, но на минимальную ставку. Выучили ее на внутреннего аудитора на местных курсах. Тех, что подешевле. Автора курсов наняли в качестве консультанта, так как девочка вообще не понимала, что делать, даже после курсов. Дело пошло веселее. Так как я наотрез отказался заниматься скучным бумажным делом, девочка и консультант опросили руководителя проектного отдела. Уже через три месяца были готовы первые документы. Похоже, настало время и мне разобраться, что сделано. Я внимательно прочитал оглавление к ТСКФ. После чего изучил документы, подготовленные консультантом. Выяснилось, что за три месяца был описан всего один наш процесс, а руководство по качеству и обязательные процедуры бездумно скопированы с какого-то завода. После этого консультанта я выгнал, а девочку перевел на вакантную должность помощника руководителя отдела. Тут, к счастью, выяснилось, что для получения статуса ЦКП не обязательно иметь сертификат ISO 9001, достаточно просто заниматься внедрением СМК. О том, что мы занимаемся внедрением этой системы, «1С» судила по отчетам. Мы с менеджером по кадрам сочиняли такие отчеты каждый квартал. Немножко выручало нас то, что мы и в самом деле применяли в компании процессный подход, который очень приветствуется стандартом ISO 9001.
Не знаю, сколько бы еще продолжалось такое «внедрение СМК», если бы не три важных события. Первое – это знакомство с коллегой –директором фирмы-франчайзи. Мы пересеклись на проекте в Воронеже, подружились и много общались. В том числе и на тему СМК. Выяснилось, что у них не просто внедрена СМК, а она приносит реальную пользу компании. На мой вопрос, как такое могло случиться, Галина рассказала занимательную историю. Начало ее практически полностью совпадало с моей, отличие было в деталях. Проект внедрения ISO 9001 потихоньку умирал, когда Галина случайно попала в деловую поездку по Японии. «Ты представляешь, – рассказывала она, – там управляют качеством повсюду. Нет даже маленького магазинчика, который бы не придерживался принципов Кайдзен. Японцы регламентируют все. Работают точно по инструкции. И они заняты постоянным совершенствованием своих процессов. Про японское качество, я думаю, ты наслышан. Я вернулась под большим впечатлением. Поняла суть системы. После этого мы очень быстро внедрили ISO 9001 у себя и получили серьезный выхлоп. И порядок навели, и удовлетворенность клиентов выросла».
Второе событие – фирма «1С» назначила срок, после которого сертификат ISO 9001 становился обязательным. Причем сертификат, выданный серьезным сертификационным органом. Просто купить его не получилось бы. Признаюсь, вариант покупки мы тоже рассматривали ввиду его простоты.
И, наконец, случилось совсем неожиданное. Наш местный партнер внедрил ISO, а мы узнали об этом из рассылки фирмы «1С». На меня этот факт произвел сильное впечатление. Как такое могло случиться, что мы не справились, а у них получилось? Неужели они обошли нас в качестве услуг? Я терялся в догадках.
Так у нас появились все необходимые факторы успеха. Понимание пользы от проекта, мощный мотив и дедлайн. И мы начали действовать.
На этот раз я не стал перепоручать важное дело девочкам, а лично прошел обучение в Москве на курсах в DNV. Там же обучились мои партнеры. В процессе обучения я понял суть системы, требования к документации и порядок проверки СМК аудитором. Функцию внутреннего аудитора мы возложили на менеджера по кадрам. И заключили договор с частнопрактикующим консультантом Олегом. С тем самым, который помог нашим конкурентам получить вожделенный сертификат. Нам даже не пришлось его искать. Он сам нас нашел, задав простой вопрос директору сертифицированной фирмы – «А кто ваши конкуренты?»
В отличие от консультанта, который работал с нами первый раз, Олег наотрез отказался общаться с кем-либо, кроме меня. И попросил меня нарисовать процессы, происходящие в компании, так, как я их вижу. Я взял неделю и изобразил 25 процессов и подпроцессов в IDEF0. Олег усмехнулся и сказал, что с таким количеством материала он работать не сможет. Да и мы будем внедрять систему три года. После небольшого совещания мы решили оставить только три главных процесса – «продажи», «внедрение» и «управление СМК». Благодаря такому подходу нам удалось сократить трудоемкость подготовки документации в 8 раз. Тем не менее, мы не выплеснули с водой ребенка. Процессы верхнего уровня полностью отражали суть нашей деятельности. После того, как паспорта процессов были готовы, Олег поделился своими наработками в части документированных процедур и руководства по качеству. Мне оставалось только адаптировать их под нашу компанию.
Но политику в области качества я не стал делать по шаблону. Мне хотелось отразить в ней то, что действительно важно именно для нашей компании. После консультаций с Олегом и нескольких итераций у меня получился вот такой документ – он на следующей странице.
Политику мы напечатали на плакатах и вывесили в каждом кабинете.
Олег, увидев нашу политику на плакатах, рассказал мне такую байку. На одном из заводов проходил аудит СМК. У секретарши директора спросили про политику в области качества. Она замялась и не смогла ответить вразумительно. Аудитору это не понравилось, и он зафиксировал существенное несоответствие: «Политика в области качества не доведена до персонала». Выдачу сертификата отложили. Директор очень расстроился. Собрал коллектив и велел выучить политику ? каждому сотруднику и наизусть. За неделю до аудита он лично в три утра обзвонил руководителей подразделений и секретаршу. После этого собрал у себя в кабинете всех, кто не смог спросонья ответить на вопрос, и устроил головомойку. Слухи быстро разошлись по заводу. В день аудита каждый сотрудник мог рассказать политику слово в слово.
Олег же помог нам провести внутренний аудит, обязательный перед сертификационным. Мы прошли его с набором несоответствий. Одним из которых оказалось отсутствие четкого разделения обязанностей. Пришлось в срочном порядке разработать около десяти должностных инструкций. Про некоторые свои функции сотрудники впервые узнавали из этих документов. Очень удивлялись, спорили, но постепенно все разногласия удалось устранить.
И вот, наконец, настал день аудита. Аудитор прилетел из Москвы, я встретил его в аэропорту. Привез в гостиницу. С утра мы собрались в моем кабинете. Все сотрудники, включая меня, сильно волновались. Олег пару раз промелькнул на горизонте, но в процесс аудита никак не вмешивался и нам не помогал. К вечеру стало ясно, что аудит мы прошли. С несущественным несоответствием, сейчас я даже не вспомню, с каким. Главное, что с первого раза. Отчет аудитор оформил сразу, а сертификат нам прислали позже по почте.
А свои 25 процессов я внедрил в СМК позже, на третий год. Мне очень хотелось представить предприятие в виде такого механизма, управляемого по показателям. 25 процессов позволяли увидеть всю деятельность подробно и в цифрах. Однако, такое большое количество процессов продержалось не очень долго, года два. На ежемесячное вычисление показателей уходило слишком много времени сотрудников. В итоге количество процессов под управлением СМК было сокращено до восьми.
