Как обучали сотрудников и готовили нормативную базу производства

Мы опять сели с Анной Ивановной и начали рассуждать. Как обучить пользователей работе в программе? Кто-то уже работал в старой программе, таким нужно было только показать новую программу. А кто-то до этого даже не держал в руках мышку. Таких предстояло обучить на курсах компьютерной грамотности. Но было очевидно, что учить всех и всему – не нужно. Гораздо быстрее и удобнее было бы научить каждого только его функциям. У нас был контрольный пример, и на его основе мы подготовили общую технологическую карту работы в программе. В этой карте 69 основных операций были выстроены в логической последовательности. От настройки системы и ввода справочных данных – до получения отчетности и расчета себестоимости. В инструкцию для должности мы отбирали только те операции, которые выполнялись на этом рабочем месте. В итоге у нас получилось 18 списков операций. На этой стадии я привлек к работе консультанта. Мария села и сама проделала все операции сквозного контрольного примера. В итоге она разработала 18 инструкций, описав в каждой от 3 до 7 операций по работе с программой. Каждая операция была разобрана очень подробно, с описанием цели выполняемой работы, ее последовательности. Мария привела также скриншоты с примерами ввода данных и получения отчетов. Инструкция для мастера цеха получилась на 24 страницах. Но это того стоило! Ведь нам предстояло не только обучить пользователей, но и запустить техподдержку, которой инструкции давали и общую картину работы программы, и полный реестр действий пользователей.

Следующий вопрос, который встал перед нами – в какой базе данных учить пользователей? Пускать их в информационную базу контрольного примера очень не хотелось. Мы планировали использовать ее для других целей – как испытательный стенд для быстрой проверки доработок на этапе промышленной эксплуатации. Поэтому мы скопировали базу контрольного примера в специальную, учебную базу данных. Консультанты раздали инструкции пользователям. Показали каждому, что он должен делать. После чего попросили самостоятельно проделать все действия по инструкции и старались не вмешиваться в процесс. Не сразу, но дело пошло. Кто-то справлялся с заданием быстрее, кто-то медленнее. Кто-то просил время на самостоятельный ввод своих собственных примеров. В итоге через две недели мы получили пользователей, понимающих, что они делают. И способных самостоятельно найти в инструкции подсказки при впадании в ступор. Как подтверждение выполненной работы консультанты принесли мне «Ведомости обучения». В которых стояли подписи пользователей под специальной фразой-признанием, о которой я расскажу позже. Перед тем как подписаться под таким, многие просили еще немного времени на более внимательное ознакомление с программой.

Итак, мы имели готовую программу и обученных пользователей. Для запуска системы в эксплуатацию нам нужны были только подготовленные данные. Для системы производственного планирования и учета такими данными являлась нормативная база производства – номенклатура, спецификации и маршрутные карты. В спецификациях изделий (готовой продукции и полуфабрикатов) описывался их состав: количество входивших в них материалов и других полуфабрикатов. А в технологических картах – перечень операций по изготовлению изделий.

Еще в начале проекта мы понимали, какой трудоемкой будет работа по ручному созданию нормативной базы данных. Нужно было ввести в систему около 500 ходовых изделий к моменту запуска. Поэтому мы приняли решение запустить работу по вводу данных сразу же, как завершили контрольный пример. Параллельно с доработками, разработкой инструкций и обучением остальных пользователей.

Для того чтобы ввод данных проходил продуктивно, нам пришлось решить две серьезные проблемы.

Первая – изменение системы мотивации нормативного бюро техотдела. До начала внедрения новой системы технологи получали премию как все, по итогам квартала, в зависимости от результатов деятельности завода в целом. Такая система никак не мотивировала их к трудовым подвигам в деле наполнения нормативной базы. Через неделю после начала работы технологов в новой системе я собрал статистику и отправился в кабинет директора.

– Иван Иванович, похоже, у нас проблемы. С большой вероятностью мы не внедрим систему в срок.

– Вот как? А когда мы ее внедрим?

– Года через два.

– Что? Да у нас договор всего на 9 месяцев. Хочешь претензию?

– Претензию? К кому? Вот у меня статистика за неделю по вводу данных. С такой скоростью ваши технологи введут наиболее ходовые изделия через 18 месяцев.

– А, вот ты о чем. И что ты предлагаешь?

– Предлагаю перевести их полностью на «сделку». И платить им за каждое введенное изделие. Я предварительно с ними поговорил. Очевидно, что они хотели бы заработать в процессе ввода.

– Нет, на заводе такое невозможно. Слишком сильно придется все менять – такая система у нас только для рабочих. Но идея у тебя правильная, мотивацию надо усилить... Сделаем вот что. Введем специальную доплату «за ввод данных». ОТиЗ подготовит приказ с формулой расчета доплаты в зависимости от количества введенных изделий. А Анна Ивановна будет давать ежемесячную статистику для расчета.

Решение второй проблемы было проще. Технологи столкнулись с тем, что им приходилось вводить множество однотипных изделий. Существующее копирование в программе дублировало максимум одну запись, а в некоторые изделия входили десятки похожих полуфабрикатов. Доработка, выполненная нашим программистом, позволяла выполнять «умное» копирование одного изделия в другое, сохраняя нужные полуфабрикаты и создавая новые по шаблону существующих. Это позволило ускорить работу в несколько раз.

Принятые меры оказались действенными – к моменту запуска системы основные данные, нужные для формирования производственной программы, были введены. 500 изделий ожидали своей очереди, чтобы попасть в план.

Отправить