18.1. Парадоксальное предписание

Все сбудется, стоит только расхотеть.

Фаина Раневская

Стои́т упомянуть еще про один подход, технику, описанную Виктором Франклом. Работая со своими клиентами, он иногда предлагал им сильно захотеть чего‐то, полностью противоположного по отношению к тому, к чему человек стремился.

Например, человек сильно храпел, стеснялся этого и боялся ехать в ночном поезде в другой город: ожидая, что будет мешать соседям по купе и они его осудят. При этом ехать ему было очень нужно – казалось бы, ситуация патовая. Франкл предложил ему с вечера твердо решить храпеть как можно сильнее, громче. Отчетливо представить себе, как это будет происходить. Причем не в шутку, а максимально серьезно! Пациент так и сделал. Какового же было его изумление, когда утром он проснулся, и его соседи по купе подтвердили, что он совсем не храпел.

Также парадоксальное предписание успешно используется, например, при терапии заикания. Человеку дают задание стараться заикаться сильно, гротескно, стать утрированной версией себя.

Если человек очень боится плохо выступить на публике, ему бывает полезно на репетиции предварительно проиграть свое фиаско: облажаться по полной!

Эта техника не из гештальт-терапии, но, по сути, близка к парадоксальному пути изменений.

Практическое задание 176

А в вашей жизни случалось такое, что вы решали «поступить наоборот» и это давало парадоксальный эффект?

Можете попробовать, сначала не в мегаважных для вас задачах. Например, если вы трудоголик, всерьез станьте хотя бы на день самым ленивым из людей на свете: не делайте вообще ничего!:) И посмотрите, что из этого получится…

Предупреждение. С клиентами применяйте парадоксальные предписания осторожно: важно хорошо чувствовать и понимать человека, компанию и ситуацию. Желательно делать это, только будучи сертифицированным психотерапевтом.

Глава 19

Полярности

Не только тьма познается через свет, но и свет через тьму. То, чему ты сопротивляешься, остается.

Карл Густав Юнг

Темы полярностей мы касались уже не раз, например: «гомеостаз и развитие», «собака сверху и собака снизу». Обсудим теперь подробнее.

Полярности – это противоположные стремления и чувства, одновременно или поочередно присутствующие у человека, у группы людей. Каждая полярность состоит из двух полюсов, крайностей в характере и проявлениях. Например, полярность «добро и зло», а два ее полюса: «добро» и «зло».

В этой главе мы, как всегда, начнем с личных полярностей и соответствующих стратегий работы терапевта, потом перейдем к организационным.

В разных ситуациях человек проявляет свои полярные качества, например:

• Молодая женщина-врач испытывает смущение, приходя на собеседование или в общении со статусными людьми (директором больницы и пр.). Однако в работе со своими пациентами она разговаривает уверенно и авторитетно, умеет их поддержать и ободрить.

• Ребенок в школе считается двоечником и разгильдяем, не способным решить элементарные задачи. В то же время в спорте он увлечен и готов много трудиться, занимает первые места на соревнованиях.

• Пожилые родители просят детей о внимании и заботе, часто жалуясь на свои болезни и слабость. При этом своими манипуляциями «строят» детей, внуков и всю ситуацию вокруг себя: как им удобно, обнаруживая при этом недюжинную мощь и силу.

• Муж и жена любят друг друга, хотят проводить больше времени вместе, едут вместе в отпуск. Но в какой‐то момент обнаруживают, что им уже тошно рядом друг с другом, хочется побыть порознь.

• Человек сначала идеализирует нечто (нового партнера, учение, психолога, консультанта и пр.), а потом – обесценивает.

Бывает, что противоположности проявляются и одновременно. Тогда говорят еще об амбивалентных чувствах и проявлениях. Из русскоязычной Википедии: «Амбивалентность – двойственность (расщепление) отношения к чему‐либо, в особенности – двойственность переживания, выражающаяся в том, что один и тот же объект вызывает у человека одновременно два противоположных чувства». Например:

• Женщина любит мужчину: «Ты самый лучший! Хочу быть с тобой всегда!» И одновременно – ненавидит его: «Убила бы тебя!»

• Подросток чувствует привязанность к родителям и вместе с тем – злится на своих «тупых предков».

• Бизнесмен любит свое Дело: оно очень важно для него. При этом давно перегорел, дико устал от него, ненавидит и бизнес, и клиентов (ценных, уважаемых и пр.), и сотрудников (вообще‐то любимых).

• Предпринимателю очень интересен новый проект и возможности, которые он открывает. Проект привлекает и манит. Но с другой стороны – очень страшно: много явных и скрытых угроз, рисков.

Практическое задание 177

Вспомните, когда вы относитесь и проявляетесь к кому‐то или чему‐то противоположным образом: а) в разное время, в разных ситуациях; б) одновременно.

Каковы при этом ваши чувства? Назовите полярности и их полюса по отношению к нескольким значимым людям или ситуациям, задачам.

Замечаете ли, осознаете ли вы свои полярные чувства? Проявляете ли их внешне: словами, невербально, действиями? Если да, то как?

Часто бывает, что один свой полюс человек замечает и считает его чертой характера, например: «Мне сложно среди незнакомых людей, я всегда робею». Или: «Я такой неорганизованный, мне трудно доводить дела до конца».

При этом он игнорирует противоположный полюс, будто не замечая его. Зачастую это происходит из‐за того, что в детстве этому человеку что‐то запрещали. Например, злиться на родителей или других детей. Проявление злости вызывало осуждение родителями и, возможно, наказание. Поэтому человек привык прятать свою злость – он так хорошо научился этому, что во взрослом возрасте продолжает прятать ее даже от самого себя.

В полюсе, который человек от себя скрывает, спрятано много ресурсов. Например:

• В агрессии много силы и уверенности.

• В беспечности – свобода и спонтанность.

• Лень позволяет отдыхать и накапливать силы.

Как терапевт работает с полярностями?

1. Для начала – допускает и помнит, что у клиента они есть. Всегда. Например, в хрупкой девушке прячется агрессивная стерва. А в жестком авторитарном руководителе – мягкий добряк или робкий, чувствительный ребенок.

2. Обращает свое внимание на полярности клиента. Более того – целенаправленно ищет их и находит: пусть пока слабые и редкие их проявления, или воспоминания об этом.

3. В обнаруженной полярности постепенно помогает клиенту замечать оба ее полюса (например, слабость и сила), осознавать их. Ведь зачастую один из них скрыт от сознания различными психологическими защитами. Например, человек с удивлением вспоминает, обнаруживает ситуации, в которых проявил свою силу: он смог пройти трудный маршрут в походе или воплотить проект, который другие считали невозможным.

Терапевт действует мягко и постепенно, чтобы не вызвать у клиента резкого отрицания и отторжения (вплоть до прекращения терапии).

4. Помогает клиенту лучше познакомиться с его отторгаемым полюсом. Затем – принять его. А потом – усилить и прожить в полной мере.

5. Когда клиент готов, терапевт помогает ему интегрировать полюса – признать и принять их оба, причем живущие, действующие в нем одновременно. «Да, люблю и ненавижу его! Это так, и это прекрасно :)». Или: «Да, я очень хочу выполнить этот амбициозный проект. Но как же я боюсь этого, черт возьми!»

Все это важно делать не только умственно, но и проживая в чувствах.

В гештальт-терапии есть и другие методы работы с полярностями, например «пустые стулья», работа со снами и т. д.

Предупреждение. Мы рекомендуем применять эти мощные техники (включая описанную выше) только сертифицированным психотерапевтам.

Для проявления скрытых прежде полярностей, а тем более их интеграции нужно время. По одному из определений, невроз – это преждевременно разрешенный конфликт полюсов. Точнее, не разрешенный, а сглаженный: скелет, засунули поглубже в шкаф…

Терапевт помогает клиенту усилить его скрытый или слабый полюс, даже если самому терапевту он не нравится. Потому что это – ценно для клиента!

• Если у человека лучше натренирована правая рука, для баланса и симметрии полезно развивать левую.

• Если чувствительность и эмоциональность развиты больше, чем системность, мы поддерживаем проявления системности. И наоборот, если с логикой и четкостью все хорошо, а чувства заморожены – помогаем разморозить чувства.

• Если человек робкий и неуверенный в себе, полезно помочь ему найти и укрепить силу и дерзость.

• Если шеф жестит с подчиненными, а по привычке и с близкими – помогаем ему заметить и усилить доброту к окружающим и умение их поддерживать.

Клиент наконец‐то прекращает внутреннюю борьбу, которая могла разворачиваться в нем долгие годы, забирая много сил. А также получает доступ к возможностям, которые он прежде скрывал от себя, подавляя тот или иной полюс. Если он был развит слабо, мы помогаем натренировать его, а порой и достроить недостающую часть личности.

Когда человеку удается признать ценность каждого полюса и интегрировать эти полюса, он становится более гармоничным и целостным.

Он постепенно научается ловить и поддерживать баланс: как при ходьбе, как при езде на велосипеде.

Вы можете поработать со своими полярностями прямо сейчас.

Практическое задание 178

Вспомните какую‐то яркую, важную для вас полярность, которая есть в вашей личной жизни или в бизнесе (работе). Например, вы бываете добрым и злым, волевым и ленивым и т. п.

Какой из полюсов вы считаете правильными, а какой, наоборот, отрицаете, всячески с ним боретесь (например, со своей злостью)?

Проведите эксперимент. Приготовьте два стула. На время этой работы один из них символически связан с одним вашим полюсом, а второй стул – с другим. Пересаживайтесь в зависимости от того, на каком полюсе вы сейчас находитесь, проживаете его.

Сядьте на стул, который вы определили для себя в «плохом, неправильном» полюсе. Вживитесь в этот образ, прочувствуйте, каково это – быть таким, поговорите от его имени.

Пересядьте на другой стул. Ответьте от имени себя «правильного», своего привычного полюса (например, доброты).

Пусть состоится диалог этих частей. При пересаживании между стульями каждый раз вживайтесь, вчувствуйтесь в соответствующий полюс.

Вернитесь в свое нормальное состояние (в идеале – на третий «нейтральный» стул). Как вы чувствуете себя сейчас? Что изменилось? Какие ресурсы и возможности вы обрели или усилили?

Можете аналогично поработать и с другими своими полярностями, интегрировать их. За раз лучше работать с одной парой полюсов.

Сто́ит заметить, что люди и общества сами находят разные способы проявить, воплотить в жизнь скрытые, подавленные полюса. Например:

• Ходят на концерты и спортивные матчи, где можно орать и бесноваться, выпускать накопленные чувства. Я и сам люблю порой врубить в своем доме hard rock на полную мощность! Особенно после умной работы, например написания книги :).

• Придумывают всевозможных злых, подлых, отвратительных персонажей. От бандитов в боевиках и детективах до орков и Саурона во «Властелине колец». Зрители подсознательно ассоциируют себя не только с «положительными» героями, но и с «отрицательными», размещая в них свои непризнанные полюса. Кстати, не зря многие компьютерные игры можно проходить от имени разных сторон, в том числе «тёмных».

• Выпускают порнографию. Зачастую ее смотрят люди, ведущие социально одобряемый образ жизни – таким образом они проживают свои скрытые желания.

• В Москве работает организация D’ebosh – как написано на их сайте, «эксклюзивный разрушительный аттракцион с психотерапевтическим эффектом». За некоторую сумму денег посетитель может крушить кувалдой или битой: бытовые предметы, компьютеры, машины и т. д.

• На корпоративных праздниках сотрудники нередко выпивают, воюют друг против друга в пейнтбол, мафию и пр.

• В средневековой Европе регулярно проводили карнавалы, на которых людям разрешалось открыто высмеивать и пародировать знать, церковь и даже короля! При дворцах жили шуты, которым было можно смеяться над своими боссами. Все это позволяло выпускать копившееся в обществе напряжение, предотвращало бунты и революции. Говоря языком гештальт-терапии, на подобных мероприятиях люди и общество могли проявить полюса, запрещенные в обычной жизни.

• В России насмешниками и пародистами были скоморохи, пока их, увы, не уничтожили.

• Даже авторитарные и тоталитарные режимы позволяли существовать легальным каналам для выпуска пара: Ильф и Петров, Булгаков, Высоцкий, Окуджава, Райкин, братья Стругацкие, Захаров, Рязанов, Данелия… Всё это гении, которым было разрешено творить в те времена, выражать мнения и чувства, отличные от официальных. А режимы, которые перекрывают все каналы для проявления альтернативных взглядов и выражения недовольства, долго не живут.

Терапевтично ли все это? Отчасти да: таким образом можно прожить свои подавленные желания, скрытые полюса. И таким образом уравновеситься. Порой даже войти в состояние аффекта и в относительно безопасной обстановке прожить его, выпустить эмоции наружу. Вряд ли это позволит осознать и принять свои полярности, а тем более интегрировать их и скрытые в них ресурсы в повседневную жизнь человека, организации, общества. Но вре́менное облегчение и удовольствие наступают. Иногда дефлексия полезна:).

Практическое задание 179

Какие способы проявления скрытых полюсов используете вы? Помогает ли это: а) в момент выпуска пара; б) долгосрочно решить проблему или задачу?

На полярностях построено множество сюжетов: Добро и Зло, свои и чужие, заяц и волк в «Ну, погоди!», мыши и кот в «Том и Джерри», «Принц и нищий»…

Зачастую противоположности, полюса притягательны друг для друга. Не зря мужчина и женщина созданы такими разными:). Именно в различиях заключается привлекательность другого пола: так рождается и нарастает сила притяжения, влечения!

Многие общества подавляют те или иные полюса и связанные с ними желания. Что, конечно, вызывает обратный эффект: запретный плод сладок! Вспомните хотя бы сухой закон в США во времена Великой депрессии, а также попытки бороться с алкоголем в СССР в перестройку. Благие намерения лишь усугубляли проблему. Торговля алкоголем становилась криминальной, люди начинали варить самогон, пить одеколон и т. д.

Чтобы действительно уменьшить тягу людей к чему‐то «плохому», разрешите это делать – употреблять станут гораздо меньше и в более здоровых формах.

Практическое задание 180

Вспомните разные произведения, построенные на различиях, а зачастую и борьбе противоположностей.

Вы замечали за собой тягу к кому‐то или чему‐то непохожему на вас, противоположному? А к «запретному», «аморальному» и пр.?

Вы воплощаете эти желания в жизнь?

Когда это помогает вам, а когда, наоборот, вредит?

В мире бизнеса также можно заметить проявления полярностей. Например:

• Руководитель среднего звена опасается своего шефа, ведет себя с ним робко, пытается ему угодить, выслужиться перед ним. Однако тот же самый руководитель в отношениях со своими подчиненными или в своей семье вполне может проявлять себя как уверенный, а иногда даже авторитарный и деспотичный человек.

• Во многих компаниях собственник хочет, с одной стороны, делегировать как можно больше своим наемным руководителям, чтобы они не дергали его по каждой мелочи, решали вопросы самостоятельно. А с другой – пытается сохранить контроль над бизнесом, влезая куда надо и не надо, поддерживая ситуацию, в которой ни одно серьезное решение не может быть принято без него. Как быть?

• В проект изменений собственник и команда зачастую приходят с запросом: «Помогите нам навести порядок в бизнесе, хотим выстроить четкую систему». По ходу работы обнаруживается, что люди не готовы во имя системы отказаться от привычной спонтанности и творческого бардака, в котором все хорошо умеют «плавать», а порой создают гениальные решения.

Что делать оргтерапевту с полярностями команды? Помогать замечать их. Обнаруживать оба полюса, признавать их право на жизнь. Поддерживать процесс осознавания группой этих полюсов и связанных с ними возможностей: ресурсов, скрытых в игнорируемом полюсе.

Например, у нас родилась такая работа по поводу полярности «Порядок и свобода» с одной клиентской организацией.

Изначально очень энергичные и несдержанные участники команды на первых стратегических сессиях в каждой дискуссии быстро теряли суть задачи, проваливаясь в споры, перекрикивая друг друга и пытаясь что‐то доказать. Особенно коммерческий директор: харизматичный и импульсивный.

Люди устали от хаоса и неразберихи, творившихся в компании. Хотели внедрить, наконец, порядок и дисциплину. Особенно финансовый директор: самый основательный и спокойный человек в команде.

Идея порядка приживалась с трудом: команда, за долгие годы привыкшая к ручному управлению, медленно и тяжело двигалась по пути описания бизнес-процессов, а тем более – четкого и регулярного их выполнения.

На одной из сессий коммерческий директор заявил, столкнувшись с очередным препятствием: «Нет, в нашем бизнесе порядок и система невозможны! Все это пустая бесполезная трата времени». Как мощный и свободный дикий конь, он не желал надевать на себя упряжь, ходить по заданным маршрутам.

Мы подумали и дали команде задание написать все причины, по которым наведение порядка в компании невозможно. Как можно подробнее, с примерами.

Написали действительно много и убедительно. Ведь и правда же: в хаосе много свободы и творчества!

После этого мы предложили одной подгруппе назвать те места в организации и процессы, где порядка все‐таки хочется. А другой – те, где действительно важно сохранить творчество и спонтанность. Причем чтобы первую подгруппу (про порядок) возглавил коммерческий директор. А вторую (про свободу) – финансовый директор. Мы предложили им поменяться местами, прожить противоположный полюс.

Эта работа оказалась прорывом для команды!

Она позволила признать право обоих полюсов на жизнь, ценность каждой. И тот факт, что порядок и свобода – не взаимоисключающие вещи, что они могут быть одновременно.

В главе 9 «Сессия с командой» мы уже говорили о похожей полярности «следование плану – импровизация». Хорошо, когда есть составленный заранее план, шаги в котором продуманы и выстроены в логичную, стройную последовательность, а команда умеет его придерживаться. Но если без плана люди не могут сделать и шага, рискнуть – это сильно ограничивает свободу.

Так же и с полюсом импровизации: здорово, если люди способны и любят импровизировать – в этом очень много жизни и творчества. Но если все время находиться только здесь, бизнес вряд ли будет достигать целей и последовательно двигаться выбранным курсом. Важно уметь и так, и этак: развивать оба полюса и интегрировать их.

Еще одна классическая полярность в бизнесе, особенно крупном и территориально распределенном: «централизация – децентрализация». Если у компании разные филиалы, торговые точки, производственные площадки, то неизбежно возникает вопрос: как эффективнее всем этим управлять?

Одна крайность – отдать всю власть «на места», чтобы директора филиалов и заводов сами принимали решения, отчитывались головной компании только за оборот и прибыль, ну и еще по ряду показателей. У полной децентрализации, увы, есть оборотная сторона: очень большая зависимость от конкретных руководителей регионов, от их честности и порядочности, компетентности и управленческой грамотности. Также в этом случае организации крайне сложно внедрять какие‐либо единые стандарты: региональные директора управляют «кто во что горазд». У каждого свой «самоизобретенный велосипед». Такой бизнес больше похож на раздробленные удельные княжества, чем на целостную систему.

Что же на другом полюсе – тотальной централизации? Здесь обычно гораздо больше прозрачности и контроля, эффективность может быть выше за счет грамотно выстроенной работы головной компании и всего холдинга, объединения многих функций. Но есть и серьезные минусы. Централизация сильно замедляет принятие решений: удлиняет цепочки согласований, увеличивает бюрократию, становится больше отчетов, дублирующих друг друга, и прочей «полезной» работы. Кроме того, зачастую головная компания становится узким местом, ее сотрудники работают день и ночь, а сотрудники регионов, поняв, что от них ничего не зависит, живут по принципу: «Ёж – птица гордая…»

Нередко компании разочаровываются при попытке централизовать / децентрализовать бизнес, бросаются то в одну крайность, то в другую: иногда этот сценарий повторяется многократно. Чтобы интегрировать эти полюса, полезно вместе с топ-командой посмотреть, какие части и функциональные области бизнеса эффективнее централизовать, а какие – оставить на усмотрение региональных руководителей.

Оргтерапевту важно помнить:

Энергия – в хаосе, управляемость – в порядке.

И поддерживать оба полюса, здоровый баланс между ними.

Еще одна распространенная полярность – описанная в литературе психологическая игра «Полицейские и воры» – в бизнесе тоже встречается очень часто. Когда руководство играет роль «полицейских», вводит системы контроля: пропускная система, штраф за опоздание на пять минут, штраф за несданный вовремя отчет, за не занесенную в CRM информацию и другие кары небесные. Ежедневный хронометраж, где сотрудник должен отмечать, сколько минут на какую работу он потратил, записывать «каждый чих». Людям тогда ничего не остается, кроме как играть противоположную роль: искать обходные тропинки установленным правилам и регламентам, вступать в коалиции против навязанных ограничений – творчески приспосабливаться к ситуации. Например, писа́ть специальные программы для автоматического заполнения хронометража, для избежания штрафов подгонять цифры в отчетах под ожидаемые, прятать ошибки, скрывать факты, за которые можно «получить по шапке».

Чем сильнее руководители ужесточают попытки контроля, тем больше в компании становится хитрости и обмана, меньше доверия и сотрудничества.

Даже если ваша команда порядочная и честная, люди не воруют и не врут – в любом случае чрезмерный контроль сподвигает сотрудников тратить время на попытки «отвертеться от санкций».

Организация тратит силы не на полезную работу по достижению успехов в бизнесе, а на внутреннюю борьбу.

В одной производственной компании собственник решил навести порядок в финансах, внедрив систему ЦФО – центров финансовой ответственности. Идея вроде бы благая и правильная: теперь наглядно видно, сколько денег на что именно тратит каждое подразделение, кто из руководителей более эффективно распоряжается деньгами компании, а кто менее.

Когда мы приехали в компанию проводить сессию по разработке стратегии развития, вдруг выяснилось, что людям из команды совершенно не до стратегии. Все их внимание направлено на то, чтобы постоянно отслеживать, что к их ЦФО не приписали лишний потраченный рубль и не «забрали» заработанный. А когда это случается – оспорить, пока не поздно. При попытках на сессии работать над стратегией – в группе неизбежно вновь и вновь возникала «фигура ЦФО». Вся команда играла в эту игру уже полгода, руководители – прежде очень сплоченные – устали и перессорились.

А между тем стратегия этому бизнесу была действительно очень нужна: рынок, на котором они работали, уже несколько лет падал, маржа стала почти нулевой – с этим нужно было что‐то делать. На сессии стратегию так и не создали. По крайней мере, формально, на бумаге. Многие люди, включая собственника, были разочарованы.

Удивительно: когда мы позвонили ему несколько месяцев спустя, он рассказал, что оборот компании вырос вдвое (!) – теперь они едва справлялись с заказами. Бизнес вновь стал прибыльным.

Организационная терапия зачастую работает парадоксально… :)

Так же как и в личной терапии, оргтерапевт при работе с командой поддерживает игнорируемый полюс – тот, который клиент не замечает или который в команде мало проявлен. Если команда громкая и агрессивная, оргтерапевт может поддержать проявления вежливости и готовности слышать друг друга. Если люди, наоборот, все время сдержанно-вежливы, важно помочь им увидеть и проявить свою агрессивную часть, выразить друг другу прямые послания, сказать о том, что не нравится.

В этом смысле поведение терапевта парадоксально.

Когда спортивная яхта мчится под напором ветра, она сильно наклоняется, кренится и может даже перевернуться. Чтобы выровнять положение судна, экипаж отвешивается за другой (верхний) борт: возвращает баланс при помощи собственного веса.

Оргтерапевт помогает команде «выровнять крен» организации, поддерживая процесс осознавания собственника и руководителей. Он не может в одиночку вернуть компанию «на ровный киль». Но может помочь команде заметить крен, разобраться, каким образом его лучше исправить, а если при этом возникают сложности – помочь решить их.

Хочу напомнить об одном важном допущении, на которое мы в значительной мере опираемся. Оргтерапевт верит в возможность саморегуляции, спонтанной интеграции полюсов клиента. Если команде с помощью оргтерапевта удалось осознать некоторые свои феномены, мешающие гармонии и развитию, это уже большой шаг вперед. Дальше система зачастую может отрегулироваться сама – тем способом, какой лучше подходит именно для нее. Ведь, как вы помните, компания – это живой организм, способный к адаптации и развитию.

Практическое задание 181

Какие полярности вы можете заметить в своей «учебной» организации, в работе и проявлениях ее руководителей? Опишите конкретные примеры.

Ваши версии: что оргтерапевт может сделать, заметив это, как помочь своему клиенту?

Только не спешите сразу доставать свой «меч-кладенец» или «волшебную пилюлю» и бросаться всех спасать…:) Для начала – осознавайте.