17.2.7. Скука и лень

Скука – это следствие блокировки истинных интересов.

Фредерик Перлз и соавторы

Скука – это отсутствие интереса к какой‐либо теме.

Лень – отсутствие желания или сил что‐либо делать.

На сессиях мы часто встречаемся с таким чувством, как скука. Когда часть участников группы с отсутствующим видом отсиживают положенное время, украдкой глядя на часы или сбегая в смартфон. Во время дискуссий такие люди отмалчиваются, на шеринге говорят что‐то нейтральное, чтобы от них отвязались. Например: «Ну, я бухгалтер, все эти темы про развитие бизнеса мало связаны с моей работой, мне сказали приехать на сессию – вот я и приехал».

Скука – это то, что лежит на поверхности, некая заслонка, за которой можно спрятать другие переживания. Спрятать от других и от самого себя.

Переживания могут быть самые разные, например:

• Страх, что если будешь высовываться, потом за это «прилетит». Или страх остаться непонятым коллегами.

• Стыд сказать глупость или обнаружить некомпетентность.

• Несогласие с мнением авторитетных в коллективе людей и нежелание озвучить свое мнение в противовес этим людям, вступить с ними в спор.

• Нежелание брать на себя ответственность, проявив активную позицию. Когда «моя хата с краю», то тогда и ответственности можно избежать.

• Скепсис, неверие в изменения, разочарование и усталость от сложившейся ситуации. Так бывает, когда человек изначально скептик или когда он выгорел, пытаясь прежде достучаться до коллег и что‐то изменить.

• Отсутствие заинтересованности в изменениях. Например, сотрудник вскоре планирует увольняться или по каким‐то причинам ему выгодно, чтобы всё оставалось как есть, никуда не двигалось.

Что же делать со «скучающим» участником? Хорошо, если у оргтерапевта получается наладить контакт и прояснить, что скрывается за скукой. Тогда человек открывается и говорит, что же на самом деле его волнует и заботит в этой компании.

Конечно, не всегда возможно за короткое время сессии выстроить доверительный контакт с каждым участником. Если значительная часть группы в ходе сессии остается в «скучающем» состоянии – для оргтерапевта это индикатор отсутствия доверия в корпоративной культуре компании, недостаточного контакта между собственником и коллективом. Ведь происходящее на сессии всегда отражает особенности компании, воспроизводит модели поведения, принятые в ней. Эти наблюдения – материал для обратной связи собственнику.

Руководители часто жалуются на своих сотрудников: «Да они у меня просто ленивые, не хотят ничего». Лень – это переживание, похожее на скуку: она тоже выражается в пассивном состоянии, нежелании что‐либо делать. В известной шутке, гуляющей по интернету, есть большая доля правды: «Лень – психосоматический признак исправности выработанного за годы эволюции механизма интуитивного распознавания бессмысленности выполняемой задачи» :).

Действительно, лень – это защитная реакция, предохраняющая человека от бессмысленных затрат энергии. Зачастую сотрудники ленивы не потому, что им наплевать на компанию, а потому, что они не видят смысла и ценности в выполнении указаний шефа, спущенных сверху. За них уже решено, что и как нужно делать, от них ожидается просто исполнение распоряжений, которые они не понимают или с которыми не согласны.

В таких случаях вовлечение команды в обсуждение и принятие решений – хороший способ справляться с «ленью» коллектива. Зачастую результат бывает не стопроцентным, не всех удается вовлечь – при этом настроение в коллективе ощутимо меняется и «лентяев» становится заметно меньше.

Еще одна причина лени – сложность поставленной задачи, например, когда задача большая и новая, неясно, с какого конца к ней подступиться. Или она сопряжена с неприятными переживаниями, сложными переговорами, высоким риском неудачи. В этом случае руководителю (или оргтерапевту) стои́т подробно проговорить с командой причины дискомфорта в выполнении задачи и возможные пути решения. Количество «лени» может заметно снизиться.

В одной производственной компании при внимательном изучении ситуации выяснилось, что продажи не растут вовсе не из‐за лени продавцов. А из‐за того, что при увеличении продаж производство не справляется, часто срывает сроки и выпускает некачественную продукцию. Поэтому «ленивые» продавцы остерегаются резкого прироста заказов, при возникновении на горизонте нового клиента пытаются «прощупать почву под ногами»: не подведет ли производство в этот раз, не придется ли потом краснеть перед клиентом.

17.2.8. Разочарование, усталость и бессилие

Такие чувства и состояния довольно часто возникают в бизнес-командах. Когда, казалось бы, сотрудники лояльны и преданы компании, «болеют» своей работой, но у них при этом нет энергии на изменения, глаза не горят, они устали и ни во что не верят. В этом случае можно говорить о «выгорании» отдельных людей и целых команд.

Так бывает, когда ранее люди пытались что‐то предлагать, но их не слышали, игнорировали или обесценивали, или поступали по принципу «инициатива наказуема». Или все предыдущие попытки изменений по разным причинам потерпели неудачу. Или что‐то получилось довести до результата, но этот результат не был замечен, не получил признания. Или шефом не выполнены обещания, которые он давал своей команде. Или в последнее время на голову людей свалилось так много задач, что кроме усталости они уже ничего не чувствуют.

Как и в случае с другими чувствами и состояниями – для начала усталость и разочарование нужно признать. И признать право сотрудников испытывать эти состояния. Полезно при этом помнить, что это – не навсегда. Иногда просто нужна пауза и время «на выдох» – чтобы на место усталости пришел новый интерес. Иногда необходимо прояснить, какими причинами вызвано разочарование и бессилие сотрудников. И, конечно, помочь им прожить его.

А вот давить на людей, которые устали, находятся в разочаровании и бессилии – толку мало, это лишь погружает их еще глубже.

Оргтерапевт может помочь состояться откровенному разговору между собственником и командой или между отдельными участниками команды. Важно сохранять нейтральность, не вставать ни на чью сторону, давать место переживаниям каждого участника и откликам остальных, удерживать границы безопасной дискуссии, чтобы она не перерастала в разборки.

Один глубокий разговор способен сильно поменять атмосферу и настроение в коллективе. Иногда требуется время, чтобы увидеть, что поменялось.

В одной организации под Новый год произошел форс-мажор: у банка, через который велась деятельность, отозвали лицензию. Сотрудники проработали без выходных около месяца, провели там новогодние «каникулы», спасая компанию.

Конечно, усталость после этого зашкаливала. Половина ближайшей поддерживающей сессии ушла у нас на то, чтобы помочь команде прожить накопленные за это время чувства и прийти в чувство. Когда «реанимация» прошла успешно, появились первые улыбки и силы двигаться дальше, новые интересные идеи.