17.2.5. Зависть и конкуренция

В зависти, как и в злости, сокрыто много энергии. Когда «у другого есть что‐то, чего нет у меня», или он в чем‐то круче, умеет что‐то особенное, достигает лучших результатов или имеет больше власти и влияния.

Некоторых людей зависть толкает на «уничтожение противника»: интриги или открытое противостояние, корпоративные войны разных форм и масштабов. Чтобы «замочить» успешного конкурента и самому занять его место.

Но зависть может приобретать и созидательный характер: когда в компании принято учиться новому, когда можно открыто признавать: «круто у тебя получается, хочу научиться так же». В таких организациях меньше сил тратится на борьбу и разрушение, энергия зависти и конкуренции направляется в мирное русло: сотрудник работает над собой, учится, тренируется в достижении результата – ориентируясь на более опытных и успешных коллег.

Это азарт, как в спорте: когда люди соревнуются, не уничтожая друг друга, а взаимодополняя. Полезно переводить конкуренцию в конструктивное состязание. Соревноваться можно с компаниями-конкурентами или с собой вчерашним.

Куда направляется энергия зависти сотрудников и как разворачивается в групповом взаимодействии – зависит от руководителей компании, их ценностей и уровня осознанности. Что они поддерживают своими словами и действиями – войну или мирное соревнование. Противостояние или командную игру.

В крупном холдинге подразделения продаж и маркетинга были разделены между собой в разные департаменты, подчиненные разным директорам. В каждом из них работали весьма компетентные и лояльные сотрудники, которые очень старались на благо компании. Вот только они терпеть не могли друг друга, с трудом общались на совместных совещаниях, перепроверяли результаты работы друг друга, не доверяя смежному подразделению. В том и другом департаменте руководителями отделов были весьма амбициозные девушки, претендовавшие на звание «лучших сотрудников». Вместо плодотворного сотрудничества столь ярких людей получалась сплошная война.

Надо сказать, сами директора этих департаментов тоже не очень доверяли друг другу, сомневались в компетентности.

Многие вопросы по этой причине подвисали и затягивались или решались только с помощью генерального директора. Тот ужасно устал от такой ситуации, но не понимал, что с этим делать. Идея объединить департаменты под одним руководителем была вроде бы очевидна, но влекла за собой неизбежную потерю ряда ценных кадров.

На одной из сессий конфликт отделов развернулся «в полный рост».

Мы притормозили взаимное предъявление претензий и предложили поработать в малых группах, каждому подразделению сформулировать:

• за что мы благодарны своим смежникам и чему хотим научиться у них;

• на что злимся или обижаемся;

• за что просим извинить нас;

• о чем хотим попросить в дальнейшей работе.

После этого предложили каждой малой группе озвучить поочередно свой список – другую группу попросили не отвечать сейчас ничего, кроме «мы слышим вас».

Получилась очень глубокая работа, голоса дрожали, поднялось много чувств и переживаний. На той сессии случился переломный момент в отношениях подразделений.

17.2.6. Стыд и вина

Эти чувства отчасти похожи.

Стыд – ощущение социальной неприемлемости какого‐то поступка или качества: «я не такой». Стыд возникает только если есть реальные или возможные свидетели.

Вина – человек считает, что поступил нехорошо, непорядочно по отношению к кому‐то, причинил ему вред.

Стыд возникает из‐за вероятного публичного осуждения, вина – из‐за внутренних мук совести.

Чувство стыда – частое явление в бизнес-среде. Уровень ожиданий шефа, некая «планка достижений», до которой нужно дотянуться сотрудникам – подстегивает людей стараться лучше. При этом постоянно присутствует тревога, что все равно не смог сделать все, что нужно, не достиг максимума. Это несоответствие ожиданиям (собственным и коллективным) порождает чувство стыда.

• «Я не настолько хороший руководитель, каким должен быть».

• «Я не обладаю всеми знаниями и навыками, которые необходимы для новой задачи – я могу облажаться».

• «Все коллеги увидят мою некомпетентность в случае провала».

Однажды мы проводили стартовую сессию в крупной компании: недавно собранная команда опытных управленцев, люди еще мало знакомы между собой и пока присматриваются, отношение к нам и друг к другу настороженное. Для лучшего понимания рынка предлагаем им сделать два задания. Задаем вопрос: кто готов быть лидерами микрогрупп?

Поднимается волна протеста: мы не можем, у нас недостаточно данных, нам нужно подготовиться получше. В небезопасных для себя условиях люди боятся обнаружить свою некомпетентность, «облажаться» на глазах у всех.

Попытка поддержать их в духе: «гораздо менее опытные команды отлично справляются с этой задачей» – только подливает масла в огонь! Теперь уже вовсе невозможно предъявить недостаточно хороший результат, нет права на ошибку. Люди чувствуют себя загнанными в угол, переживание стыда заставляет их перейти в открытую агрессию.

В чувство вины руководитель «попадает», например, когда не может выплатить своим работникам деньги вовремя и в том объеме, о котором договорились. Или выполнить другие свои обещания. Когда вынужден сокращать персонал, увольнять кого‐то.

Сотрудник чувствует себя виноватым, когда не может выполнить обещания руководителю, клиентам или коллегам.

Одна некоммерческая организация обратилась к нам с запросом о выгорании сотрудниц, попросила провести для них серию терапевтических встреч на эту тему. В ходе встреч выяснилось, что сотрудницы лояльны и очень стараются выполнять свою работу качественно. А еще хотят быть похожими на своего руководителя – прекрасную вдохновенную женщину, фонтанирующую новыми идеями, готовую работать без устали 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Она так верит в красоту мира и в силу своей команды!

Только вот стать похожими на нее у сотрудниц никак не получается. Не все новые идеи «взлетают», да и начатые проекты частенько затухают. Люди чувствуют себя перегруженными, не хватает драйва и энергии, не хватает творческого полета, да и семьи сотрудниц напрягаются, когда слишком много сил и времени посвящены работе. В общем, недотягивают сотрудницы до уровня ожиданий руководителя. И они чувствуют себя виноватыми, что подводят ее. Ведь команда держится на доверии и вдохновении.

Вытесняемое чувство вины и безуспешные попытки «работать лучше» приводят к профессиональному выгоранию, которое постепенно накапливается и в какой‐то момент вынуждает уйти из команды, а порой и из профессии.

Чтобы помочь команде признать и прожить чувства стыда и вины, терапевту важно уметь признавать и предъявлять собственное несовершенство. Когда для команды он «слишком идеальный консультант», переживание стыда для людей труднопереносимо. Поэтому при длительной глубокой организационной терапии важно показывать не только свою профессиональную сторону, но и человеческую. Делиться своим опытом проживания «стыдных ситуаций», провалов и обломов, помогать людям не сбегать от переживания стыда, а замечать его, легализовать и искать творческие решения, чтобы справиться с ситуацией.

Например, мы не самые пунктуальные люди: можем опоздать к началу группы или после перерыва. В последнее время мы честно предупреждаем новую группу о таком нашем качестве в начале бизнес-лагеря или корпоративной работы и предлагаем людям в работе над заданиями самостоятельно отслеживать время, не ждать, что мы будем всех собирать с перерывов. Конечно, это может удивлять и раздражать некоторых дисциплинированных участников – зато повышает групповую осознанность, а нам позволяет легализовать нашу человеческую «неидеальность». И тогда людям легче переживать чувство стыда в нашем присутствии.

А вот чего точно не надо делать – это стыдить клиентов или навешивать им чувство вины. Этого им и без вас хватает.

Если вы замечаете, что в компании принято стыдить и виноватить – постепенно обращайте внимание людей на такие проявления. Только делайте это мягко, иначе им станет стыдно еще и за это…

От постепенного признания и проживания этих непростых чувств людям и командам становится сильно легче: уходят тяжелые гири, висевшие прежде на ногах.