17.2.3. Страх и тревога
Чтобы жить с неопределенностью, надо быть буддистом или гештальт-терапевтом. Неподготовленному человеку легко спятить…
Во многих компаниях собственники привыкли управлять авторитарно: «я начальник, ты дурак». От сотрудников требуют выполнение приказов, удивляясь, почему это люди не проявляют инициативу. В таких коллективах людей сложно раскачать на активную работу: они привыкли бояться и помалкивать. Они хорошо знают, что инициатива наказуема, что «будешь высовываться – огребешь». Страх наказания побуждает людей молчать, скрывать свое настоящее мнение и чувства, прятать от шефа недочеты в работе своей и коллег, «подгонять цифры» в отчетах, врать и изворачиваться. Думать не о пользе для бизнеса, а о том, как бы «по шапке не получить». Чувство страха сковывает, замораживает сотрудника и весь коллектив.
Поработав однажды в такой атмосфере, человек потом долго несет с собой шлейф страха и недоверия: приходя в другую компанию, где все иначе, он продолжает настороженно оглядываться, боится допустить ошибку и сказать лишнее.
В нашем обществе также много страхов: как современных, так и из прошлых эпох. Репрессии, войны и крепостничество не прошли даром, шлейф от них еще остался в коллективном бессознательном. Работая с конкретной организацией и человеком, мы помогаем и обществу преодолеть тяжелое наследие прошлого.
Как оргтерапевту работать со страхом клиентов?
Прежде всего разговаривать с собственником. До тех пор пока стиль управления остается авторитарным и базируется на чувстве страха сотрудников, всерьез продвинуться вперед вряд ли удастся. Ощущение безопасности – базовое условие для изменений. Люди постепенно начинают верить, что можно говорить искренне, что за это не накажут – но крайне важно, чтобы шеф действительно обеспечивал обещанную безопасность. Чтобы научился замечать, какими своими словами и поступками он пугает своих подчиненных, в какие моменты люди закрываются.
Собственник одной производственной компании из региона обратился к нам за помощью, когда его компания вышла на серьезный международный уровень: заключила договоры на поставку с европейскими клиентами, те стали регулярно приезжать с аудитами на производство, проверять качество – риск облажаться и потерять репутацию повергал собственника в стресс. Кроме того, компания оказалась сильно закредитована, приходилось брать новые кредиты для погашения старых.
Уровень стресса и напряжение собственника давали о себе знать: время от времени он срывался и орал на подчиненных так, что стены дрожали. Люди съеживались и на какое‐то время теряли всякую способность внятно говорить. Все, что было наработано в ходе командного обсуждения на стратегической сессии, в этот момент будто «обнулялось» – люди «забывали» свои идеи и предложения, остальное время сессии уходило на «реанимацию» команды и восстановление безопасности.
Наши попытки поговорить с собственником помогали, но ненадолго. Да, он понимал, что такой стиль управления – тупиковый, что его крики не приводят ни к стабильному качеству продукции, ни к уменьшению кредитной нагрузки. Сотрудники только пугаются подобных эмоциональных выплесков и стараются представить шефу красивые цифры, подальше спрятать проблемы и поменьше попадаться на глаза. В такой обстановке крайне мало желающих выступать с инициативой, ведь в случае ошибки от шефа «прилетит» так, что мало не покажется.
Мы рекомендовали собственнику индивидуальную психотерапию как способ проработки напряжения, чтобы меньше разряжать его об команду и научиться по‐другому с ним справляться. И действительно, через некоторое время и собственнику, и его коллективу стало легче, удалось найти решения в некоторых сложных вопросах и стать более устойчивыми.
На группе оргтерапевт может легализовать тему страха: что это нормальное человеческое чувство, работающее на инстинкт самосохранения. Каждый человек иногда испытывает страх, об этом можно говорить на группе, прояснять, что именно страшит и какие могут быть способы справиться со страхом.
Вообще, страх – одно из главных препятствий на пути изменений. Эдвардс Деминг, известный консультант, «отец» управления качеством, говорил про устранение атмосферы страха как важнейшее условие развития организации.
Если внутри компании безопасная атмосфера, то люди легче и успешнее справляются с внешними трудностями и кризисами.
* * *
Стоит также упомянуть и про тревогу. Если причины страха зачастую ясны, то «тревога представляет собой расплывчатый, длительный и смутный страх по поводу будущих событий. Она возникает в ситуациях, когда ещё нет (и может не быть) реальной опасности для человека, но он ждет ее, причем пока не представляет, как с ней справиться».
С тревогой работаем примерно так же, как со страхом: создаем атмосферу безопасности, помогаем осознать тревогу и ее причины, найти варианты действий.
17.2.4. Злость и обида
Злость – это мощная энергия, в ней кроется много ресурсов. Однако требуется настоящее мастерство ведущего, чтобы, дав место этой энергии, направить ее в созидательное, а не разрушительное русло.
Как правило, в каждой компании есть много ситуаций – настоящих и прошлых, из‐за которых сотрудники злятся друг на друга (на шефа, подчиненных и коллег из других подразделений), а также на клиентов и партнеров. В относительно «диких» коллективах эта злость может выливаться сверху вниз по иерархии подчинения «оральным методом» – на совещаниях, планерках и прочих «разборах полетов».
В относительно «культурных» командах злость зачастую вытесняется, прячется за приличными словами, маскируется разными способами. Получается, что злость в любом случае есть (потому что все мы – люди:)), а подходящего способа ее выражения – как будто нет. Попадая в такую компанию, терапевт может ощущать подавленную злость, например, как головную боль или сонливость.
Накопленная злость без возможности выразить ее по адресу иногда превращается в обиду.
В чем разница в проявлениях злости и обиды?
• Злость – активное состояние, когда у человека много энергии в адрес другого, хочется кричать, ругаться, а порой и драться.
• Обида – пассивное состояние, когда человек остро пережил боль, причиненную другим, и не может ее отпустить. Хочется отгородиться от другого, выйти из контакта с ним, сделать вид, что его не существует.
Мы встречали запущенные случаи, когда два руководителя в компании около года не разговаривали друг другом из‐за сильной обиды. Все вопросы решались через шефа или через подчиненных.
Люди могут по‐разному проявлять свою злость и обиду. Могут открыто, явно: через предъявление претензий, крик, различные физические действия (от топанья ногами и хлопанья дверьми до драки).
А могут в виде пассивной агрессии. Когда человек выражает свои чувства к другому, свое несогласие с ним – не явно, но как бы исподтишка: агрессия проскакивает во взглядах, словах и действиях. Раздражительность, жесткие насмешки и ирония, критичность, сплетни, отказ от общения, уход от прямых ответов, медленная и некачественная работа, затягивание дел на неопределенный срок, «забывчивость», регулярные опоздания, саботаж и т. д.
– Кто вы?
– Пассивно-агрессивные!
– Чего вы хотите?
– Могли бы и сами догадаться!
– Когда вы этого хотите?
– Да уже ничего не надо…
Свою пассивную агрессию человек зачастую не замечает, отрицает. Первый шаг в работе с ней – помочь клиенту признать, что он злится или обижен на другого.
Что делать оргтерапевту? Как найти подходящую форму для выражения злости и обиды?
Для начала помочь группе увидеть, что злость есть: она рождается у одного или нескольких участников в адрес других. Признать право испытывать злость или обиду, не прятать их – легализовать эти чувства. Однако при бесконтрольном выплеске злости в адрес друг друга процесс может обрести деструктивный характер.
Чтобы направить энергию злости не в «разборки», а в созидание, оргтерапевту вместе с группой важно двигаться медленно, успевать замечать, что происходит. Задача терапевта – притормаживать участников и оставаться нейтральным, задавая вопросы и поддерживая каждого. Пресекать попытки обвинений и обесценивания, переводя их в конструктивные послания, исходя из чувств и состояний.
На партнерской сессии обнаружился конфликт между двумя совладельцами бизнеса. Один, более активный, злился на своего партнера за медлительность и нерешительность, за то, что тот затягивает принятие важных решений, его команда постоянно срывает сроки и не справляется с объемом задач, из‐за чего компания упускает возможности и теряет время. Второй, более спокойный, занял оборонительную позицию: мол, все нормально, ты напрасно придираешься, и вообще, пойди займись своей частью бизнеса, вместо того чтобы претензии предъявлять.
Мы предложили первому партнеру прежде всего заметить и озвучить свои чувства: «да, я сейчас злюсь на тебя». Затем кратко сформулировать, на что именно он злится. Помогли выйти вместо обвинений на конкретику: не «злюсь, что ты такой тормоз», а «злюсь, что в прошлом месяце снова сорвали сроки поставки, из‐за того, что ты принял решение на три дня позже обещанного».
Затем дали слово второму партнеру, спросили, как ему слышать слова его товарища? Предложили что‐то сказать в ответ. Не из защитной позиции «сам дурак», а поделиться чувствами и своим ви́дением ситуации.
Дальше шаг за шагом помогали развернуться диалогу между совладельцами. Поддерживая равность сторон в высказываниях и безопасность пространства для этого диалога. Это было непросто для партнеров: за время совместной работы невысказанных чувств накопилось много. Однако по итогам разговора оба заметили, что «попустило», удалось облечь в слова то, что давно назревало, лучше услышать друг друга. Наметить пути изменения ситуации, другого распределения ролей в бизнесе.
