15.2. Типичные проблемы с циклом контакта в бизнесе
Конечно, они возникают не только в бизнес-среде, но поскольку мы говорим сейчас о ней, обсудим специфику.
• Человек или группа проскакивает преконтакт и контактирование, пытаясь сразу перейти к финальному контакту, основному действию, решению ключевой задачи (рис. 10). Как будто человек или группа – это робот: нажал кнопку, и он тут же готов действовать на полную мощность.
Рисунок 10. Попытка сразу перейти к финальному контакту и находиться в нем постоянно
Рисунок 11. Попытка решить задачу на низком уровне энергии
Это примерно как зимой начинать движение на непрогретом автомобиле, когда его подсистемы еще не пришли в рабочее состояние. Машина или глохнет, или быстро изнашивается, требует ремонта.
Преконтакт часто не происходит еще и потому, что в бизнесе не принято чувствовать. Считается, что мысли важнее эмоций. А уж в принятии решений и подавно. Хотя именно из ощущений и чувств рождается осознавание потребности, которая может стать новой фигурой – подлинной, а не созданной играми ума.
• Участники бизнес-команды недостаточно осознанно выбирают, какую задачу сейчас важнее всего решать, и как именно это сделать. Есть привычные способы, стереотипы, накатанные маршруты. Или что‐то первое пришло в голову – за этот вариант и хватаются, вбухивают ресурсы в его реализацию. Какое уж тут контактирование. Например:
– Повестки совещаний составляет директор. Все решения принимает он же.
– Кто громче кричит – того и слушают.
– Борются с симптомами, а не их причинами.
– Ищут не там, где потеряли, а где светлее.
– Годами ходят по замкнутому кругу: «Мы всегда так делали», «Это невозможно».
• Задачу пытаются решить на низкой энергии. Потому что результат нужен «еще вчера». Игнорируя то, что для его получения у организации и ее команды энергии сейчас попросту нет (рис. 11).
Результаты разочаровывают всех: и Заказчика, и команду, и рынок.
Рисунок 12. Несинхронизированные стадии цикла контакта различных участников с конкретной темой, задачей
Как нерадивые туристы, которые еще не дали костру разгореться в полную силу, а уже придавили его огромным котелком – надеются, что он скоро закипит, и они вкусно поужинают.
Спортсмен перед тренировкой, а тем более соревнованиями обязательно делает разминку: разогревает мышцы и связки, настраивается физически и психологически. Без этого высока вероятность травм. Да и успехов без разминки вряд ли добьешься.
• Стадии цикла контакта у разных участников группы не синхронизированы. Группа – это, к примеру, участники сессии или совещания, члены совещательного органа (совета акционеров, совета директоров и пр.), сотрудники подразделения, команда проекта и т. д.
Для одного выбранная задача еще не актуальна, он даже не думал о ней. Другой только пробует, делает первые шаги. Третий – в разгаре энтузиазма и действий. А четвертый уже давно и неоднократно пробовал – перегорел (см. рис. 12).
Тему синхронизации этапов циклов контакта у разных участников группы, организации подробно раскрыл Эдвин Невис в знаменитой книге «Организационное консультирование. Гештальт-подход (метод)».
Рисунок 13. Обрыв постконтакта
• Бизнесмены игнорируют этап постконтакта, ассимиляции опыта – он вылетает в трубу (рис. 13): «Эх, снова была неудачная попытка изменений…»
Спортсмен после тренировки проводит «заминку». Например, в плавании и фридайвинге – спокойно проплывает несколько раз из конца в конец бассейна. После пробежки какое‐то время идет шагом. Заминка нужна, чтобы организм вернулся из режима интенсивного функционирования в обычный режим.
Йоги в конце занятия всегда делают полное расслабление в положении лежа – шавасану. Учителя говорят, что эта поза – самая важная, именно во время ее выполнения мы усваиваем то, что наработали во время практики.
К тому же это просто приятно :).
• Руководители запускают слишком много циклов контакта одновременно. Как у организации в целом, так и у отдельных ее участников. Люди перегружены и находятся в хроническом стрессе: они просто не могут прожить все происходящие циклы опыта (рис. 14). Например, одновременно идет изменение многих бизнес-процессов, организационной структуры, системы мотивации персонала, внедрение нескольких ИТ-систем. Еще «бережливое производство» в придачу. И все это в высокий сезон. На фоне внешних форс-мажоров. Странно, почему это люди какие‐то усталые и злые, забивают на свои обязанности? Они же должны! И почему изменения как всегда не доходят до результатов?
• Часто на все это накладывается еще и регулярная смена состава: как коллектива организации в целом, так и подразделений, а также процессных и проектных команд. Люди не успевают сработаться. Не возникает психологической безопасности, без которой, как вы помните, продуктивная работа невозможна, не говоря уже о творчестве. Бывает, приезжаем в компанию через несколько месяцев на поддерживающую сессию – а там уже полкоманды сменилось. «На колу висит мочало – начнем сказку мы сначала»…
Рисунок 14. Множество циклов одновременно
Заметим, что когда оргтерапевт видит ту или иную проблему, а точнее – особенность, феномен организации-клиента или конкретного человека, не стоит тут же выхватывать меч и бросаться на «Змея Горыныча». Это не приведет к большому успеху.
Ваша задача – обратить внимание клиента (человека или группы) на те или иные особенности его действий, тем самым помочь повысить осознанность. А не учить жизни и тем более не решать вопросы за него. Это его бизнес. Его ответственность. Его жизнь.
Изменения происходят постепенно. Вода камень точит.
Практическое задание 125
Какие из этих проблем вы встречали, в том числе в вашей «учебной» организации? Как они проявлялись? Удавалось ли что‐то с ними сделать, и если да, то что?
