12.10. Кризисы и их прохождение

Когда человеку кажется, что всё идёт наперекосяк, в его жизнь пытается войти что-то чудесное.

Далай-лама XIV

Что еще важно знать, если ваша организация или «учебная компания» начинает путь изменений? Редкий путь бывает ровным и все время приятным, без сложностей и препятствий. Кризисы неизбежны. Так же как в любом развитии: человека, семьи, организации, страны, человечества…

Полезно научиться замечать признаки приближающегося кризиса. Например, вы можете обратить внимание, что:

• перестала регулярно собираться одна или несколько рабочих групп;

• люди никак не могут договориться по каким‐то вопросам внутри группы или со штабом, обсуждения буксуют;

• встречи штаба постепенно превратились в обычные планерки и всем надоели,

• некоторые сотрудники сильно рассорились между собой, конфликты не решаются;

• продвижения вперед не наблюдается, есть ощущение тупика и бессмысленности продолжения всей этой работы.

Лучше конечно, заметить приближение кризиса по «слабым сигналам», не дожидаясь, когда грянет гром. Но бывает по‐разному, и это нормально. «Главное – не бояться!»

Самое худшее, что можно сделать в случае попадания управленческой команды в кризис, – бросить все к черту, «забить» на изменения, сделать вид, что ничего не было, и вернуться к прежней жизни.

У команды в этом случае «записывается на подкорку» вывод: изменения невозможны, лучше даже и не пытаться. Если компания предпринимает такие попытки неоднократно и каждый раз бросает на полпути, шансы на результаты стремительно падают. У сотрудников формируется «иммунитет к изменениям», о чем мы уже упоминали. Очередную попытку они воспринимают как новую блажь шефа: мол, перебесится, и снова все будет как прежде.

Однажды в начале стартовой сессии команда объявила нам: «Между прочим, вы у нас – четвертые! Уже были три попытки изменений, и все – провальные. Вот в предыдущий раз ровно год назад мы так же собирались в этом самом зале с другими консультантами: описывали светлое будущее и еще что‐то там. С тех пор так ничего и не изменилось».

Три дня сессии ушло у нас на то, чтобы возродить из пепла проблески надежды и мотивации, чтобы команда хоть чуть‐чуть допустила мысль, что в этот раз может получиться по‐другому.

Иммунитет к изменениям – очень устойчивая штука. Если люди привыкли к «обломам» и ни во что не верят, то никакие суперметодики и призывы собственника «к светлому будущему» не работают. И даже – значительное обновление коллектива: прошлый печальный опыт передается новичкам. Необходима групповая терапия, чтобы изменить состояние команды.

Так что же делать, если вы как собственник или руководитель замечаете приближение кризиса в своей команде?

• Во-первых, признать это вместе с коллегами по команде.

• Во-вторых, обсудить и понять возможные причины. Наметить план действий.

• Если удается справиться самим – прекрасно. Если нет, бывает полезна антикризисная сессия: с помощью оргтерапевта легче признать, что «что‐то пошло не так». Посмотреть, что же именно не так, никого не обвиняя и не обесценивая. Поисследовать, чего на самом деле хочется и что реально можно сделать в сложившейся ситуации.

Если компания регулярно проводит поддерживающие сессии, она легче проходит кризисы, не доводя ситуацию до острой фазы. Ведь каждая сессия позволяет проработать накопившееся напряжение и проблемы, решить их на ранней стадии.

Если вы работаете с командой как оргтерапевт, то периодически будете встречаться с кризисными состояниями команды. Важно самому оставаться устойчивым, чтобы помочь команде прожить это, найти силы и ресурсы двинуться дальше.

Хорошая новость в том, что за кризисом часто открывается новый уровень. Уровень развития организации, возможностей и перспектив, сонастройки и взаимопонимания в команде, удовольствия от работы.

Практическое задание 93

Вам случалось проходить через кризисы: в личной жизни и в бизнесе? Каковы были основные трудности и что помогло их преодолеть? Вы пользовались профессиональной поддержкой?

Какой опыт прохождения кризисов есть в вашей «учебной» организации и ее первых лиц? Как правило, он запоминается надолго и накладывает отпечаток на всю последующую жизнь и развитие.

С профессиональной поддержкой пройти через кризис – легче. Не просто выжить, а выйти на новый уровень развития.

12.11. Целей достигли – что дальше?

Мы часто называем путь развития компании – проектом изменений. У любого проекта по определению есть начало и конец. Есть цели, выделяются время и силы команды, иные ресурсы.

В проекте организационного развития (особенно в терапевтическом подходе) вряд ли можно заранее установить четкие формальные цели и критерии успеха. Обычно на старте понятны основные боли Заказчика и ключевой команды, примерно ясны их пожелания, чего хотелось бы достичь. Но по ходу проекта понимание этого у всех сторон сильно меняется, развивается, становится глубже.

В каждом таком проекте, если команда его не бросает и настойчиво движется вперед, рано или поздно возникает ощущение: ну вот, вроде бы сделали, что хотели.

• Хотели понимания, куда движется компания – теперь оно есть.

• В рынке сориентировались, с клиентами обратную связь наладили, стратегия развития более-менее ясна.

• Хотели отладить бизнес-процессы – ключевые процессы действительно описали и добились их четкого выполнения, основные «затыки» устранили.

• Попутно еще много всего хорошего сделали.

• Атмосфера в компании поменялась: люди и подразделения стали сотрудничать, а не воевать друг с другом.

• И даже почти научились договариваться:).

А дальше что?

Все зависит от желания собственника и команды.

Одни, поработав год-два над проектом изменений, завершают его, решив, что результаты получены – им достаточно.

А другие открывают новые горизонты, ставят новые задачи – и движутся к ним. Все большее количество сотрудников вовлекается в развитие бизнеса, становится соавторами развития. Компании масштабируются, открывают новые направления, выходят на новые для себя рынки, в новые регионы и страны.

Командное управление изменениями приживается в таких организациях, врастает в их культуру и становится основным способом развиваться дальше. Путь развития – бесконечен!