История проекта. Промышленный холдинг

Все названия и имена клиентов изменены.

История нашего сотрудничества началась осенью 2014 года. С письма от вице-президента компании Татьяны. Она несколько лет читала емейл-рассылку Михаила, затем – его книгу «Как навести порядок в своем бизнесе». Размышляла, обсуждала идеи развития с собственником компании. И вот прислала нам заявку.

В разговоре с Татьяной и собственником Юрием выяснилось, что компания нашла удачную нишу на рынке, растет и развивается несмотря на непростые времена, работает эффективнее конкурентов, гибко подходит к клиентам, выполняет обязательства в срок. Но – все держится на ручном управлении и мегамозге топ-менеджеров, им приходится постоянно влезать в детали, разруливать большие и малые вопросы. Регламенты для типовых проектов есть, но они охватывают далеко не всю деятельность – много уникальных проектов, которые в описания не укладываются. Управляющая компания холдинга за последний год выросла с 250 до 400 человек. Собственник и топы чувствуют, что подошли к потолку управляемости. Есть потребность выстроить новый подход к управлению, создать систему, в которой решения будут приниматься средним звеном самостоятельно.

На стартовой трехдневной сессии с топ-командой управляющей компании холдинга (в группе было около 40 участников) люди сказали, что хотят понимать цели организации, наладить взаимодействие подразделений, от «пожарного» стиля управления перейти к системному, работать меньше, но с большей эффективностью, сделать из маленьких «удельных княжеств» – «большое государство». Команда показала себя активной и весьма мотивированной к изменениям.

Однако, несмотря на лояльность и заряженность людей, продвижение группы на сессии получалось очень медленным. У участников поднялась тревога, что они так и не успеют понять, что и как нужно делать. На вечернем разговоре с собственником и вице-президентами после первого дня сессии мы проговорили несколько основных особенностей группы (в дальнейшем оказалось, что это вообще характерно для начала работы со многими активными командами, и мы стали заранее предупреждать Заказчика и команду):

• Люди впервые собрались в таком составе, еще не пройдена зона безопасности (с точки зрения «цикла контакта»).

• Люди привыкли «фигачить» с большой скоростью и требуют эту скорость на сессии. Им нужно учиться замедляться, ведь «фигачить» и осознавать, что и как делаешь – совершенно разные занятия.

• Из участников льется то, что они годами не могли высказать, на каждом мелком вопросе зависаем по полчаса, людей невозможно остановить. Надо дать возможность людям высказаться, чтобы «их сосуд хоть чуть‐чуть опустошился» (как в известной притче про мастера дзен и чайник).

• Мегамозг и мощная энергия президента и вице-президентов заполняют собой все пространство – сотрудникам негде разместить свои инициативы, не остается места для них. Чтобы люди начали что‐то предлагать и брать на себя ответственность, нужно менять стиль управления.

Заказчики задумались, принять такой взгляд было непросто. Второй день оказался еще более сложным для команды. Вплотную подошли к конкретике: как именно организована работа в компании, кто за что отвечает, как распределены роли. У участников поднялось много мелких претензий друг к другу. Стало понятно, что от нас как от ведущих «волшебной таблетки» не будет.

Вопрос от собственника – как заставить или уговорить людей взаимодействовать – остался без ответа. Как быть с задачами, когда не получается договориться win-win, когда есть некий «гемор», который все равно кому‐то предстоит делать? Стали спорить, в чем вообще основная проблема – может быть, вся засада только в непрофильных активах? И так ли уж нужна системная отладка бизнеса и сквозные бизнес-процессы? Может быть, тотальный контроль на всех уровнях решит проблемы? Экраны «бигбоссам» для наблюдения за всеми 400 сотрудниками и электрошокер с удаленным управлением для каждого исполнителя?

Этой дискуссией закончился второй день сессии. У нас как ведущих были серьезные опасения, что будет дальше. Команду сильно лихорадило, и нас тоже. Прорвется ли группа через столь непростые переживания – или пошлет нас куда подальше? :)

Однако, справившись с тревогой, мы начали третий день. Оказалось, что накануне до глубокой ночи участники проясняли друг с другом накопившиеся «хвосты» – теперь в сознании освободилось хоть чуть‐чуть места для новых знаний и пониманий. Все жаждут практики.

И работа закипела! Сделали наброски нескольких основных бизнес-процессов, самый глобальный из них в шутку назвали «Сотворение мира». С нашей помощью отшлифовали точность формулировок в названиях и логику выстраивания шагов в процессах. Подискутировали, кому быть архитектором бизнес-процесса и руководителем его? Каковы цели процесса? Поговорили про дальнейшую детализацию и про план действий после сессии.

Закончили сессию к девяти вечера – уставшие, но очень довольные. На итоговом шеринге люди воодушевленно говорили о том, в каких рабочих группах хотят принять участие, о чем расскажут коллегам и подчиненным, какие есть идеи по улучшению работы в своих подразделениях. Собственник и вице-президенты благодарили нас и сотрудников за эти три непростых дня.

С этой сессии начался большой путь изменений компании. Два года команда с нашей регулярной помощью работала над описанием, отладкой и внедрением бизнес-процессов, периодически пересматривала образ будущего, оргструктуру компании и еще много чего. За пять лет мы провели с ними около десяти двухдневных поддерживающих сессий: на каждую команда приезжала с новыми вопросами, с новым опытом успехов и неудач. Совместно мы разбирали с людьми, что получилось, а что нет, в чем причины и как с этим быть дальше. Помимо методических, возникало очень много межчеловеческих вопросов. Обнаруживались противоречия и конфликты: большие и малые, явные и скрытые, свежие и давние. Постепенно у участников команды формировался навык говорить прямо о своих чувствах, выражать свое мнение – так, чтобы быть услышанным. И в то же время – навык слушать и слышать другого, допускать, что иная точка зрения тоже имеет право на жизнь. Искать совместно новые решения, которые устроят все стороны. Атмосфера в компании заметно изменилась.

Сотрудники очень выросли как управленцы, приобрели большой опыт решения разных задач в кросс-функциональных рабочих группах. В ценностном слое – руководители разных уровней стали понимать важность доверия, контакта с людьми в коллективе, делегирования, горизонтальных взаимодействий.

Также мы провели сессии с топ-командами нескольких дочерних компаний – это было частью проекта.

Важной вехой стала терапевтическая сессия с пятью ключевыми топ-менеджерами холдинга, которую мы провели в Дубае в роскошном отеле. Они к этому времени работали вместе уже более 10 (а некоторые – более 20) лет, накопилось много хвостов в отношениях. Там мы помогли им высказать друг другу накопившиеся чувства, вернуть былое уважение и «чувство локтя». Для этого мы и предложили собственнику такую сессию: напряжение между первыми лицами мешало настройке работы на более низких уровнях.

Внешний мир, в котором живет организация, постоянно рождал новые непростые ситуации, которые требовали срочного реагирования. Крах банка, через который компания вела деятельность, попытка рейдерского захвата бизнеса, серьезные изменения в законодательстве – и еще много всего произошло за это время. Мы помогали людям не только по бизнес-методикам, но и в проживании этих непростых событий: порой команду на сессиях приходилось «реанимировать» после очередных потрясений.

В какой‐то момент собственник принял решение о покупке другой крупной компании в этой же отрасли – бизнеса, существенно большего по размеру, чем тот, что был у него прежде. Команда приняла это решение с тревогой и опасением – какими экономическими и управленческими последствиями оно обернется? Сможет ли «змея» переварить «слона»? Не раздавит ли громоздкий «монстр» систему тонких настроек, создаваемую все эти годы? Хватит ли у управленческой команды устойчивости и гибкости? Как интегрировать между собой столь разные бизнесы?

Позже в одном из разговоров собственник сказал нам, что вряд ли решился бы на покупку, если бы команда не прошла большой путь изменений, начатый осенью 2014 года. Интеграция бизнесов стала возможной благодаря серьезным изменениям в слаженности работы команды.

Кстати, и сам Юрий очень сильно изменился за это время. В начале нашего знакомства, на первых сессиях, он с трудом удерживался в контакте, его постоянно дергали срочные звонки по текущим вопросам, не давая сконцентрироваться на сути происходящего – было сложно, много напряжения. Любые серьезные изменения в бизнесе начинаются с готовности меняться у первого лица, ведь компания – это зеркало собственника. И чем дальше, тем больше мы чувствовали на сессиях его включенность и осознанность, готовность идти в непростые темы, удерживаться в них. Сотрудники отзывались, что теперь больше ощущают его доверие и заботу и при этом готовность делегировать, отдавать в самостоятельное управление большие блоки задач.

Его изменения в образе жизни – спорт, медитации, осознанность в питании и пр. – тоже сыграли роль в оздоровлении холдинга в целом.

* * *

Однако это еще не вся история.

В конце 2018 года собственник бизнеса вновь обратился к нам за помощью – с новым запросом. Несмотря на подготовленность и «продвинутость» их нынешней команды – всегда есть куда развиваться. Количество и сложность проектов постоянно растет. Часть людей на ключевых должностях сменилась: кто‐то ушел, кто‐то добавился. Эти вновь пришедшие руководители – компетентны и профессиональны, но пришли из разных компаний, привыкли к другим стилям управления и корпоративным культурам.

Появились новые должности, необходимость создания которых вызрела постепенно. Например, в штате появились ИТ-директор и HR-директор – сотрудники «намечтали» их в ходе поддерживающих сессий с нами, постепенно осознавая, каких компетенций не хватает в команде. Руководители на этих должностях прижились не с первой попытки.

Статус руководителей проектов поднялся до директоров проектов, каждый проект (а проекты в компании – очень масштабные!) от начала и до конца стал управляться единой командой.

Это очень важное изменение повлекло за собой необходимость перестройки всей системы управления: с вертикально ориентированной функциональной структуры – на матричную. До этого, несмотря на внедрение процессного подхода, власть в компании во многом оставалась у руководителей функциональных направлений. Теперь же директорам проектов и функциональным директорам – предстояло договариваться между собой на новом уровне. А эта задача очень непроста.

Итак, запрос от собственника – про сонастройку команды топ-менеджеров на новом витке развития организации: «Я много лет потратил, чтобы собрать такую команду – настоящих профессионалов. Но они люди непростые, конфликтуют между собой, а это сказывается и на результатах, и на атмосфере в коллективе. Склейте мне команду – хоть мёдом, хоть говном!» :)

Ситуацию осложняло то, что за пару месяцев до этого топов уже пытались «склеить» – приглашали очень известного и авторитетного бизнес-тренера. На второй день его тренинга часть команды не пришла – компания отторгла его жесткий авторитарный подход. И Заказчик, и HR-директор, и мы опасались, как бы подобное не повторилось. На эту сессию топы ехали неохотно, памятуя о недавнем болезненном опыте.

Мы с Заказчиком обсудили, что в данной ситуации запрос, а соответственно и формат работы – не методический, а терапевтический. Сразу предупредили про медленный темп и большое количество неопределенности в таком формате: новым участникам это было непривычно.

На трехдневную сессию приехали 12 человек – ключевых руководителей. Один участник – новый ИТ-директор, с которым компания на днях подписала job offer, и ему только предстояло выйти на новую работу. Собственник пригласил его участвовать в сессии. Кстати, как показывает наша практика, такое участие в стратегической сессии на старте работы новичка в компании – лучшая возможность за три дня узнать компанию так глубоко, как и за год работы не всегда узнаешь. Ну и новый человек для команды тоже становится гораздо лучше виден и понятен.

Начали с обсуждения текущей ситуации в компании, воссоздали ретроспективу развития с 2014 по 2019 год в разных разрезах: с точки зрения рынка, с точки зрения архитектуры бизнеса, с точки зрения команды и персоналий. Это оказалось важным – обсуждение было бурным, активно спорили, дополняли. Отметили вклад каждого из ключевых руководителей – тех, кто работает по сей день и кто уже покинул компанию. Каждый получил признание, люди увидели связь между событиями и вкладом сотрудников в эти события. Вспомнили, как много всего пройдено за эти годы, увидели преемственность знаний и традиций. Обсудили, как важно совместно делать выводы по итогам каждого события. Некоторые задумались о том, какими словами коллеги вспомнят их вклад спустя годы. Вечером люди еще долго говорили об этом между собой.

Дальше подробно обсуждали, что каждому нравится в его работе, а что мешает и раздражает. Что вдохновляет, а что лишает сил? Вышли на межличностный уровень, с помощью наших фокусировок проговорили свои сложности, страхи и обиды друг к другу. А потом и благодарности. Смогли «снять маски» и рискнуть открыться. Оказалось, что иногда образ человека, родившийся из сплетен коллег – очень сильно отличается от человека реального. На самом деле это вовсе не «злобная Баба-яга», к которой не хочется лишний раз заходить в кабинет. Проговорили, как решать вопрос с сотрудниками из подразделений друг друга, чтобы это не воспринималось как «нажаловаться начальнику на нерадивого подчиненного».

Вышли на тему мотивации сотрудников. Долго спорили, влияет ли на нее эстетическая составляющая (картины и цветы в офисе, красивое пространство) – или это лишь иллюзия, ведь все зависит от того, чего хочет сам сотрудник? А ощущение причастности к большому и важному делу – мотивирует ли людей?

Отсюда перешли к теме принципов и ценностей, на которые опирается команда. Какой принцип можно «задвинуть» ради получения прибыли, а какой нельзя? А если ситуация складывается так, что ты не можешь на нее влиять, и приходится нарушать принцип? Невозможно быть всегда честным и справедливым – это реальность. Как с этим быть? Что для нас – порядочность? Всегда ли нужно держать свое слово? А если оно утратило смысл? Что для нас – ответственность?

На эти непростые вопросы команда совместно искала ответы. И что‐то незримо менялось в пространстве во время этих поисков.

Пришло время подводить итоги сессии. Все отметили, как потеплела атмосфера в команде: многие не ожидали такой открытости и теплоты. Удалось продвинуться навстречу друг к другу: к слышанию, пониманию и согласию. Суровые закаленные в боях топ-менеджеры искренне приглашали друг друга совместно пить чай по утрам, чтобы общаться неформально, а не только на совещаниях.

Мы переживали, насколько команде после сессии удастся удержать состояние сонастроенности – не в специально созданном нами пространстве, а в офисных стенах, где жизнь возвращает к насущным задачам и трудностям. Понятно же, что после прорыва всегда в какой‐то мере происходит «откат назад». И потому очень радостно было услышать по телефону от собственника, что реальные изменения есть! Что действительно ушло много напряжения, люди стали больше общаться, легче идти на контакт, смогли отчасти преодолеть барьеры. Смогли опереться на опыт, полученный на сессии, перенести его в свою реальную жизнь.

Один из директоров проектов проявил себя как командный интегратор, объединяя, «сдруживая» других руководителей в совместном поиске решения в трудных ситуациях. Директора проектов стали быстрее договариваться с директорами функциональных подразделений.

Через пару месяцев мы снова собрались вместе с командой этой компании на однодневную поддерживающую сессию – в этот раз более узким составом: только собственник, директора проектов и внешний консультант, который помогал компании внедрять систему управления проектами. Задача от Заказчика – сделать так, чтобы руководители проектов сотрудничали друг с другом, а не конкурировали. Ведь от них во многом зависит успех организации и ее огромных проектов. Но мы не стали явно озвучивать эту цель – люди могли уйти в сопротивление. Поэтому официальной целью сессии заявили такую: обсудить, что такое для команды – Проектный офис: какой он есть на сегодня и каким они хотят его видеть. Какие задачи с помощью него решать и чего не хватает сейчас во взаимодействии. Впрочем, это и правда важные вопросы для компании.

В ходе сессии участники пришли к выводу, что в работе не хватает системности и единой координации всех изменений. И нужен единый центр управления развитием компании. Как раз Проектный офис и может играть эту роль.

А еще в ходе обсуждений обнаружились такие вещи.

• Хроническая перегруженность директоров проектов – работа по 12–14 часов в сутки неизбежно приводит к усталости и выгоранию.

• Сложности в выборе и распределении в проектные команды сотрудников из функциональных подразделений.

• Несогласованность между проектами, разные требования к сотрудникам в разных проектах – проявляются, например, через то, что один и тот же сотрудник в одном проекте «все прокосячил», а в другом – молодец.

• У некоторых руководителей есть ощущение, что в человеческие отношения в команде можно вкладываться бесконечно – и конца-края этому нет.

Наша любимая метафора про человеческие отношения в коллективе: команда – как оркестр. В котором одновременно играют разные инструменты, такие непохожие друг на друга: скрипка, рояль, барабан, саксофон и другие – и каждый из них индивидуален, каждый ценен по‐своему. Любому оркестру сначала нужно репетировать очень много, чтобы почувствовать друг друга и сонастроиться, а затем требуется все меньше и меньше усилий – тогда возможна свобода и импровизация.

Важно такую работу по сонастройке людей совмещать с системными улучшениями в бизнесе – это взаимодополняющие вещи. Без системных улучшений каждая проблема – как первый раз. Без человеческих отношений попытки улучшить систему – буксуют.

И так на каждом следующем витке развития. История продолжается…