12.7. Структура команды по управлению изменениями

Учителя только открывают двери, дальше вы идете сами.

Восточная мудрость

Давайте поговорим о том, каким образом организовать работу по изменениям в компании, чтобы это было жизнеспособно и эффективно.

Мы обычно предлагаем следующую структуру: она сложилась за годы практики и хорошо приживается в организациях (рис. 6). Предложенные названия сформировались постепенно из нашей практики. Вы как собственник и как консультант можете экспериментировать.

Заказчик – это собственник бизнеса или собственники, если их несколько. Заказчик решает, куда глобально движется компания, задает направление проекту изменений и поддерживает его своим авторитетом.

Рисунок 6. Структура команды по управлению изменениями

Штаб изменений (архитектурный штаб, штаб по развитию бизнеса и т. п.) – это совещательный орган, который управляет всеми изменениями в компании. В одной компании веселая команда вместо «штаба» придумала ЦУП: центр управления предприятием, почти как «центр управления полетами» :).

Как правило, штаб состоит в основном из топ-менеджеров, можно включать также самых разумных и активных специалистов. Иногда собственник входит в него, особенно поначалу.

Штаб решает, над какими задачами работать, расставляет приоритеты, определяет лидеров групп, помогает группам и согласовывает их результаты.

Руководителя штаба иногда называют главным бизнес-архитектором или главным архитектором компании.

Рабочие группы – это основная движущая сила изменений в организации. Это команды сотрудников, работающие над разными архитектурными задачами: описание и внедрение бизнес-процесса, создание новой системы планирования производства, анализ клиентского рынка, развитие линейки продуктов и т. д.

Именно регулярная работа групп развивает организацию, меняет ее.

У каждой рабочей группы есть лидер – ее архитектор, если группа работает над какой‐либо задачей по отладке и развитию архитектуры бизнеса.

Все это не какие‐то новые должности в оргструктуре компании. Это роли: на них выбирают кого‐то из сотрудников компании, которые уже в ней работают. Роль в отличие от должности – сущность временная. Один и тот же сотрудник может одновременно играть несколько ролей.

Организационные терапевты (обычно один или двое, больше не нужно) сопровождают компанию в изменениях. Как правило, между сессиями мы общаемся в основном с Заказчиком и руководителем штаба.

Практическое задание 91

Есть ли у вас личный опыт участия в рабочих группах по тем или иным задачам организации? Насколько успешный? Что получалось, а что нет – и почему?

В вашей «учебной» компании принято работать в группах? Если да, кого в них обычно включают: только руководителей или также ключевых сотрудников? Активны ли группы, результативны ли?

Кого бы вы включили в штаб и почему?

12.8. Работа групп и штаба

Быстро – это медленно, но непрерывно. Японская пословица

Основные изменения начинаются со стартовой сессии с расширенной командой – это официальный запуск проекта в компании. Надо вовлечь людей и проработать на практике базовые методики.

Сразу после сессии команда формирует и запускает штаб и рабочие группы. Исходя из приоритетов, вместе решают, сколько будет рабочих групп, по каким задачам, кто будет архитектором каждой группы и кто войдет в состав участников.

Штаб и рабочие группы договариваются о расписании и месте встреч. Мы рекомендуем двигаться планомерно и регулярно: каждой рабочей группе встречаться один, а лучше два раза в неделю, штабу – раз в неделю.

• Если встречаться реже, группы будут двигаться слишком медленно, проект не наберет необходимую скорость и динамику развития, текучка вытеснит задачи развития – изменения заглохнут.

• Чаще вряд ли получится, ведь нужно оставить время на текущую работу, которую тоже никто не отменял. А иногда бывает, что некоторые люди увлекаются, входят сразу во много групп и… перегорают. Рекомендуйте людям рассчитывать свои силы – это забег на длинную дистанцию.

По длительности каждую встречу лучше делать до полутора-двух часов: если дольше, то внимание людей размывается, время тратят не продуктивно.

Хорошо, если у каждой группы есть постоянное время и место для работы: участники привыкают к заданному ритму, результативность повышается. Желательно, чтобы место было непроходным: не кухня офиса и не open space. А время суток – когда мозги работают хорошо, когда участников группы не отвлекают коллеги и звонки.

Группы работают с флипчартом и маркерами, как и на сессиях.

Важно создать единое хранилище для промежуточных и итоговых результатов работы команд и штаба. Для этого удобно пользоваться «облачными» сервисами. В хранилище важно поддерживать порядок, чтобы в нем было легко найти нужную информацию. Полезно хранить как промежуточные, так и итоговые версии решений. Для документов мы рекомендуем пользоваться простейшими общепринятыми программами типа Google Docs, MS Word или Excel.

В ряде случаев группы могут работать частично или полностью онлайн, особенно если компания территориально распределенная. Но эффективность этого ниже, чем при очных встречах. Даже если группы работают удаленно, пусть иногда собираются и на очные встречи. Если часть команды находится в одном регионе, а часть – в других, пусть хотя бы земляки встречаются живьем, а с коллегами из других мест общаются по видеосвязи.

Не сто́ит создавать много рабочих групп сразу, особенно если в небольшой компании. Лучше сформировать две-три группы и довести их задачи до результата, чем утонуть в многообразии и непосильном объеме работы.

В крупной компании – максимум пять групп, чтобы успешно управлять ими.

Помнится, одна компания в азарте запустила у себя больше двадцати групп, хотя мы их предупреждали, что лучше так не делать. До результатов добрались меньше пяти, остальные постепенно сошли на нет.

При этом важно дать возможность работать в группах всем желающим, иначе они обидятся и перегорят. А ведь желание людей, их внутренняя мотивация – ценный ресурс.

В каждую группу имеет смысл включать около пяти-семи человек: обычно это руководители и специалисты, имеющие непосредственное отношение к ее теме. Собирать рабочую группу большего размера – неэффективно. С другой стороны, если кто‐то важный для задачи остался «не у дел», он будет не в курсе происходящего. Высока вероятность, что он поставит под сомнение новые наработки, станет их противником. Или потом обнаружится, что не учли важную информацию, которой владеет именно этот сотрудник, – придется переделывать часть работы.

Например, в группах, посвященных основному бизнес-процессу, часто таким человеком часто оказывается бухгалтер, начальник склада или логист. Его не зовут, потому что он участвует лишь в одном-двух шагах процесса. В итоге оказывается, что он таки был нужен.

Поэтому мы рекомендуем формировать постоянный костяк каждой группы, а некоторых сотрудников – приглашать на отдельные встречи, посвященные именно их кругу задач.

Группа берет тему и работает по ней до получения результата. Обычно это занимает от нескольких недель до нескольких месяцев плотной регулярной работы.

Когда у группы готова первая версия решения (например, через пару недель или через месяц), ее обсуждают со штабом. Штаб может принять ее или предложить доработать. Может потребоваться улучшать результат несколько раз, прежде чем он устроит всех ключевых людей. Тогда его утверждают как рабочую версию и начинают подготовку к внедрению в жизнь.

Однако помните о коварстве перфекционизма, о чем мы уже говорили.

Однажды нам позвонила архитектор рабочей группы одной сибирской компании. Девушка была в слезах и отчаянии, собиралась писать заявление об увольнении. Выяснилось, что уже семь раз она с командой дорабатывала версию одного бизнес-процесса, и каждый раз штаб находил новые недочеты и отправлял процесс обратно в доработку. Вот уж воистину: лучшее – враг хорошего.

Хорошо, если обсуждение задач между рабочей группой и штабом удается проводить в русле открытого конструктивного диалога, совместного поиска наилучшего решения, а не формальной презентации с оценкой: зачет или незачет. Это позволяет людям надолго сохранить энтузиазм в развитии бизнеса. А в случае постоянной критики энергия быстро заканчивается.

Важно поддерживать в команде искреннее позитивное отношение к изменениям. Конечно, сложности на пути бывают всегда, порой – немалые. Важно постепенно научить людей получать удовольствие: и от самого процесса движения, и от преодоления трудностей, и от результатов.