12.6. Подводные камни на пути изменений
Казалось бы, все довольно просто, путь ясен. Иногда изменения действительно проходят гладко. Проводим с компанией стартовую сессию, команда осваивает методику, начинает работать – и у них все хорошо. Люди включены и активны, улучшают бизнес и довольны результатами.
Удивляемся и радуемся таким компаниям. Но за всю нашу многолетнюю практику таких – единицы!
Гораздо чаще команда натыкается на явные и скрытые препятствия.
Давайте поговорим о наиболее распространенных «граблях» на пути изменений.
Задача оргтерапевта – помогать клиенту замечать их и по возможности обходить. А если на грабли все же наступили, залечивать ушибы и синяки, находить силы двигаться дальше. Делать выводы и учитывать их в дальнейшей работе.
Вот «вредные советы», которые позволят вам и вашим клиентам уверенно зайти в тупик при самых благих намерениях:).
Определить проекту изменений низкий приоритет
Это верный способ провалить изменения. Если у компании, у собственника сейчас есть более важные цели, чем планомерное улучшение бизнеса (например, быстрый территориальный рост, захват соседних регионов, открытие новых магазинов) – тогда со стартом проекта изменений в организации лучше повременить.
Зачастую количественный рост компании и ее качественное развитие – входят в противоречие, если пытаться делать это одновременно. Получается погоня за двумя зайцами. Тут уж собственнику надо выбрать, что сейчас важнее.
Иногда бывает, что на очередной поддерживающей сессии команда говорит, например: «Мы с прошлого раза почти никуда не продвинулись. Открылись в пяти новых регионах, участвовали в трех крупных выставках. Работали без выходных, не до архитектуры было».
Конечно, все бывает. Случаются форс-мажоры и незапланированные внешние события, влияющие на компанию. Порой рынок открывает новые неожиданные возможности, которые нельзя упустить.
И все же. На наш взгляд, проект развития имеет смысл начинать тогда, когда для компании это ключевой приоритет, собственник готов сам включаться в изменения своим вниманием и энергией, курировать их и поддерживать. Чтобы у него и у команды было достаточно времени, сил и внимания для работы по качественному развитию организации.
Практическое задание 81
В вашем опыте было, что вы или знакомые вам руководители пытались внедрять некие большие изменения в организации без включенности ее первых лиц? На фоне высокой загрузки команды: сезона, открытия новых филиалов и пр. К чему это приводило?
Бросить изменения при первых трудностях
Ну а что, раз не получается, давайте оставим все, как было? Ну, или поищем более легкий путь.
Нередко мы встречаем компании, которые пробуют разные методы, перебирают разных консультантов. Но ни с кем длительного партнерства не складывается. Очередной подход и специалист оказывается «плохим». Благо что выбор на рынке большой…
О последствиях таких незавершенных изменений мы уже говорили.
Практическое задание 82
Вы знаете организации, которые меняют консультантов и управленческие технологии как перчатки? К чему это приводит?
Увлечься этапом описания и улучшения
Это одна из самых частых ошибок. В какой‐то момент управленческая команда «входит во вкус»: так приятно собираться в переговорке, пить кофе, рисовать прожекты на больших листах, мечтать вместе о том, как здорово они заживут в скором будущем. На бумаге все получается так красиво, что вполне можно описать еще парочку бизнес-процессов и придумать в них много прекрасных «ЗБРов»:).
Гораздо сложнее проверять эти новые идеи в жизни: ведь для этого нужно идти к людям, в производственный цех или на торговую точку. Объяснять рядовым сотрудникам новое и непонятное, тестировать и внедрять это вместе с ними, встречать недоверие и скепсис.
Порой проходит полгода или год после стартовой сессии, а команда все еще находится на этапе описания бизнеса и фантазий по поводу его улучшения. Объем создаваемых документов незаметно разрастается, задача теряет границы. Постепенно руководителям надоедает тратить время на то, что не приносит результата, и проект изменений затухает.
Практическое задание 83
Вам знакома такая история? Вспомните случаи из вашей практики, когда перспективные замыслы остались на бумаге, несмотря на красоту идей. Что помешало воплотить их в жизнь?
Застрять в перфекционизме
Тоже популярная ловушка для управленческой команды. Описать новую идею, начать ее тестировать – увидеть «неидеальность» решения, вернуться назад, исправить, снова тестировать. Вроде бы по методике все правильно: не внедрять же «сырую» версию. Только если все время стремиться к идеалу, может оказаться, что он недостижим. Если концентрироваться на недочетах и искать минусы – они точно найдутся.
В одном крупном холдинге возглавить рабочую группу по описанию важного и объемного бизнес-процесса взялась очень ответственная девушка, руководитель отдела продаж. Много месяцев она вместе с ближайшими соратниками скрупулезно, до последней запятой вырисовывала детали и нюансы этого процесса, учла все документы, которые могут потребоваться на каждом шаге и подшаге, продумала каждую мелочь. Тестировала по нескольку раз каждый шаг. Пожалуй, это был самый проработанный бизнес-процесс в истории холдинга!
На поддерживающей сессии, когда «не столь старательные» коллеги просили ее поделиться наработками, она делилась крайне неохотно – ведь бизнес-процесс еще не был окончательно готов, не все его части были протестированы.
Увы, столь глубоко и детально проработанной идее так и не суждено было увидеть свет. Девушка выгорела и уволилась из компании спустя год после начала проекта изменений.
В какой‐то момент хорошо бы остановиться и признать «достаточно хорошей» рабочую версию новой идеи. Пусть она будет не так глубоко проработана, как бы хотелось. Важнее дойти до внедрения, ощутить в жизни пользу изменений, насладиться результатами. Может быть, не огромными, не идеальными – зато вашими, реальными на сегодняшний день. А уж потом, если захотите, вы вернетесь к доработке нынешней версии и внесете следующую порцию улучшений, примете новую рабочую версию.
Так работает большинство ИТ-разработчиков, выпускающих различные приложения для компьютеров и мобильных устройств.
Практическое задание 84
А вы стремитесь к совершенству?:)
Внедрять сырое решение
Это другая крайность, верный способ навредить бизнесу. Например, много раз на сессиях мы обнаруживали, что ключевые решения, заложенные в ИТ-продукт, который компания собирается вот-вот внедрять, не были проработаны в команде. Приходилось развеивать иллюзии и откладывать внедрение.
Ищем баланс между бесконечными доработками, улучшениями в поисках идеала с одной стороны, и скороспелыми решениями – с другой.
Практическое задание 85
В создании каких «воздушных замков» вы принимали участие? Что помешало построить их в реальной жизни?
Какие сырые решения вам случалось внедрять? Удавалось ли в итоге довести их до ума и добиться устойчивой работы?
Спускать решения сверху или создавать их руками консультантов
Командная работа в группах – пока непривычный формат для многих руководителей на постсоветском пространстве. Проще принимать решения наверху и спускать их подчиненным. Особенно по вопросам стратегии бизнеса и его архитектуры.
Поэтому нередко бывает, что группы собираются все реже, а штаб, состоящий из топ-менеджеров, подменяет собой их работу.
Или руководители устают от встреч и обсуждений – приглашают «эксперта» (внешнего или нанимают в штат), который сделает все за команду, освободив их время для «важных дел». Даже если у такого консультанта роль помощника, «секретаря» в рабочей группе и на штабе, оформление мыслей руководителей, ответственность незаметно переходит к нему. А значит, внедрения ждать не приходится.
Конечно, это приводит изменения к провалу – команда отторгает решения, предложенные извне.
Один из наших клиентов нанял бизнес-аналитика с хорошим резюме и рекомендациями. После пары месяцев активных попыток принести компании пользу он – молодой здоровый парень – запил…
Практическое задание 86
Вы пробовали спускать решения сверху? Вам их – спускали?
А кудесников со стороны – приглашали?
Как проходили попытки внедрения? Чем они заканчивались?
Уповать на чудо автоматизации
Довольно часто руководители компании рассуждают так: «Наш бардак оттого, что мы все делаем на коленке. По старинке в Экселе или вообще бумажки носим из кабинета в кабинет. Вот купим крутую дорогую ИТ-систему (к примеру, установим SAP) – и тогда у нас наступит порядок».
Эта идея очень соблазнительна! Переложить всю головную боль на айтишников – пусть они теперь думают, как новая система решит все проблемы, которые копились годами. Ну а если айтишники не справятся – так уволить этих и взять новых.
Увы, многие компании не один год ходят по кругу, покупая новые ИТ-системы в качестве волшебной палочки. Тратя впустую огромные суммы. Накапливая и усложняя «информационный зоопарк» из осколков старых и новых ИТ-систем. Удивляясь, почему же долгожданный порядок так и не наступает, а степень бардака лишь увеличивается.
Ведь, как давно известно, автоматизация хаоса ведет лишь к автоматизированному хаосу.
Когда‐то в «прошлой жизни», лет 15 назад, работая наемным руководителем в весьма крупной производственной компании, Ольга наблюдала разрастание «информационного зоопарка», когда каждый вновь пришедший руководитель считал нужным внести свою лепту в наведение порядка – и «пробивал» у собственников бюджет на покупку еще одной информационной системы. Она покупалась, внедрялась без учета систем, уже действующих – утяжеляла и без того сложную работу сотрудников. Добавлялись все новые и новые отчеты и формы, которые необходимо было заполнять в установленные сроки. ИТ-системы не стыковались между собой: порой исполнителям на заводах приходилось вручную перебивать данные из отчета, полученного в одной программе – чтобы заполнить отчет в иной системе. Этот абсурд продолжался несколько лет.
Практическое задание 87
Посмотрите внимательно на свою организацию или «учебную компанию», с которой работаете. Сколько там используется информационных систем? Насколько они интегрированы между собой? Не входит ли в ближайшие планы собственника внедрить еще какую‐нибудь ИТ-систему, одновременно с прочими нововведениями?..
Не подготовиться к внедрению, не обучить людей, не контролировать выполнение
Руководители часто верят, что изменения произойдут сами собой. Ну не то чтобы верят, но в текучке не хватает сил на то, чтобы грамотно внедрить созданное решение. А ведь это – главное.
В одной компании обнаружили, что процессы, на проработку которых потратили столько времени – не выполняются в полной мере, особенно рядовыми исполнителями. Собственники этой компании – бывшие офицеры. Мы с ними нашли красивую метафору: надо провести учения личного состава компании, чтобы они работали согласно ее Уставу.
Мы сами люди совсем не военные. Но терапевту важно говорить тем языком, который близок данному конкретному клиенту.
Практическое задание 88
Какие недовнедренные решения были в вашей практике? Что мешало внедрить? Как это влияло в дальнейшем на компанию и ее команду?
Смешать в одну кучу решение архитектурных и текущих вопросов
Это зачастую происходит незаметно. Встреч, совещаний и планерок в большинстве компаний предостаточно – различить границы между архитектурными задачами и текущими вопросами получается не всегда. Если встречи, посвященные архитектуре бизнеса, все больше напоминают оперативки с «разбором полетов», посмотрите внимательно, удерживается ли команда в рамках обозначенной темы встречи, или вы пытаетесь хвататься за все вопросы одновременно.
В нашем опыте есть примеры компаний, которые зашли именно в этот тупик. Встречи штаба по развитию бизнеса незаметно превращались в типичные унылые совещания, где руководители разбирали все вопросы подряд. Желания тратить на это время становилось все меньше. Проект изменений, начинавшийся весьма активно и принесший поначалу много хороших перемен, постепенно угас.
Поверить в «волшебные таблетки»
То есть в простые решения, которые разом решат все проблемы организации. Например, придет волшебник и быстро наладит систему продаж в компании. Или напишет регламенты – и сотрудники тут же побегут их выполнять :).
Конечно, человек всегда ищет возможность решить задачу самым простым образом. Поэтому и «волшебные таблетки» столь популярны во все времена. Всегда много желающих продать их доверчивым клиентам.
Развитие организации и команды – это путь длиною в жизнь компании. Лучше не уповать на чудеса, а настроиться на долгое движение, ведущее к интересным открытиям и все новым вершинам.
Практическое задание 89
В какие «волшебные таблетки» верили в своей жизни вы?
А какие популярны в вашей «учебной» организации? К чему это приводит?
* * *
Изнутри компании отнюдь не всегда видно, что происходит и почему изменения буксуют. Руководители, да и собственник, зачастую увлечены операционкой и идеями развития: они слишком заняты, чтобы замечать препятствия и некоторые особенности, которые мешают им и организации прийти к желаемому результату.
Поэтому, даже если работа по развитию бизнеса движется вроде бы неплохо, мы рекомендуем время от времени делать остановки – поддерживающие сессии, – чтобы подводить промежуточные итоги, сверять и корректировать вектор движения.
Практическое задание 90
С какими граблями на пути изменений сталкивались вы? Как развивался сценарий? Каковы были итоги? Что бы вы сейчас сделали иначе?
