12.5.2. «Эволюция»
Эволюция – удивительный процесс, где непостижимая красота и сложность достигаются не путем следования некоему грандиозному плану, а путем неустанных, небольших, проводящихся параллельно экспериментов… Решения быстро принимаются, то, что не работает, тут же отбрасывается, то, что работает, мгновенно распространяется на всю систему.
Фредерик Лалу. Открывая организации будущего
Мы применяем именно этот подход. Он мягче. Пожалуй, главное отличие от реинжиниринга:
развитием компании занимается ее управленческая команда.
Те люди, которые занимают в организации ключевые должности – это и есть архитекторы бизнеса. Никто, кроме них, не в состоянии улучшить его. Никто, кроме них, не знает так досконально специфику и нюансы этого бизнеса, никто не заинтересован настолько в его успехе и развитии.
Это как тренировки для спортивной команды: конечно, роль тренера важна, но тренируются спортсмены сами. Вероятность победы зависит от регулярности их тренировок, подготовки каждого спортсмена, сонастройки и готовности сотрудничать. Если этого нет, то даже самый крутой спортивный тренер окажется бессилен.
Кроме того, включаясь в архитектурную работу, в отладку бизнеса, в его совершенствование – люди становятся соавторами изменений. У них гораздо больше энтузиазма и вдохновения вкладываться в развитие компании, ведь быть соавтором намного интереснее, чем простой шестеренкой в механизме, созданном не тобой. Так компания становится постепенно живой и мультиразумной.
Эволюция хороша еще и тем, что если команда в чем‐то ошибается (а это неизбежно), всегда можно вернуться на шаг назад, скорректировать свои решения и действия без больших потерь.
Вот основные этапы пути, который проходит организация, внедряя то или иное изменение: будь то какой‐либо бизнес-процесс, новая система управления запасами или CRM-система.
1. Разморозка системы и раскачка ее на изменения. Любая система изначально находится в некотором привычном состоянии и не хочет меняться. Важно вовлечь людей в изменения, чтобы они с одной стороны увидели и приняли их неизбежность, а с другой – искренне захотели перемен.
Для этого полезно вместе с командой описать и обсудить нынешнее положение компании, ее «точку А».
2. Понимание командой того, как сейчас работает организация: прояснение ее стратегии, бизнес-процессов, распределения полномочий и ответственности и пр. Знание об этом есть в команде, но, как правило, в неосознанном виде. Надо помочь людям вытащить его из голов, выложить на бумагу, обсудить и договориться о том, куда же они идут и как работают.
Важно описывать «как есть», опираясь на нынешнюю реальность. Если она отличается у разных сотрудников в зависимости от должности, компетентности и настроения – команде предстоит собрать «наиболее правильную» реальность из представлений разных людей, взять этот вариант за основу, чтобы в дальнейшем так работала вся компания.
Если на текущий момент ваши операторы принимают заказы «кто во что горазд», то во время описания этого шага бизнес-процесса есть возможность унифицировать процедуру приема заказов, сделать это так, как удобно вашему бизнесу и клиентам.
При этом в описание можно вносить улучшения, которые команда намерена воплотить в жизнь в ближайшие один-три месяца – мы называем их зонами ближайшего развития (ЗБР). Разумных идей по улучшению в команде рождается много. Более того, многие из этих предложений были у людей и прежде – да вот только кто же их слушал?..
Например, на наших сессиях участники часто включают в основной бизнес-процесс такой шаг-ЗБР как «получение обратной связи от клиента». Казалось бы, идея лежит на поверхности и не требует больших финансовых вложений. При этом дает кучу информации о том, где и что необходимо доработать. Тем не менее далеко не во всех компаниях это реализовано.
3. Тестирование, обкатка: их полезно проводить, чтобы убедиться, что учтены все детали и нюансы, ничего важного не пропущено. Бывают разные форматы:
a. В режиме деловой игры.
Команда тестирует нововведение в «кабинетном режиме», например, прокручивая весь бизнес-процесс по шагам от начала до конца.
Здесь могут выясниться любопытные моменты: что в процесс забыли включить шаг «получение оплаты от клиента», или забыли кого‐то из сотрудников уведомить о готовности заказа. Такие «мелочи» порой тянут за собой последствия на большие суммы денег, зависшую на месяцы «дебиторку».
b. В «пилотном режиме».
Тестирование нововведения на каком‐то реальном фрагменте бизнеса: например, паре лояльных клиентов, или торговых точек компании, или одном регионе из нескольких. Чтобы на практике проверить эффективность и продуманность нововведения – и в случае обнаружения недочетов исправить их на этом этапе.
4. Утверждение рабочей версии.
Когда новшество проверено с разных сторон и признано эффективным, хорошо бы утвердить его в компании – тем самым легализовать и придать ему официальный статус. Это может делаться по‐разному. В одних организациях – через издание приказа или распоряжения гендиректора, в других иначе. В этом документе необходима дата, с которой нововведение вступает в силу.
5. Подготовка к массовому внедрению.
a. Организационно-техническая подготовка.
Например, новые рабочие места, новое программное обеспечение на компьютерах сотрудников, изменение прав доступа в информационных системах и т. д.
Иначе 1 января нового года может обнаружиться, что старая система, через которую проводятся все отгрузки клиентам, больше не работает, а доступа в новую у половины сотрудников нет.
Иногда этот этап требует больше времени, чем предполагают заранее.
b. Обучение персонала.
Чтобы люди начали делать что‐то по‐новому, их необходимо научить. Такая вроде бы очевидная мысль. На деле же сплошь и рядом мы наблюдаем, как руководители разных компаний этот этап проскакивают!
Здесь недостаточно подписи сотрудников «ознакомлен» под распоряжением директора. Недостаточно кивка головы после устного объяснения, что и как теперь надо делать по‐новому.
Полезно бывает провести обучение в режиме тренировки навыков. Чтобы люди несколько раз повторили на практике новую последовательность действий, смогли ее запомнить, задать вопросы и получить ответы.
После желательно провести тестирование: убедиться, что сотрудники действительно все поняли и запомнили правильно, научились делать так, как надо.
Это залог успешного внедрения!
6. Массовое внедрение нововведения.
Ради этого все затевалось. Наступает дата вступления новшества в силу – и для всей компании оно становится обязательным.
Несмотря на всю предыдущую работу здесь возможны разные «сюрпризы», сбои.
С одной стороны, сотрудникам нужна поддержка руководителей: возможность обратиться с вопросом в непонятных ситуациях и пр. Людям непросто перестраивать свои привычки, это большая внутренняя работа.
А с другой стороны, нужен контроль. Особенно поначалу, пока идет период привыкания к новому. Без этого, увы, значительная часть изменений быстро уходит в песок. Сотрудникам важно понимать серьезность намерений шефа, неотвратимость изменений. Полезно бывает заранее продумать контрольные точки, по которым руководители будут отслеживать, что все идет как нужно.
7. Стабилизация системы в новом состоянии. Изменения не могут идти постоянно. На этом этапе организация привыкает работать по‐новому и получает отдачу от проведенного изменения.
8. Дальнейшее совершенствование.
Наконец‐то нововведение внедрено и работает – это прекрасно. Рано или поздно снова появляется потребность что‐то изменить. Тогда команда повторно проделывает описанный путь, создает и внедряет новую версию.
Повторный путь через эти этапы – как правило, проще, чем первый: требует меньше сил и времени.
Так постепенно, шаг за шагом происходит развитие системы управления бизнесом. У японцев непрерывное совершенствование называется Кайдзен. Подход, который развиваем мы, во многом похож, хотя родился и развивается независимо.
Конечно, все это – командная работа.
• Люди совместно участвуют в сессиях.
• Владельцы и топ-менеджеры образуют штаб изменений и регулярно работают в нем над развитием бизнеса.
• Группы системно прорабатывают конкретные темы, задачи.
В отличие от классического подхода консультант тут – не всезнающий эксперт, а терапевт организации, помогающий ей находить свой путь и двигаться по нему.
Практическое задание 80
Можете ли вы вспомнить примеры, когда компания успешно и при этом довольно мягко внедряла изменения? Знаете ли организации, где это стало частью культуры? Благодаря чему это у них получилось?
Организационному терапевту важно понимать разные подходы к изменениям и уметь управлять ими. Именно здесь соединяются его hard skills бизнес-консультанта и soft skills психотерапевта.
