12.4. Союзники перемен

Помогая организации в ее развитии, терапевт опирается на ее ключевых людей, постепенно вовлекая их в изменения, развивая и укрепляя «сеть поддержки».

Основа этого – плотный деловой и человеческий контакт оргтерапевта с Заказчиком. Собственнику непросто в переменах – важно, чтобы он глубоко (не только умом) понимал и чувствовал их жизненную необходимость.

Хорошо, если постепенно формальные и неформальные лидеры компании (причем не только топы, но и, к примеру, мастера на производстве) также поймут и примут необходимость перемен. Что это не ваша личная блажь, не блажь хозяина бизнеса. Что это действительно нужно организации, а значит и им для успеха. Иногда и для выживания. Мы порой мысленно играем в игру: +1, еще один человек перешел на сторону изменений. Ура!

Мы искренне стараемся вовлечь всех участников команды организации: как на сессии, так и после нее, выдавая рекомендации по рабочим группам. Собственник и топы при поддержке оргтерапевта дают каждому шанс, и не один.

Вовлекаются многие люди. Какой процент от общей численности команды? Это зависит от многих факторов, в первую очередь от ее исходного здоровья и гибкости, способности меняться. Процентов 70 от количества участников стартовой сессии – хороший результат, 90 – прекрасный.

Однако всех вовлечь получается редко – некоторые не готовы принять новую реальность. Тогда с ними приходиться прощаться. Желательно сделать это мягко, публично признать заслуги старожила перед коллективом, выразить ему уважение. Некоторым самым ключевым людям иногда дают роль советника или наставника, который время от времени приходит в компанию. Или иную почетную важную роль, например специалист по решению сложных вопросов с крупными Заказчиками, с государством.

Но если кто‐то из сотрудников жестко против изменений, и шансов вовлечь его нет, лучше расстаться с ним максимально быстро и, по возможности, бесконфликтно, чтобы он не баламутил коллектив.

Увы, иногда главным сопротивленцем становится сам лидер организации. Тогда сотрудничество с оргтерапевтом, как правило, заканчивается.

Порой все же удается пройти через стену отрицания или болото сомнений. Это требует от терапевта настоящего мастерства, приложения всех своих сил и опыта, глубокой веры в клиента и готовности идти на риск. А от собственника – мужества двигаться вперед и способности поверить терапевту, самому себе и команде, даже когда это кажется невозможным.

Практическое задание 78

Кто в вашей «учебной» компании на сегодня хочет ее развитии и готов к переменам? На деле, а не только на словах.

Как относится к этому владелец? Топы? Неформальные лидеры на разных уровнях иерархии, в разных подразделениях?

По вашим ощущениям, как люди проявятся на стартовой сессии? Сколько из них станут активными и разумными сторонниками развития бизнеса?

12.5. Подходы к изменениям

Многие аспекты этого мы с вами уже обсудили в прошлых главах. Это грамотное выстраивание отношений с Заказчиком, работа с командой совладельцев, проведение стартовой сессии с расширенной командой и поддерживающих сессий, в том числе терапевтических. Запуск в компании и регулярная работа штаба и групп.

Здесь мы рассмотрим подходы к изменениям, плюсы и минусы каждого, типичные «грабли», которые встречаются на этом пути. Михаил подробно описывал это в книге «Бизнес-процессы», особенно в главах 12 «Два подхода: революция и эволюция» и 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе». Рекомендуем изучить – это поможет вам в работе.

Здесь – краткая обновленная версия.

Основных подхода к изменениям два: «революционный» и «эволюционный».

12.5.1. «Революция»

Суть реинжиниринга – начать с чистого листа, отказаться от распространенных представлений, общепринятых предположений и изобрести новые подходы к структуре процесса, в которых мало или вообще нет сходства с подходами предыдущих эпох.

Майкл Хаммер

Вот базовый алгоритм изменений:

1. Описание объекта изменения (бизнес-процесса, оргструктуры и пр.) таким, какой он есть сейчас (as is).

2. Проектирование его будущего состояния (to be).

3. Попытки перейти из первого состояния во второе, внедрить изменения.

Это классический подход, описанный, например, известным консультантом Майклом Хаммером в книге «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Все логично, только зачастую не срабатывает на практике, успешных перемен не происходит.

Причин несколько:

• Зачастую описание «как есть» – работа длительная, затратная по силам и деньгам. Многие проекты изменений заканчиваются где‐то в ходе описания или после презентации результатов Заказчику.

• Иногда «как должно быть» похоже на «как есть» – тогда в чем ценность?

• Или, наоборот, отличается очень сильно – тогда как перепрыгнуть пропасть?

• Как правило, описание и проектирование выполняют внешние или внутренние консультанты. Даже если они профессиональны и порядочны: во‐первых, они не знают многих особенностей этой компании, важных нюансов ее работы, а во‐вторых, предложенные ими решения (даже очень хорошие) вызывают сопротивление, отторжение у коллектива организации. Ведь это – чужое, навязанное извне.

Представьте, что некто авторитетный выстроил для вас идеальный образ жизни: подъем в 6 утра, пробежка и спортзал, обливание, диета и здоровое питание, нет фастфудам и сладостям, никакой еды после 18.00, вечерняя прогулка и сон в 21.00. Все это конечно красиво и правильно… Но что вы подумаете об этом прекрасном человеке, когда он предложит вам начать жить в таком режиме с завтрашнего дня? :)

Изменения можно продавить силой. Но они получаются «кровавыми», с потерей множества людей, сложившейся культуры организации, ее механизмов. Фактически это уничтожение компании как организма, попытка перезапустить, воскресить его в новом виде.

Реинжиниринг относится к организациям как к техническим системам.

Но это не так. Люди – не машины и не компьютеры. Они живые. И компании – тоже живые.

Практическое задание 79

Знаете ли вы примеры того, как организация пыталась радикально изменить свою работу? Удавалось ли? Если да или нет, то почему? Как развивались события?