Глава 12

Управление изменениями в организации

Люди не противятся изменениям.

Они противятся тому, чтобы их изменяли.

Питер Сенге

Это самое сложное и при этом интересное в работе руководителя, оргтерапевта, консультанта. Большинство изменений в организациях не доходят до желаемых результатов, угасают по пути. Если бы изменения проходили легко и успешно, оргтерапевты были бы не нужны. А что: прочитал нужную книжку или сходил на семинар, выполнил все рекомендации по пунктам – и вуаля:). Но в жизни обычно все оказывается совсем иначе.

Часто собственники бизнеса и руководители понимают необходимость изменений, начинают их – но в какой‐то момент бросают. В силу самых разных причин: не хватило времени, чтобы все продумать и воплотить, поддержки команды, энтузиазма и упорства, системности, понимания, как внедрять, и так далее.

Провальные попытки изменений в компаниях плохи еще и тем, что они ослабляют веру людей в возможность что‐то улучшить. У команды вырабатывается иммунитет против перемен, способность сопротивляться им виртуозно и успешно (пусть и неосознанно). Чем больше раз в компании были неудачные попытки, тем меньше шансов на успех. А если людей замучили изменениями, порой проще создать новую организацию, чем пытаться вылечить эту. Увы.

Либо нужна тонкая терапевтическая работа по переработке прошлого негативного опыта и возвращению людям желания что‐то делать и веры в возможность успеха.

Чтобы желанные изменения действительно наступили, ими необходимо управлять: регулярно делать правильные, согласованные и последовательные шаги в сторону нужного результата.

12.1. Сопротивление переменам

Рано или поздно любые изменения упираются в сопротивление изменяемого: организации, системы, человека. И с этим приходится что‐то делать: просто игнорировать сопротивление невозможно.

Чтобы грамотно с ним работать, для начала важно уметь его замечать.

Как проявляется сопротивление? Вариантов бесчисленное множество, например:

• Команда никак не может собраться на сессию, раз за разом переносит ее.

• Часть участников не доезжает до сессии.

• На сессии людям «скучно».

• Они сбегают вниманием в ноутбуки и телефоны.

• Сотрудники жалуются шефу на «плохих» консультантов, которые их «не зажигают», «не так учат» и пр.

• Вдруг начинают туго соображать или плохо себя чувствовать.

• Выполняют задания формально.

• Отмалчиваются на обсуждениях.

• Обесценивают: друг друга, формат сессии, консультантов и пр.

• После сессии не собираются на штаб и рабочие группы или собираются редко, нерегулярно.

• Если собираются, то работают там для галочки, «чтобы начальство отстало», вязнут в спорах и т. д.

• Не внедряют выработанные решения.

• Или внедряют формально, не контролируют регулярное выполнение.

Один из наших клиентов – бизнесмен, выпускник мехмата МГУ – как‐то составил классификатор видов сопротивления с описанием симптомов каждого. Насчитал более 40 видов…

В большинстве случаев люди не осознают свое сопротивление. Зачастую – рационализируют его, объясняя происходящее всевозможными разумными причинами. Например:

• Сессию откладываем, потому что сейчас некогда, или нужно набрать еще несколько человек в команду, или…

• Не приехал на сессию, потому что командировка, машина сломалась, кошка заболела…

• Саботируем работу на сессии, потому что ведущий не такой, какого ожидали.

• Не проводим группы, потому что работы много.

• Не обучаем и не контролируем исполнителей после внедрения: они сами должны во всем разобраться и работать качественно – зря что ли зарплату им платим!

И так далее: ум всегда находит способ объяснить происходящее. А если и нет, можно попросту «слиться с темы», перестать отвечать на звонки и т. д.

Практическое задание 69

Вспомните живые примеры сопротивления изменениям, с которыми вы встречались: как в личной жизни, так и в бизнесе. Как оно проявлялось? А как люди объясняли причины? На ваш взгляд, что было истинной причиной сопротивления в том или ином случае?

Так почему же люди сопротивляются? Причин – бесконечное множество: осознаваемых или нет.

Люди боятся перемен. Чего именно? Разного, например:

• неопределенности, которую сулят перемены

• снижения управляемости бизнеса

• что ничего не получится и компания развалится

• потери власти, формального и неформального статуса в коллективе

• показаться некомпетентными

• различных наказаний

• сокращения рабочих мест, увольнений…

Часто люди и сами не могут сказать, чего же опасаются.

Анекдот:

– Чего вы боитесь?

– Психологов и темноты.

– Ну, психологов‐то понятно. А темноты почему?

– А кто знает, сколько в ней психологов?..

Страхи особенно сильны, пока человек и команда не замечают их.

– Ты что, боишься?

– Нет, конечно! С чего ты взял?

То, что мы не осознаем и отрицаем – управляет нами.

Практическое задание 70

А вы как относитесь к переменам? Мозгами? А чувствами?

Зачастую люди не видят ценности в переменах. В любое живое существо природой встроены «весы» (рис. 5). На одной их чаше – предполагаемые выгоды от чего‐либо. А на другой – предполагаемые затраты сил, времени, денег и других ресурсов. До тех пор пока затраты перевешивают, переменам не бывать. Например:

• Люди предполагают, что отладка системы в бизнесе принесет им больше хлопот, чем преимуществ.

• Выход на новые рынки, конечно, привлекателен, но… Сил на это нужно потратить много, а успех никто не гарантирует.

• Стратегия – штука важная. Но ведь жили же как‐то без нее все прошлые годы. И вроде даже чего‐то добились.

Рисунок 5. Весы «за и против»

Подобная оценка происходит во многом бессознательно, автоматически. То есть умом руководитель и команда могут считать некое улучшение важным. Но… в каждом из нас есть «Баба-яга, которая против»:).

Можно работать и над повышением привлекательности цели, и над ощущением реалистичности ее достижения, прояснением пути к ней.

Практическое задание 71

Вспомните несколько попыток перемен (в личной жизни, в организации, в обществе), которые не достигли успеха. В каждой из ситуаций что было на одной чаше весов, а что – на другой? Почему перевесила чаша против?

Перемены могут тормозиться и в силу того, что противоречат тем или иным привычкам, убеждениям и нормам конкретного человека, команды и общества в целом. Так, переход от авторитарного управления к диалогу с командой – идея может и интересная, но странная для многих: как руководителей, так и сотрудников. Веками жили иначе.

Классик менеджмента Питер Друкер говорил, что культура съедает стратегию на завтрак. То есть какие бы решения ни принимал руководитель, как бы он ни пытался насадить их в организации, если культура их не примет, все останется плюс-минус как было.

Практическое задание 72

Вы когда‐нибудь наблюдали попытки внедрить нечто, что противоречит убеждениям, привычкам и традициям? Как это происходило и к чему привело?

Люди бывают против перемен, потому что им выгодно нынешнее положение вещей. Например:

• В нынешнем бардаке непонятно, кто за что отвечает. Это ведь и прекрасно: можно ни за что не отвечать, а при возникновении проблем кивать на товарищей.

• Человек наработал (или получил когда‐то) базу клиентов, они его неплохо кормят – зачем что‐то менять, рваться куда‐то?

• Некоторые сотрудники ведут двойную игру, участвуют в различных «мутных схемах» в обход компании.

Организационный терапевт – не служба безопасности и не полиция нравов. У нас нет задачи кого‐либо обличать. Но помочь команде осознать, что происходит – наша задача. А уже что с этим делать – ответственность клиента.

Практическое задание 73

В вашей практике бывали подобные случаи? Удавалось изменить ситуацию?

Люди и команды бывают сильно перегоревшими от многочисленных безуспешных попыток что‐то улучшить, внедрить. Да и вообще от всевозможных жизненных передряг. Тогда люди не верят, что перемены к лучшему возможны.

Практическое задание 74

Вы сталкивались с выгоранием в людях и компаниях? Сами проживали выгорание? Чем оно было вызвано? Удавалось выбраться из ямы, вернуть желание жить и энергию, стремление развивать бизнес? Если да, то как?

Если нет и вы сейчас ощущаете себя выгоревшим, вам сто’ит обратиться к хорошему психотерапевту и регулярно поработать с ним хотя бы год. Это возвращает к жизни.

Сопротивление может быть вызвано еще и тем, что перемены начали не вовремя. Например, в высокий сезон или незадолго до него. Или произошел серьезный форс-мажор, и команда решает возникшую проблему. Люди и так перегружены, а тут еще новый проект развития бизнеса – конечно, он вызывает отторжение.

Учитывайте ситуацию в компании и вокруг нее при планировании изменений, совместно с Заказчиком выбирайте оптимальное время. С другой стороны, сто́ит помнить и о том, что причины что‐то не делать найдутся всегда. Поэтому вечно откладывать развитие организации – не лучший вариант. Обычно изменения начинают волевым решением собственника бизнеса. Ваша задача как оргтерапевта – помочь ему принять это решение в оптимальное время, чтобы перемены запустились и протекали максимально гармонично.

Часто собственники бизнеса говорят нам в начале сотрудничества, что их люди ленивы, не хотят улучшений и развития, не готовы проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Практика показывает, что часто дело не в «плохих» сотрудниках. Причины могут быть самыми разными. Люди привыкли так жить, в компании сложились негласные культурные нормы и пр.

Если с командой работать правильно, уже на первой сессии многие участники преображаются: активно включаются в развитие организации, предлагают разумные решения и с удовольствием работают над их воплощением в жизнь.