Глава 10
Проведение сессии: ваш первый опыт
Вы прочли уже много информации и, вероятно, хотите применить ее на практике. Что ж, давайте приступим. Предлагаем вам провести в своей «учебной» организации одну или две-три сессии: проработать на них темы, которые важны и актуальны почти для любой организации.
Пока мы с вами еще не углубились в тонкости оргтерапии. Но наша с вами работа – практическая. Нарабатывать живой опыт не менее, а может быть, и более ценно, чем учить «матчасть». А лучше чередовать теорию с регулярной практикой и ее осознаванием.
В этой главе мы по‐прежнему описываем сессию в основном с точки зрения консультанта, даем пошаговые алгоритмы. Лишь слегка касаясь терапевтического подхода: его рассмотрим в следующем разделе.
10.1. Стратегия бизнеса
Мы предлагаем вам поработать над стратегией. При всей глубине и бесконечности этой темы в базовом варианте ее можно проработать относительно простыми методами.
Стратегия – слово громкое и затасканное. Хотя суть очень проста.
• Чтобы куда‐то осмысленно развиваться, надо сначала ясно понимать, где ты находишься, какой ты. Максимально честно: без розовых и черных очков. Часто уже это осознание приводит к изменениям. Это относится как к человеку, так и к организации.
• Затем – понять, куда хочешь прийти, каким видишь свое будущее. Ведь сначала оно формируется в голове (или головах, если дело касается группы людей), а потом уже воплощается в жизни.
• После этого – проработать маршрут, путь из нынешнего положения (точки А) в желаемое (точку Б). Это и есть стратегия. Конечно, надо не просто ее написать, а выполнять и время от времени корректировать.
В самом кратком варианте все это можно проработать за один день. Для более глубокого погружения понадобится пара дней, но на двухдневный формат вам поначалу лучше не замахиваться.
Можно разбить сессию на два-три блока по полдня (примерно по четыре часа): это хуже для результатов, но может быть легче для вас как начинающего ведущего, ведь с непривычки нагрузка бывает огромной. Делать блоки еще более короткими не рекомендуем: люди не успеют толком настроиться на работу и войти в тему, наработать результаты, вскоре почти все забудут.
Разделение сессии на несколько блоков позволит вам получить супервизию на свою работу после каждого: осмыслить полученный опыт и сделать последующие шаги более успешными.
А можете для начала сделать сессию только по «точке А» или «точке Б»: это тоже принесет компании пользу, если на сессии все сделать грамотно, по итогам выработать план практических действий и воплотить его в жизнь.
Рекомендуем начинать работать с группами очно, не онлайн. Контакт с людьми будет более глубоким, результаты лучше.
10.2. Точка А
Многократного чемпиона мира по шахматам Гарри Каспарова как‐то спросили: «На сколько ходов вперед Вы думаете?» На что он ответил: «Главное в шахматах – это не то, на сколько ходов вперед ты думаешь, а как ты анализируешь текущую ситуацию».
Когда я вкратце описал технику определения точки А в книге «Стратегия бизнеса», сразу стали приходить отклики от читателей, которые самостоятельно выполнили ее в своих компаниях и остались довольны результатами. Но та книга была написана больше для руководителей, не консультантов и тем более не оргтерапевтов. Сейчас есть возможность копнуть глубже, поделиться с вами. Наконец‐то я могу говорить с коллегами на профессиональном языке :).
При всей простоте техника имеет много целей и уровней глубины, которые мы с вами сейчас обсудим. Вот что она дает при грамотном выполнении.
• Запускает перемены. С проработки точки А хорошо начинать изменения в организации. Ну ведь правда логично обсудить с командой ее нынешнее положение?
• Снимает опасения и предрассудки. До сессии у людей часто бывают разные фантазии о том, что там будет. Начиная с того, что «вот придет консультант и научит нас, решит все наши проблемы» или, наоборот, «еще один клоун будет нас веселить». До всевозможных страхов, например, про то что «эти психологи будут манипулировать нами».
А тут приехали нормальные живые люди, по‐человечески разговаривают, ничего не навязывают. Может, они и правда не такие страшные?:)
• Размораживает людей и включает групповой разум. Побуждает многих впервые всерьез задуматься о бизнесе, в котором работают. Да, они годами ходили на работу, но думали об относительно узком круге вопросов. А тут они как бы поднимаются на вертолете и смотрят на ситуацию сверху.
• Улучшает атмосферу в коллективе: если проговорить разные вопросы, которые до этого «висели в пространстве», но замалчивались, людям становится легче. «Выговорились – легче стало», – часто говорят участники после первого дня сессии. Важно, что в ней участвует и высшее руководство. Как говорят люди: «Наконец‐то начальство нас услышало». Впрочем, не только «начальство», но и сотрудники из других подразделений.
• Дает опыт открытого обсуждения положения дел в компании. Ведь в обычной жизни это случается крайне редко. Зачастую сотрудники в курилках перемывают кости начальникам. А те либо зовут к светлому будущему (что вызывает отторжение: «Да сколько можно‐то?!»), либо ругают за недостатки в работе. Это трудно назвать диалогом.
• Позволяет людям увидеть ситуацию более-менее объективно. А точнее, совместно прояснить ее в команде. Люди смотрят на ситуацию не только со своей личной колокольни, но и с других точек зрения. Это сильно расширяет картину мира.
• Дает возможность поднять некоторые вопросы и решить их: прямо на сессии или вскоре после нее.
• Мотивирует людей на изменения. А мы ведь к этому и стремимся, не так ли?
И хотя мы, оргтерапевты, понимаем, что это всего лишь первый шаг, многим участникам (включая Заказчика) он представляется огромным. О котором прежде трудно было даже мечтать.
Как совместно определить точку А? Посмотреть на организацию с разных сторон. Как правило, мы предлагаем следующие взгляды.
• Клиенты. Как конечные потребители продукции компании, так и промежуточные звенья в цепочке продаж (если они есть): дистрибьюторы, дилеры, магазины и т. п.
• Поставщики и / или подрядчики. В некоторых сферах бизнеса они критически важны.
• Сотрудники, работающие в самой компании: и рядовые, и руководители разных уровней. Как им живется в компании, как работается?
• Системный взгляд на бизнес в целом, его подсистемы, процессы, подразделения и т. д.
• Собственники бизнеса. Именно как владельцы, а не руководители, даже если они находятся в операционном управлении. Мы просим их посмотреть на компанию с высоты птичьего полета.
То, с каких сторон есть смысл смотреть на компанию, зависит от ее специфики.
Что значит: посмотреть на бизнес? Зачастую чем проще методика, тем эффективнее. Конечно, если вы видите ее суть. Мы предлагаем людям встать на выбранную точку зрения, например, клиентов. И от их имени написать плюсы и минусы компании. «Почувствуйте себя клиентами организации. Что нравится вам как клиентам, почему вы обращаетесь в эту компанию и остаетесь с ней, за что ей благодарны? А за что, наоборот, не любите, на что жалуетесь, почему уходите?» Сотрудники: «Вы работаете в компании на разных должностях. Чем вам нравится тут работать, а что напрягает?» Аналогично – для других точек зрения.
Важно говорить, писать и обсуждать честно, как есть на самом деле. Не пытаться приукрасить ситуацию, но и не обесценивать. Замечать как сильные стороны, которыми можно гордиться, опираться на них, так и то, над чем предстоит работать.
Хорошо, если в начале такой сессии первое лицо компании скажет своим сотрудникам, что можно открыто говорить о проблемах. И за это им ничего не будет. Более того – свобода мнений приветствуется: для того и собрались, чтобы проблемы решать! Ведь если все хорошо, можно расходиться по домам?:) Вы как ведущий сессии можете предложить шефу компании высказать на группе эти мысли, но не можете сделать это за него: главный тут он, а не вы. Потом лидеру важно соблюсти данное обещание: никого не наказать за правду и тем более не выгнать, даже если руки очень чешутся сделать это.
Как провести работу над точкой А? В несколько этапов. Мы разберем это, казалось бы, простое задание подробно. Чтобы на его примере увидеть, как применять то, что мы с вами уже обсудили, особенно – в прошлой главе 9 «Сессия с командой».
1. Договоритесь с шефом вашей «учебной» компании о сессии, ее целях и программе, о его поддержке. Пригласите всех ключевых людей компании, помогите шефу позитивно настроить их перед мероприятием: чтобы они пришли на него с интересом.
Пусть выделят на сессию хотя бы полдня (если она состоит только из этой темы). В это время участники включены в сессию всем своим вниманием, не убегают в гаджеты, телефонные звонки и т. д. Очень рекомендуем проводить мероприятие вне стен компании: офиса, склада, цеха и пр.
2. Организуйте пространство и подготовьте реквизит – это важно.
3. В начале сессии проведите круг знакомства, если вы еще не знакомы с группой, или полный стартовый шеринг, если знакомы. Скажите вводные слова и задайте правила: тот минимум, который считаете необходимым.
4. Расскажите про точку А, зачем ее определять и согласовывать. Тут хорошо помогает известная притча про слепых мудрецов, которые щупали слона за разные части, а потом спорили, какой же он на самом деле. Метафоры вообще хорошо помогают доносить важную информацию исподволь, без сопротивления.
Поддерживайте диалог с группой.
5. Предложите участникам варианты, с каких сторон смотреть на компанию, и помогите им сделать выбор.
6. Помогите определить лидеров команд. Хорошо, если желающие вызовутся сами. Пусть договорятся, какую точку зрения на бизнес выбирает каждый из них.
7. Предложите участникам разбиться на команды, присоединиться к работе над той или иной темой.
Одна из команд смотрит на компанию глазами собственников: в ней все владельцы и, возможно, ближайшие топы.
8. Объясните людям, как работать и как оформить результаты. Обозначьте время работы команд. Обычно мы даем на эту работу 40 минут.
9. Участники расходятся по группам и начинают работать. Вы ненавязчиво наблюдаете за ними, если надо – слегка помогаете.
10. Ближе к окончанию выделенного времени напомните людям, что скоро пора завершать. А пока – переносить результаты их осуждения на большой лист бумаги для флипчарта. Если надо – добавьте группам время на их работу, но и сильно затягивать не сто́ит.
11. Сделайте небольшой перерыв, можно с легким кофе-брейком.
12. Организуйте выступление одной из команд (обычно лучше начинать с клиентов) и его последующее обсуждение. От команды выходят один или два человека, представляют решение, поясняют и иллюстрируют его. Остальным лучше пока слушать и не перебивать, вопросы и комментарии – запоминать. Поддержите выступавшего и его группу аплодисментами.
После выступления войдите в роль фасилитатора: организуйте живое интересное обсуждение. Побуждайте людей давать отклики, задавать вопросы, предлагать свои идеи, слушать и слышать друг друга, записывать мысли на флипчарт. Очень важно, чтобы обсуждение прошло глубоко, не поверхностно – именно глубина по‐настоящему включает людей, меняет команду и организацию.
13. В конце обсуждения дайте свой отклик: человеческий и содержательный. При этом не «ставьте оценки», поддержите выступающего и группу, которую он представляет. Задайте несколько интересных вопросов: они позволят участникам увидеть новые грани.
Если дискуссия была жаркой, предложите группе еще раз поаплодировать – на этот раз всем, кто принимал участие.
14. Аналогично организуйте выступление каждой команды и его последующее обсуждение.
Команда собственников – самая последняя. Важно, чтобы сотрудники не спорили с ними и при этом имели возможность задать вопросы и получить ответы.
15. Обсудите с участниками сессии, что они будут делать с наработанными на сессии результатами.
16. В общем кругу подведите итоги этой мини-сессии: для участников и для вас как начинающего ведущего она может стать очень значимой. Проведите полный шеринг, а в конце – поделитесь своими чувствами и мыслями.
Если после этого вы продолжаете сессию, переходя, например, к «точке Б» – промежуточный шеринг тоже будет полезен. Просто сделайте его не полным, а выборочным: пусть выскажутся только те, кто хочет.
Между большими темами хорошо отпустить группу на обед. Дайте людям на него час-полтора, чтобы они не только спокойно поели, но и пришли в себя после бурной работы в первой части сессии. Продолжите вовремя.
17. А если сессия завершилась – обсудите итоги с Заказчиком, договоритесь о продолжении.
18. Поздравьте себя с первым опытом! Даже если вы бизнес-консультант или тренер с большим стажем, сегодня вы начали работать в новом для себя формате. С почином!
Подведите для себя итоги. Если вы проводили сессию с ко-терапевтом, обсудите итоги с ним. А если у вас есть супервизор, обсудите проведенную работу с ним.
Иногда «продвинутые» участники замечают, что описанная техника похожа на популярный SWOT-анализ. Это так, да не так. Действительно происходит анализ сильных и слабых сторон организации. Однако в предложенной технике есть многомерный взгляд на компанию с разных сторон, есть глубокая вовлеченность участников на всех этапах. А SWOT-анализ, по нашему опыту зачастую проходит формально, поверхностно. Иногда приносит некоторые интересные идеи, но чаще – уже известные прежде. И не дает многочисленных эффектов, описанных выше, не запускает изменения в компании. Более того, для многих топ-менеджеров SWOT-анализ привычен, а значит, они не получают новизны в ходе его выполнения. Цель ведь не оттарабанить технику в очередной раз, а изменить состояние компании и команды, запустить в них процессы развития на качественно новом уровне.
Практическое задание 65
Подготовьте и проведите мини-сессию или блок по «точке А» в вашей «учебной» компании.
Что вам удалось хорошо? Что в следующий раз сделаете иначе?
