9.9.10.1. Финальный шеринг сессии
Этап завершения сессии – важный и волнительный для группы и ее ведущего. От того, как он организован и что сказано в конце, зависит общее впечатление от проведенного мероприятия и послевкусие от него.
Ключевой инструмент этого этапа – финальный шеринг.
Хорошо, если на него остается достаточно времени: чтобы не нужно было жестко отслеживать тайминг, торопиться в аэропорт и т. п. Лишняя спешка «скомкивает» подведение итогов, при этом что‐то важное теряется.
Перед началом шеринга мы обычно обращаем внимание на рассадку людей в группе, предлагаем сделать круг более ровным, сесть ближе друг к другу, чтобы каждый хорошо видел и слышал каждого, убираем флипчарт из круга. Это влияет на атмосферу, делает ее более доверительной.
В «начинающих» группах мы предлагаем участникам говорить последовательно по кругу. В более зрелых – по мере внутренней готовности людей, при этом важно, чтобы прозвучал каждый (ведущий отслеживает это). Порядок обычный: сначала высказываются все сотрудники, после них топы, затем собственники и после всех – мы, ведущие сессии.
Если это была первая сессия с командой, подробно объясняем описанные выше правила шеринга. Для предыдущих более кратких шерингов достаточно кратких инструкций.
Если сессия была непростой, с бурями и конфликтами, если собственник много и жестко критиковал свою команду, надо, чтобы в конце он проявил себя правильно: укрепил результаты, а не смазал их. Очень важно состояние команды, в котором она завершает сессию. От этого сильно зависит дальнейшая внедряемость изменений в компании, энтузиазм людей продолжать движение, начатое на сессии.
Мы предварительно отзываем собственника в сторону и предлагаем поддержать команду на шеринге, найти то, чем он доволен, похвалить людей за это, дать напутствие, обозначить дальнейшие действия, в том числе конкретные ближайшие шаги.
Слова ведущего в конце шеринга тоже важны, люди ждут их. Хорошо, если оргтерапевт не просто формально подводит итоги, а дает команде искренний отклик, делится и своим состоянием тоже, проявляет себя как человек, а не только как профессионал. Учитывая при этом, что сказали только что участники и Заказчик.
Мы можем сказать группе о наших ощущениях, которые возникали по ходу сессии, об интересе и удовольствии работать с такой группой, о том, что впечатлило больше всего. Делимся чувствами, иногда в виде метафор.
А еще говорим наши пожелания и рекомендации по продолжению начатой на сессии работы.
Практическое задание 60
На тех мероприятиях, в которых вы участвуете, практикуют шеринг? Что это дает группам и их организаторам, ведущим?
А когда мероприятия проводите вы сами – делаете шеринг? Хотите чем‐то дополнить свою практику?
9.9.11. Подведение итогов с Заказчиком
После финального шеринга бывает полезно подвести итоги сессии с ее Заказчиком. Полезно пригласить на эту встречу всех совладельцев бизнеса, иногда (по согласованию с владельцами) – нескольких ключевых наемных топ-менеджеров.
В этом узком кругу обсудите темы, которые не хотелось поднимать при группе:
• Пусть каждый в вольной форме поделится своими ощущениями и выводами.
• Ответьте на вопросы. Зачастую они касаются конкретных сотрудников, их проявлений на сессии, возможного их участия в штабе или руководства рабочими группами. Давайте взвешенные рекомендации: как правило, не сто́ит резко увольнять кого‐то, перекраивать оргструктуру компании и пр.
• Обсудите план дальнейших действий.
– После стартовой сессии главное – воспользоваться ее результатами и энергией, как можно скорее запустить регулярную работу по развитию бизнеса.
– После поддерживающей сессии – реализовать намеченные планы.
– После терапевтической – сохранить и развить достигнутые изменения в культуре организации.
• Напомните о своей готовности поддерживать Заказчика и организацию.
Если вы как оргтерапевт практикуете длительное сопровождение компаний в изменениях, после сессии важно договориться с Заказчиком о дальнейшем сотрудничестве: когда планировать следующую сессию, от чего это зависит.
Мы обычно рекомендуем клиентам проводить поддерживающие сессии в среднем каждые четыре-пять месяцев. Если интервал меньше, команда не успевает достичь заметных результатов, столкнуться с трудностями, накопить достаточный объем вопросов. А если между сессиями проходит существенно больше времени, энергия команды постепенно рассеивается, изменения начинают сходить на нет – тогда вместо поддерживающей сессии приходится делать рестарт. Это плохо для бизнеса и команды: темп потерян, люди разочаровались. Перезапустить развитие организации сложнее, чем поддерживать его динамику.
Конечно, рекомендации после сессии зависят от целей, поставленных Заказчиком, ситуации в организации, особенностей команды и так далее.
Практическое задание 61
На своих мероприятиях вы подводите итоги узким кругом? Какие вопросы там обсуждаете?
9.10. Программа сессии
Теперь, когда мы с вами рассмотрели основные «строительные блоки», из которых состоит сессия, можем перейти к обсуждению ее программы. Конечно, каждая сессия уникальна: не бывает двух одинаковых организаций или команд, да и в одной компании ситуация раз от раза сильно меняется. И все же базовая структура сессии полезна: она служит отправной точкой для вашей с клиентом совместной импровизации.
Для примера рассмотрим типичную стартовую сессию по наведению порядка в бизнесе. Здесь рассмотрим общую логику построения сессии, конкретные методики и необходимая «матчасть» подробно описаны в прошлых книгах Михаила.
1. Мы начинаем с шеринга-знакомства, на котором все участники по кругу представляются и формулируют свои ожидания, запросы на сессию. Говорим вводные слова и правила группы.
2. Дальше важно включить людей в совместную практическую работу, помочь им собрать из разных мнений единое понимание текущего положения организации. Мы называем это «Точка А»: методика подробно описана в пункте 10.2. Объясняем технику, даем практическое задание в малые группы, разбираем результаты на общем кругу.
3. После этого команда формирует образ будущего – «Точку Б», в которую они хотят прийти за несколько лет. Здесь обычно включаются азарт и творчество, люди раскрепощаются. Подробнее – в пункте 10.3.
На наш взгляд, «Точка А» и «Точка Б» столь важны для большинства организаций, что эти темы сто́ит включать почти во все сессии, запускающие изменения.
4. По мере необходимости мы кратко даем необходимую теорию: про уровни зрелости организации, «треугольник гармоничного бизнеса» пр. Теории – минимум: она нужна участникам сессии для понимания методики, структуры и логики подхода. К тому же, как вы помните, ясность дает опоры и снижает тревожность. Когда это уместно, теорию «рождаем» в диалоге с группой: в режиме модерации или фасилитации.
5. Дальше можно проработать разные вопросы стратегического маркетинга. Какие темы актуальны для конкретной организации – становится видно только на сессии, точно предсказать это заранее невозможно. Например: клиенты компании и их потребности, товары и услуги компании (ее продуктовый портфель), конкуренты организации и ее уникальность, актуальные тренды, разработка стратегии.
Все это емкие по времени темы. Оргтерапевт предполагает, что сейчас важно разобрать, при этом он обязательно на ходу согласует это с Заказчиком (в кулуарах), иногда может обсуждать и с группой. Бывает, что работа над «Точками А и Б» заняла много времени или команда пока не готова к другим стратегическим темам. Тогда можно сразу двигаться дальше.
6. Следующий большой блок – архитектура бизнеса, и в первую очередь – бизнес-процессы. Зачастую именно их люди в основном ждут.
Часто у команд накоплен негативный опыт от прошлых попыток работы над бизнес-процессами. Важно грамотно провести фасилитацию, чтобы участники с одной стороны вспомнили успешные примеры отладки бизнеса в их компании, а с другой – рассказали и о неудачных попытках, выговорились. Им становится легче, а ведущий получает важную информацию о том, почему в прошлые разы не получилось и что в этот раз сделать иначе.
Тема большая и непривычная для многих: чтобы люди ее хорошо поняли и дальше включились в практику, вначале полезно провести фасилитацию про функциональный и процессный подходы к управлению.
7. После вводной теории о типах процессов, мы помогаем команде выделить основные процессы организации. Делаем это через практическое задание в малых группах и последующую дискуссию, которая часто бывает весьма бурной. Понимание, каковы процессы компании – это базовая картина мира управленческой команды: очень важно прийти к согласию.
8. Наступает время нырнуть глубже в командный анализ процессов. Каждая мини-группа берет себе тот или иной основной процесс. Сначала – выделяет его крупные этапы. Затем – определяет результаты шагов и решает, кто отвечает за процесс в целом и отдельные его шаги. Эта большая и глубокая работа занимает много времени. Процессы – это алгоритмы работы компании, люди очень сильно включаются, спорят, вырабатывают наброски решений. Разбираются, как же на самом деле работает организация и как можно улучшить ее деятельность.
9. Потом мы обсуждаем с командой типичные ошибки в процессах. А также – насколько глубоко сто́ит детализировать описания процессов.
10. Иногда на стартовой сессии успеваем поработать и над оргструктурой. Подгруппы описывают саму структуру, определяют цели и задачи подразделений и отдельных должностей.
11. Ближе к завершению сессии очень важно рассказать, что делать по окончании сессии: как применить полученные знания и навыки, как организовать системную работу по развитию бизнеса. И конечно – помочь участникам выработать ясный реалистичный план.
12. В конце – финальный шеринг со всей командой. А потом – подведение итогов сессии с Заказчиком.
Практическое задание 62
На ваш взгляд, какие темы важно затронуть на первой сессии с организацией? Что проработать на практике?
Составьте собственный возможный план стартовой сессии для вашей «учебной» компании.
