8.3.2. Пирамида вовлеченности и согласия

Если мы хотим помочь организации измениться, важно учитывать ее иерархичность. Изменения, по крайней мере на старте, обычно тоже проникают в компанию сверху вниз.

Вот основные уровни (рис. 1).

Рисунок 1. Пирамида вовлеченности и согласия

1. Совладельцы, партнеры. Собственники, находящиеся в управлении и нет. Инвесторы. Иногда – основатели компании, формально вышедшие из бизнеса. Также порой близкие родственники, причастные к бизнесу, даже если формально они не являются владельцами и не занимают должностей. Часто важно учитывать не только деловые роли людей, но и дружеские, семейные связи – порой очень глубокие. Влияет динамика семейной системы, история рода. Оргтерапевту, который помогает клиентам и на этих уровнях, полезна дополнительная профессиональная подготовка в области работы с семьями. Так, непростая и тонкая работа – помощь по передаче бизнеса следующему поколению собственников, «от отцов к детям». Тут сплетаются множество вопросов: отношения в семье и между семьями, застарелые конфликты, конкуренция как между поколениями, так и внутри поколений (например, между братьями), конкуренция между разными родами и т. д.

В корпорациях этот уровень – владельцы всего холдинга и их управляющая компания, находящаяся над бизнес-единицами: компаниями и группами компаний.

Ключевые решения, касающиеся бизнеса, принимаются на этом уровне. Именно они – Заказчики вашей работы с организацией.

Пока эти люди не договорились между собой, работать с их подчиненными нет смысла.

Владельцы (зачастую один из них, самый вовлеченный) являются основными двигателями прогресса в компании. Важно, чтобы они сохранили высокую степень участия в терапии компании на всем ее протяжении. Им нет нужды участвовать в большинстве рабочих групп. Однако их сильную искреннюю включенность должна чувствовать вся команда. В том числе – по их участию в стратегических сессиях.

2. Наемные топ-менеджеры. Это первая линейка руководителей: вице-президенты и директора: генеральный, исполнительный, коммерческий, по производству и т. д. Они управляют функциями (продажи, финансы, производство и пр.), большими бизнес-единицами (завод, крупный филиал и т. п.) и проектами.

Часто топ-менеджер видит организацию со своей точки зрения, не замечая других ее сторон. И лишь отчасти понимает стратегию.

Топы обладают большой властью и авторитетом. Поначалу многие из них сопротивляются изменениям. Потому что перемены для них – лишняя головная боль, очередная «игрушка владельца» (еще хуже, если другого топа: это повод для усиления конкуренции, борьбы за власть). А им «работать надо, а не дурью маяться»! Они чувствуют, что именно им придется руководить изменениями.

Однако, по опыту, именно топы часто видят многочисленные проблемы как в бизнес-системе, так и в команде, ощущают их очень сильно. Именно они вытягивают бизнес на своих могучих плечах. Вам как оргтерапевту важно постепенно вовлечь их в изменения – тогда они станут вашими сильными союзниками на долгие годы.

3. Руководители среднего и линейного уровней. Начальники отделов, небольших филиалов, цехов и участков, бригадиры и т. п. Они находятся между молотом и наковальней. Зависят и от топов, которые давят сверху, и от смежников, и от сотрудников снизу – зачастую недостаточно квалифицированных и ответственных.

Большинство руководителей этого уровня видят лишь свою часть организации, свой кусок работы. В нем разбираются хорошо, но слабо видят взаимосвязи с другими частями компании. Стратегией компании обычно не интересуются.

Почти все рабочее время проводят в текучке, зачастую в роли исполнителей. Они могут стать хорошими проводниками перемен, так как обладают авторитетом среди сотрудников своих и смежных подразделений. Также они могут предлагать ценные идеи по улучшению бизнеса, так как хорошо знают нюансы работы.

4. Рядовые сотрудники. Выполняют конкретную работу под началом своих руководителей. От понимания бизнеса и его развития большинство из них далеки. Порой испытывают по отношению к руководителям, а тем более собственникам, чувство классового противоречия.

В то же время именно они – «тело» организации. Делают основной объем работы и на себе ощущают недостатки ее организации. В конечном счете, от того, насколько они примут перемены, зависит успех. Среди них есть хорошие опытные специалисты. И если их энергию направить с перемывания костей начальству на улучшение работы – они могут внести большой вклад в развитие компании.

Практическое задание 32

Вспомните представителей разных уровней в «учебной» организации. Как они относятся к компании и к ее развитию?

Рассмотрим, как вовлекать людей разных уровней.

8.4. Согласие в верхах

Если в компании несколько собственников, им надо договориться между собой по следующим вопросам.

• Каково нынешнее положение бизнеса. По нашему опыту, владельцы и топы часто видят и ощущают его очень по‐разному. Ведь кто‐то из собственников в управлении, а другие – нет. Один занимается продажами, другой – производством, третий – финансами, а четвертый общается с госорганами. Зачастую у людей разный возраст, жизненный опыт и ценности, образование.

• Каким видится будущее бизнеса. В большинстве компаний этот вопрос не проработан, часто его вообще почти не обсуждают. Что и неудивительно – пахать каждый день надо, не до «болтовни». Ну или в Майами загорать, или на яхте ходить, или политикой заниматься.

Понятно, что бизнес должен расти и приносить больше прибыли. А каким ему быть и как прийти к этому светлому будущему – для большинства руководителей вопрос слишком сложный, непривычный. Несмотря на умные книжки, пройденные тренинги и прочие MBA: для многих все это – виртуальная реальность.

• Как развивать компанию, чтобы прийти в желаемое будущее. Мы часто слышим от клиентов рассуждения про то, что надо больше зарабатывать, меньше тратить, нанимать ответственных профессионалов, правильно их мотивировать и т. д. Это конечно, хорошо, но для осмысленного развития бизнеса явно недостаточно:). Может и было достаточно в тучные годы, но те времена для большинства компаний закончились. Нужен ясный, согласованный план развития бизнеса в разных аспектах (рынок, архитектура, команда, технологии и пр.), для начала хотя бы общие контуры.

• Роли каждого из ключевых людей: сейчас и в будущем. Кто‐то останется в бизнесе: в операционном управлении или нет; если да, то на какой должности, а если нет, то как? Кто‐то хочет быть акционером, но не работать. Один собирается жить в своей стране, другой – уехать, а третий путешествовать. Одному надо столько денег, а другому столько. У одного много энергии и амбиций, а другой хочет уже спокойно пожить для себя и близких. Для одного этот бизнес – дело всей жизни, а для другого – просто источник дохода. Один хочет развивать компанию, а другой надеется ее выгодно продать. Кто‐то из акционеров хочет ввести наследника в бизнес. Топ-менеджер посвятил компании много лет и хочет стать ее совладельцем.

• И так далее: вопросов много.

Помните, один из вопросов на первой встрече-консультации с клиентом – про совладельцев? Если они есть, это всегда повод копнуть глубже. Кто они? Давно ли вместе? История вхождения каждого в состав собственников. Есть ли взаимопонимание? Часто первый ответ: «Да, конечно! Мы столько лет вместе». А буквально пара уточняющих вопросов показывает, что согласия‐то и нет: «Мы никогда об этом не думали», или «Ну, на это Петрович вряд ли пойдет», или «Я попробую с ним об этом поговорить…» (попытки поговорить могут продлиться день, год или вечность).

Конечно, отношения с партнерами – тема интимная: с вами будут об этом разговаривать только при большом доверии.

Практическое задание 33

В вашей «учебной» организации есть ли согласие между ключевыми людьми? Как вы это поняли, в чем это проявляется? Вопрос тонкий и глубокий, не спешите сразу бежать узнавать…

Как же достичь согласия?