22.4. Миссия, ценности, культура организации

– Батюшка, скажите, я правильно живу?

– Правильно, сын мой. Но зря…

Из анекдота

Над чем бы ни работал консультант с клиентом, он всегда так или иначе касается этих важных и тонких вопросов. Тем более это относится к оргтерапевту.

Методическую часть работы Михаил описывал в прошлых книгах, особенно в «Стратегии». На культуру организации влияет все, чему посвящена эта книга.

Здесь мы рассмотрим некоторые аспекты, которые относятся к терапии компании.

Для начала краткие определения.

• Миссия организации – смысл ее существования в мире, помимо зарабатывания прибыли для собственников. Часто миссию формулируют через ту пользу, которую компания дает миру.

• Ценности – основные морально-этические принципы человека или команды.

• Корпоративная культура – фактически сложившаяся в компании атмосфера и дух, принципы, стиль отношений и взаимодействий внутри команды и с внешним миром (клиентами, партнерами и пр.), стиль управления и т. д.

Практическое задание 218

Вы формулировали свою личную миссию, определяли ценности, по которым живете? Если нет, можете сделать это сейчас. Лучше записывать их кратко, чтобы не увязнуть в пучине слов.

Все это есть в каждой организации. Хотя многие руководители (до оранжевого уровня включительно согласно спиральной динамике) относятся к «высоким материям» скептически.

Человек и компания могут осознавать свои ценности и культуру или не осознавать. Попытки описания бывают весьма формальными: «все так делают, значит и нам надо».

• Наверняка вы не раз видели миссию той или иной компании на ее сайте или в офисе.

• Вероятно, встречали также оформленные ценности.

• А возможно и описание культуры, например в корпоративном кодексе.

Такие документы могут быть весьма далеки от реальности, а их наличие вовсе не говорит о том, что сотрудники принимают эти красивые идеи, или хотя бы знают про них.

Дело ведь не в документах. Небольшой искренний разговор с людьми показывает истинное положение вещей. Если вы видите, что люди не знают миссию или далеки от заявленных ценностей, не надо их в этом обвинять. А бывает, что команда живет в соответствии с ценностями и важную миссию выполняет, только не задумывается об этом, письменных формулировок пока нет.

Здесь уместно вспомнить вопрос, что важнее:

быть или казаться?..

Понимание компанией себя может со временем меняться: даже если ключевые вопросы были действительно хорошо проработаны, полезно время от времени возвращаться к ним в изменившихся условиях, на новом витке спирали развития.

По нашему опыту, не сто́ит форсировать работу над глубинными темами. Если собственника и его команду пока больше волнует, к примеру, прибыль, или низкое качество продукции, или сбои в работе процессов, или компания вообще находится на грани выживания, – работайте с этими фигурами, не навязывайте своих, какими бы правильными и нужными они вам ни казались. Конечно, вы можете, например, выйти от вопросов качества к ценностям. Но обязательно чувствуйте, есть ли в этом энергия группы. И уж точно не стоит превращаться в занудного морализатора, который рассказывает клиентам, как им правильно жить.

Только когда от команды или владельца бизнеса настойчиво звучат темы, связанные со смыслом существования организации и работы в ней, с осознанием, «кто мы, какие мы, как нам работается и живется вместе», – пора браться за эти темы. Они редко возникают на первой сессии с компанией. Также не нужно начинать с них сессию. Это глубокие вопросы, они явно находятся не на первых этапах цикла контакта. Даже если собственник или группа заявят их вам как запрос на сессию, не надо спешить – это было бы попросту «сливом» важнейшей темы. Пусть группа сначала пройдет преконтакт, почувствует себя. Затем – осознает, какие есть фигуры и сделает осознанный выбор между ними. Достигнет ощущения безопасности, решит текущие острые вопросы. А заодно – накопит энергию для нырка вглубь.

В темах смыслов и ценностей особенно важно двигаться неспешно: с такой скоростью, чтобы люди были действительно включены, успевали понимать, что происходит, и проживать процесс, а не просто формально выполняли задания ведущего. Кто‐то впервые в жизни задумывается об этих вопросах. Другой читал о них много книг, или проходил модули в MBA, или какие‐то личностные тренинги. Третий уже не раз участвовал в «написании» миссии или ценностей на прошлых местах работы. И так далее.

Мы же как терапевты работаем с целостным существом команды, с его самоощущением и самосознанием. Дайте ему время.

При таких глубоких работах важно уделить особое внимание не только постепенной подготовке и вхождению в тему, набору энергии. Но и ассимиляции полученного опыта. Конечно, она будет происходить еще долго после проведенной вами работы: возможно, годы. Ваша задача – запустить процессы интеграции, чтобы компания смогла собрать себя в новом состоянии. А не забыла новый глубокий опыт как мимолетный сон.

Практическое задание 219

В вашей «учебной» компании описаны миссия и ценности? Формально или по‐настоящему? Люди знают их, живут по ним? Для начала – хотя бы владельцы бизнеса и топы.

Даже если это пока не описано, или сделано формально, как бы вы сформулировали истинную миссию и ценности первых лиц и организации в целом?

Опишите сложившуюся в вашей «учебной» компании культуру.

Не спешите делать это с командой, если у вас пока не сложился с ними глубокий контакт. Тем более не сто’ит навязывать им свои представления.