22.3. Модели зрелости организации

Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет.

Ицхак Адизес

Оргтерапевт помогает компании гармонично развиваться. Ему помогают модели зрелости организации: они показывают, на каком этапе она находится, каковы ее основные сильные и слабые стороны, возможные эволюционные задачи на ближайшие годы.

Мы в гештальте не ставим жестких диагнозов, признаем уникальность каждого клиента и его ситуации. При этом некоторые ориентиры все же полезны.

Модели зрелости не относятся к гештальт-терапии, однако мы часто обращаемся к ним в своей работе с организациями.

22.3.1. Ручное управление – система – саморазвитие

Эту модель предложил Михаил в книге «Как навести порядок в своем бизнесе». Модель удобна своей простотой и наглядностью, многие компании и руководители легко узнают в ней себя.

Вот три этапа развития (рис. 17):

1. Спонтанный бизнес на ручном управлении (хаос, бардак).

2. Четко работающая, надежная система (как швейцарские часы).

3. Живой, саморазвивающийся организм.

Рисунок 17. Стадии зрелости бизнеса

В несистемном бизнесе все держится на ключевых людях, они работают день и ночь, не могут надолго уйти в отпуск, устают и выгорают. Компания находится на ручном управлении руководителей, многие решения принимаются интуитивно, каждый раз как будто впервые. Люди и подразделения работают неслаженно. Такой бизнес может быть успешным на начальном этапе, но по мере роста управлять им все сложнее – он становится менее эффективным. Все растущие компании проходят через это, часто неоднократно: вырастают, не справляются с управлением – сжимаются, и так много раз. Заметим: та или иная степень хаоса есть в любой компании, в том числе с тысячами сотрудников, вопрос в его степени.

Чтобы развиваться дальше, надо навести порядок в бизнесе: перейти к надежной системе, формализовать и отладить механизмы работы компании, ее бизнес-архитектуру. Несмотря на громкое название, суть проста. Команда организации разбирается в том, как она работает: в большинстве случаев люди осознают это не в полной мере, в том числе первые лица. Надо прояснить алгоритмы и выложить их на бумагу, найти и исправить слабые места. Добиться постоянного четкого выполнения технологии.

Навести порядок в бизнесе – самая актуальная задача для большинства организаций на постсоветском пространстве. Это позволяет найти и устранить огромные дыры, куда прежде годами утекали ресурсы, снижая успех компании и ее прибыль.

Однако компания не обязана наводить у себя порядок. Если управление сейчас ручное, если собственников и топов все устраивает, если они не собираются масштабировать бизнес – это их полное право. Важно ориентироваться на свои ощущения и реальные задачи бизнеса, а не на навязанные извне (интроецированные) ориентиры и стереотипы.

Что же такое живой, саморазвивающийся организм? Он растет сам, его не нужно уговаривать или заставлять. Живую материю от неживой отличает гибкость, способность адаптироваться к изменениям в окружающей среде, самовосстанавливаться в случае поломок и болезней. Организация не просто разумна, а мультиразумна. Искусственный механизм не обладает такими свойствами.

Живая компания – следующий уровень после механической системы. Жизнь не вместо системности и надежности, а в дополнение к ним.

Методическая часть наведения порядка в бизнесе подробно описана в прошлых книгах Михаила. Эта книга посвящена скорее переходу к живой компании. Впрочем, наш опыт показывает, что самоцель сделать организацию живой – это скорее утопия. Жизнь и саморазвитие появляются как «дополнительные эффекты», «бонусы» при выполнении большого проекта развития организации, в который активно включается все ядро ее команды. «Наведение порядка в бизнесе» хорошо подходит для этого. По мере того как люди активно и регулярно участвуют в сессиях и рабочих группах между ними, компания становится все более живой и осознанной. Мы подробно обсуждали это в разделе II «Оргтерапия. Методический слой».

В каждой компании можно найти признаки любого уровня зрелости – вопрос в том, чего больше. То есть выделить самый основной, ведущий на сегодняшний день уровень. Его всегда можно определить, хотя нередко психологические защиты мешают ясно увидеть это.

Нет уровней плохих и хороших, правильных и неправильных. Каждый ценен в свое время: как в жизни человека важен каждый возраст. Важно понимать это, чтобы спокойно видеть и принимать реальность, избегать самобичевания и обвинения других людей.

Практическое задание 216

На каком этапе развития находится сейчас ваша «учебная организация»? По каким признакам вы это определили?

Есть ли потребность у первых лиц компании вывести ее на новый уровень? Зачем? Какую пользу это принесет организации и им лично?

Есть ли что‐то во внешней среде, что подталкивает их к изменениям, а еще лучше – делает их неизбежными?

22.3.2. Спиральная динамика

Спиральная динамика (СД) – это модель зрелости организации: с точки зрения ее культуры и системы управления. Создатели СД – Дон Бек и Крис Кован, значительный вклад внес также Фредерик Лалу. Название подхода исходит, вероятно, из той мысли, что любая организация меняется, развивается: ничто не вечно. А спираль – красивая метафора движения вверх, я тоже ее люблю.

Мы не будем подробно описывать здесь СД: это глубоко и подробно сделали уважаемые авторы. Для первичного изучения рекомендуем статью нашего коллеги Марка Розина «Путешествие по спирали 2.0»: вы легко можете найти ее на сайте компании «Экопси», одним из лидеров которой он является. Далее – краткий пересказ с нашими уточнениями и дополнениями.

Согласно СД, компания может пройти несколько последовательных этапов развития культуры (рис. 18), для наглядности они обозначены цветами (впрочем, цвета у разных авторов различаются, мы используем предложенные Фредериком Лалу). Каждый следующий уровень является наследником предыдущих, надстройкой над ними, а не заменой.

• Принадлежность (фиолетовый). Организация напоминает дружную семью, люди находятся в слиянии друг с другом и с «племенем». По мере роста и развития компании конкурентная борьба внутри нее усиливается.

• Сила (красный). Во главе организации стоит сильный авторитарный вождь. Все держится на его власти, ключевые решения он принимает единолично. Подразделениями рулят вожди поменьше, подчиненные главному лидеру. Между ними зачастую идет ожесточенная борьба, которая съедает значительную часть сил компании.

• Правила (синий). Устав от битв, лидеры понимают, что пора договариваться. Организация постепенно переходит от персонального лидерства к регулярному менеджменту на основе правил, бизнес-процессов и пр. Персональное лидерство уступает место бюрократической машине.

• Успех (оранжевый). Постепенно бюрократия все больше тормозит развитие организации. И тогда главным ориентиром становится успех, а регулярный менеджмент – лишь средством его достижения. В отличие от красного уровня здесь происходит не война, а скорее спортивное состязание. Оборотной стороной непрерывной гонки за успехом является приоритет краткосрочных результатов перед долгосрочными («после нас хоть потоп»), выгорание людей, исчерпание рынков, природных ресурсов и т. д.

• Согласие (зеленый). В такой культуре ценятся различия между людьми, диалог, дискуссия, совместный поиск лучших решений. Участники договариваются, несмотря на разные точки зрения. В организации усиливаются прямые горизонтальные связи. Баланс между долгосрочными результатами и текущей выгодой.

• Самоуправление (бирюзовый). На этом уровне компания не испытывает потребности в иерархии и переходит к децентрализованным самоорганизующимся и самоуправляемым командам. Основная ценность уже не прибыль и рыночный успех, а максимальная реализация творческого потенциала, воплощение эволюционной цели своего развития.

Рисунок 18. Этапы развития организации по спиральной динамике (версия Ф. Лалу и М. Розина)

Уровень зрелости организации тесно связан с уровнем зрелости ее первых лиц. Они могут как способствовать развитию компании, так и ограничивать его.

• Так, если лидер пока находится на красном уровне, более высокие уровни для него абстрактны и иллюзорны: «Какие еще правила? Главное, чтобы вождя (меня!) уважали и слушались!»

• А если лидер оранжевый, он, как правило, смеется над зеленым, а тем паче бирюзовым уровнем. Рассказы про них он считает идеалистическими утопиями: «Бросьте вы свои сказки – надо деньги зарабатывать, рынок завоевывать!»

Организации требуется несколько лет, чтобы выйти на следующий уровень. Впрочем, часто случаются застревания – на долгие годы, а порой и навсегда. Возможны и откаты назад на более ранние уровни развития, например, при наступлении суровых кризисов. В организациях современной России чаще всего встречаются культуры правил, силы и принадлежности. В крупных городах и наиболее современных отраслях можно встретить культуры успеха, согласия и отчасти даже самоуправления.

Определяя, на каком уровне находится организация, важно смотреть не только на внешние признаки, действия, но и на ценности, исходя из которых эти действия совершаются.

Организационный терапевт может помогать компании выйти на следующий уровень, однако если напирать слишком сильно, возникнет лишь имитация, которая в будущем спровоцирует кризис и откат назад.

В начале нашей практики и вплоть до 2017 года мы не знали про спиральную динамику. Свою модель зрелости организаций и методологию движения по ней создавали и развиваем независимо от упомянутых выше коллег. Можно сопоставить уровни нашей модели и спиральной динамики.

• Получается, что наведение порядка в бизнесе – это выход на синий уровень правил на основе командного осознания, как же работает организация, и фиксации договоренностей между ее ключевыми людьми: в бизнес-процессах, проектном управлении, организационной структуре, системе показателей и т. д. Переход происходит не к бессмысленной и беспощадной бюрократии, а к максимально компактной и эффективной системе, ориентированной на успех, что характерно для уровня оранжевого.

В нашей практике это бывает переход не только с красного уровня силы, но нередко и с фиолетового уровня принадлежности.

• Переход от бизнес-системы к живому, саморазвивающемуся организму – это выход на зеленый уровень согласия. Компаний, которые в той или иной мере «позеленели» (начав с фиолетового или красного уровня) в нашей практике много. А вот уровень бирюзовый, на наш взгляд, пока является скорее важным ориентиром на будущее, чем реальностью нынешнего 2020 года.

Это подтверждается и свежими наблюдениям коллег – команды Сергея Бехтерева из компании «Правила игры». Даже крупные и прогрессивные международные организации, которые Фредерик Лалу описывает как бирюзовые и самоуправляемые, в реальности больше похожи на оранжевые.

Практическое задание 217

На каком этапе развития по спиральной динамике находится корпоративная культура вашей «учебной» компании? По каким признакам вы это определили?

Есть ли потребность у первых лиц компании двигаться вверх по спирали? Готовы ли они к этому? Нужно ли это компании как организму?

Какой уровень по СД ближе вам лично, исходя из ваших личных ценностей? На сегодня: со временем это может меняться.