Итак, на чем мы остановились?

Мы обсудили, как обеспечить краткосрочную результативность, удовлетворив неотложные потребности клиента. Быть результативным в краткосрочной перспективе необходимо, чтобы принять хорошее решение. А принять хорошее решение — значит наполовину обеспечить хорошее управление.

Почему мы должны принимать решения?

Потому что существуют проблемы, а проблемы возникают вследствие изменений. Мы отобразили этот процесс следующим образом.

Роль P делает организацию результативной в краткосрочной перспективе, потому что она удовлетворяет текущие потребности имеющихся клиентов.

А что можно сказать об эффективности?

Краткосрочная эффективность также необходима. Для ее обеспечения нужно выполнять другую роль. Я называю ее администрированием (Administer), или ролью А.

Чтобы добиться эффективности, необходимо систематизировать организацию, регламентировать ее процессы. Правильные действия должны выполняться в правильное время, в правильном порядке, с правильной интенсивностью и в правильной последовательности. Необходимо научиться правильно делать правильные вещи.

Требуется найти наиболее эффективный способ действий. Вместо того чтобы каждый раз заново изобретать колесо, когда требуется куда-то поехать, вы разрабатываете наилучший способ изготовления колес, превращая процесс производства в рутину. Систематизация повышает эффективность. Она требует внимания к деталям, основательности и хорошей памяти. Для нее нужно не увеличение интенсивности работы, а повышение дисциплинированности.

Приведите, пожалуйста, пример.

Когда вы голодны, то стремитесь что-нибудь съесть. Правильно?

Правильно.

Ваше решение о приеме пищи будет результативно, если позволит вам утолить голод. Это функция P.

Если вы систематизируете свою систему питания, то решение о выборе надлежащей диеты сделает вас эффективным. Вам не придется тратить время на размышления о том, съесть что-нибудь или нет. Принимая решение о диете, вы выполняете роль А.

Это разумно. Решение должно обеспечивать и результативность, и эффективность. Можно ли быть результативным, но неэффективным?

Хороший вопрос. Давайте воспользуемся аналогией с теннисом. Если вы отправили мяч через сетку на поле соперника, это доказывает, что решение нанести удар по нему было результативным. Но что вам требуется сделать, чтобы быть эффективным? Систематизировать процедуру нанесения удара. Вам надо научиться правильно держать ракетку и делать правильные движения. Тренер учит вас всему этому и показывает необходимую последовательность действий, раз за разом направляя мяч в одном и том же направлении. Это помогает вам выработать правильные движения и научиться наносить удар по мячу с максимальной силой, затрачивая минимум энергии.

Давайте повторим еще раз. Перебрасывая мяч на сторону соперника, вы действуете…

Результативно.

Если при этом вы наносите удар правильно, то действуете…

Эффективно.

Однако вы можете действовать результативно, но неэффективно. Допустим, у вас получится отправить мяч на сторону противника, но этот удар нельзя будет назвать эффективным. Возможно, вам удастся отправить мяч через сетку, но если вы будете затрачивать на это больше энергии, чем требуется, то быстрее устанете.

А что можно сказать об эффективности без результативности?

Эту ситуацию понять труднее. В теннисе вы с помощью регулярных тренировок учитесь наносить удар по мячу определенным образом. Достигнув совершенства в движениях, вы начинаете действовать эффективно. Желая сохранить эту эффективность, можно попросить партнера подавать вам мяч в конкретную зону, чтобы вы могли отправлять его назад наиболее эффективно. Вы не хотите бегать за мячом по корту, нанося ответные удары как попало.

Но что все это означает применительно к организации?

Подобные ситуации возникают во многих бюрократиях. В организационном плане они становятся настолько эффективными, что начинают заявлять: «Как было бы замечательно работать, если бы клиенты не изменяли свои требования!» Мяч, то есть потребности клиентов, летит не по той траектории, которая позволила бы бюрократии, организованной определенным образом, действовать наиболее эффективно.

И бюрократии сталкиваются в таких случаях с большими трудностями.

Вы правы. Чтобы быть более результативными, им потребуется стать менее эффективными. Эффективность может наносить вред результативности.

Не по этой ли причине молодые компании часто бывают результативными, но не слишком эффективными? А затем, когда стареют, становятся эффективными, но нерезультативными?

Совершенно верно! Чтобы достичь этапа Расцвета в жизненном цикле организации, компании необходимо быть эффективной и результативной, а это требует усилий. Такое не происходит автоматически.

Но если эффективность растет, то растет и прибыль; однако если растет прибыль, то увеличивается добавленная ценность, а ведь именно этого мы хотим добиться в бизнесе, не так ли?

Да, верно. Но вспомните, как рассчитывается добавленная ценность. Она равна ценности за вычетом издержек. Когда вы наращиваете прибыль исключительно за счет эффективности, то прибыль увеличивается только благодаря сокращению издержек. Но к снижению какого другого показателя может привести постоянное сокращение издержек? Если вы сократите издержки до уровня, который не позволит удовлетворять потребности клиентов, то снизится результативность и начнется падение сбыта. Однако существует временной лаг между моментом, когда потребности ваших клиентов перестают удовлетворяться, и моментом, когда клиенты находят себе другого постоянного поставщика. Время требуется и для того, чтобы добиться удовлетворения их запросов, и для того, чтобы лишиться их лояльности. Снижение продаж происходит медленнее, чем сокращение расходов. Этот лаг между моментом снижения издержек и началом заметного сокращения сбыта позволит вашей компании выглядеть рентабельной, в то время как фактически она будет приближаться к банкротству. Вы будете прибыльны в краткосрочном периоде, но в конце концов падение сбыта скажется в полной мере. У вас больше не останется клиентов.

Я понял. Необходимо быть и эффективным, и результативным одновременно. Мы можем отразить этот вывод на знакомой нам схеме.

Теперь скажите, пожалуйста, нужна ли нам долгосрочная результативность? Насколько я понимаю, чтобы быть результативным и эффективным в краткосрочной перспективе, необходимо предоставлять необходимые услуги P и регулировать этот процесс A. Что здесь можно сказать о долгосрочной результативности?

Долгосрочная результативность

Долгосрочная результативность означает, что ваше текущее решение будет удовлетворять потенциальные потребности клиентов. Здесь нам нужно решение, обеспечивающее результативность в долгосрочной перспективе, решение, способное предсказать и удовлетворить новые потребности, которые, как мы верим, возникнут в дальнейшем. Организация должна принимать проактивные решения.

Приведите, пожалуйста, пример.

Давайте снова вернемся к встрече друзей, собравшихся за кружкой пива. Сидя за столом бок о бок с приятелями, один креативно мыслящий индивид внезапно понял, что члены этой группы испытывают потребность в установлении такой взаимной связи, которую не может обеспечить совместное застолье. Поэтому этот лидер предложил отправиться пешком на озеро, чтобы покататься на лодке. Он создал условия для того, чтобы уже сегодня принять такое решение, которое позволит удовлетворить завтрашнюю потребность.

Минутку. Потребность пойти на озеро и покататься на лодке возникла в пятницу вечером. Вот почему друзья согласились пойти в поход. Правильно? Почему же вы говорите, что роль E заключается в том, чтобы сегодня выявить завтрашние потребности?

Что произойдет, если, проснувшись на следующее утро, друзья почувствуют, что не хотят идти в поход и кататься на лодке? Решение, принятое накануне вечером, может оказаться бесполезным. Вы проверяете E не тогда, когда принимаете решение, а тогда, когда достигаете поставленной цели. E выявляет завтрашние потребности, которым P обеспечивает реальное удовлетворение.

Приведите, пожалуйста, еще один пример.

Предположим, что сегодня вы приняли решение построить завод для производства изделий, которые, как вы полагаете, будут пользоваться спросом в следующем году. Когда наступает следующий год, ваши предсказания сбываются и продукция хорошо раскупается. Таким образом, решение, принятое сегодня, позволило вам стать результативным завтра.

Давайте снова проведем аналогию с теннисом. О чем еще вы должны думать, нанося удар по мячу? О том, куда направит ответный удар ваш соперник. Чтобы отбить посланный им мяч, вам, возможно, придется бежать к сетке, переместиться в центр корта или отступить к задней линии. Такой процесс позиционирования с учетом будущих потребностей называется проактивным.

Проактивный подход сделает вас результативным в долгосрочной перспективе. Если вы окажетесь в том месте, куда прилетит следующий мяч, то будете готовы нанести по нему очередной удар. Ваше текущее позиционирование, для обеспечения которого требуется роль E, делает вас результативным в долгосрочной перспективе.

Роль P удовлетворяет нынешние потребности клиента. Роль E выявляет будущие потребности и соответствующим образом переориентирует организацию. E предшествует P. Сначала вы выявляете потребности клиента, а затем занимаетесь их удовлетворением. Сначала вы предсказываете, куда приземлится мяч, а затем направляетесь к этому месту и наносите ответный удар.

Предпринимательство E подразумевает, что я ориентируюсь на будущее, осуществляя необходимые действия сейчас. Таким образом, когда наступит завтра, я встречу его во всеоружии.

Я не касаюсь вопросов маркетинга или мерчандайзинга. Вы должны ориентироваться на то, чтобы лучше соответствовать будущим потребностям. Может быть, вы готовите новый продукт? Или новые каналы распространения? А может, осваиваете новую технологию, чтобы быть в состоянии удовлетворить предсказанные вами потребности? Когда вы сидите за столом и пьете пиво, то думаете о будущих потребностях, которые не способно удовлетворить текущее времяпрепровождение, и принимаете в этот вечер решение, позволяющее удовлетворить потребности, которые возникнут в будущем.

Вы должны адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.

Что означает для вас эта адаптация? Какой она будет — проактивной или реактивной?

Реактивной.

Верно. Люди, которые адаптируются к изменяющимся условиям, — это те, кто ожидает, когда мяч попадет на их половину корта. Как только они видят, что мяч ударился о землю, они адаптируются к новой ситуации, то есть реагируют на нее. Но их реакция может оказаться слишком запоздалой. Адаптация — это роль P. Чтобы проявить предпринимательские способности E и правильно себя позиционировать, надо быть проактивным, а не реактивным.

Чтобы стать проактивным, вам необходимы две вещи. Прежде всего вы должны представить себе будущее. Необходимо составить сценарии развития потребностей клиентов, конкуренции, внешних условий и всего того, что может повлиять на организацию. Вы должны быть креативным и представлять себе, что ждет впереди.

Что значит быть креативным?

Будущее всегда туманно. Творческие люди способны видеть будущее через туман неопределенности. Вы не всегда располагаете всей необходимой информацией, а достоверность уже имеющихся сведений со временем изменяется. Смутные образы появляются и исчезают. Вы должны собрать всю информацию и ликвидировать дефицит конкретных фактов с помощью воображения. В этом и заключается смысл креативности: в заполнении информационных пробелов, помогающем создать целостную картину.

Но, чтобы быть проактивным, мало быть только креативным. После того как вы предскажете, куда должен попасть мяч после очередного удара противника, что вы должны сделать еще?

Переместиться по корту.

Верно, вы должны пойти на риск — оказаться в конкретной точке корта и подготовиться к приему мяча. А так как мяч может приземлиться совсем не там, где вы его ждете, вы рискуете потерять очко.

Некоторые люди креативны, но не способны идти на риск. Они лишены духа предпринимательства E или не проактивны. Обычно таких людей можно встретить среди консультантов или преподавателей экономических дисциплин. Они креативны. Они способны предвидеть будущее. Но они не любят рисковать и действовать, руководствуясь собственными предсказаниями. С другой стороны, азартные игроки охотно идут на риск, но не обладают креативностью. Они не разрабатывают свою стратегию игры. Идеальный баланс роли E будет у того менеджера, который сможет нарисовать будущее и затем принять на себя риски по переориентации организации в соответствии со своими предположениями.

Если человек проактивен, то будет ли он результативен в долгосрочной перспективе?

Да, потому что по мере возникновения ожидаемых потребностей он будет заранее готов на них реагировать.

Теперь я жажду узнать все о четвертой роли: о том, как стать эффективным в долгосрочной перспективе.

Объяснить это будет труднее всего.

Но я готов! Я думаю, что позднее мы выполним практические упражнения, которые помогут мне лучше понять суть всех ролей.

Разумеется.

Долгосрочная эффективность

Чтобы быть эффективным в долгосрочном периоде, необходимо осуществлять интеграцию I, то есть преобразовывать сознание организации — ее индивидуальные особенности, системы ценностей, модель поведения и философию — из механистического в органическое. Вы осуществляете интеграцию, например, когда учите людей играть в командные игры. Все члены команды получают эмоциональную, социальную, а иногда и экономическую выгоду от победы. Это не сборная звезд, но ансамбль. Создавая команду, вы обеспечиваете каждому ее члену групповую поддержку, чтобы они побеждали или проигрывали как команда, а не как разрозненные индивиды.

Теперь давайте объясним каждое из слов в приведенном выше определении. Начнем со слова организация. Если бы я спросил вас: «Сколько человек в вашей организации?» — то где бы стали искать ответ?

Я бы проанализировал документы отдела кадров или организационную структуру компании.

Разумеется. И вы бы совершили распространенную ошибку. Менеджеру, желающему выяснить, кого он должен интегрировать I, мотивировать и контролировать, не нужно анализировать организационную структуру компании.

Но разве я должен это делать не только со своими подчиненными?

Я никогда не встречал менеджера, заявлявшего: «У меня в подчинении есть все, кто необходим для выполнения моих должностных обязанностей». Никогда. Все менеджеры, которых я знаю, всегда заявляют противоположное. Обычно они жалуются на то, что им трудно выполнять свои обязанности, потому что люди, отвечающие за решение ключевых задач, им не подчиняются. Сэм Армакост, в прошлом президент Bank of America, по этому поводу заметил: «Чтобы иметь право воспользоваться автострадой, не надо быть ее собственником. Достаточно просто оплатить проезд».

Но в подчинении у президентов компаний наверняка есть все, кто им необходим.

Вы так думаете? Профсоюз не подчиняется президенту компании. Не подчиняются ему и банкиры, акционеры, клиенты или конкуренты. Снизу кажется, что президенты держат под контролем всё и всех, но часто они ведут себя так просто для того, чтобы продемонстрировать власть. При более внимательном рассмотрении можно заметить, что они находятся на вершине в одиночестве и часто не чувствуют в себе сил для исполнения своих функций.

Да, я думаю, что мы все одиноки и уязвимы, но только одни признаются в этом, а другие нет.

Некоторым очень невыгодно в этом признаваться.

Тогда куда же я, как менеджер или лидер, должен смотреть, чтобы выяснить, какой организацией я, как предполагается, управляю?

Начните с рассмотрения клиентов, для которых существует организация. Это ваша роль I. В ее исполнении проявляется ваше осознание своей ответственности перед другими. Ведь никто не существует исключительно для себя.

Неужели? Я знаю людей, сосредоточенных исключительно на самих себе и неспособных заботиться о ком-нибудь другом.

Начиная существовать исключительно для себя, вы становитесь подобны раковой опухоли. Раковые клетки используют энергию не для достижения функциональных целей.

Они не служат никому, кроме самих себя. Некоторые люди подобны раковым клеткам в теле организации, а некоторые организации подобны раковым клеткам в теле общества. Мир создан так, что все существует в нем для поддержки какой-то другой части общего функционального единства, которое, в свою очередь, существует для служения собственным компонентам. Это что-то вроде экологического баланса, сохранением которого мы сейчас так обеспокоены.

Создание любой организации, общества или группы подразумевает осознание взаимозависимости. Это духовное осознание «Кто я есть?» всегда сопровождается ответами на вопрос «Для кого и для чего я существую?».

Перефразируя утверждение Декарта «Я мыслю, значит, я существую», мы можем сказать: «Я служу, значит, я существую». Раввин Абрам Хешель однажды сказал: «Если я не для себя, то кто для меня? А если я только для себя, то кто я такой?»

Не может существовать здоровой организации, не имеющей чувства общего предназначения, связывающего ее с чем-то бóльшим. Организация всегда должна осознавать свою взаимосвязанность, будь то нация, компания, семейная пара или индивид.

После того как вы определите, для кого существует организация (то есть ее клиентов), вы должны выявлять людей, сотрудничество с которыми необходимо для удовлетворения клиентов. Давайте снова вернемся к истории друзей, пытающихся сдвинуть с дороги камень. Предположим, для того, чтобы убрать препятствие с пути и таким образом получить возможность добраться до озера и покататься на лодке, необходима помощь смотрителей парка. Смотрители прибудут на место завала, потому что получают деньги от посетителей парка за оказание различных услуг, но они не подчиняются вам организационно. А может быть, следует обратиться к другим туристам, которые помогут вам расчистить путь и сделают это совершенно бесплатно? Требуется ли вам содействие всех этих людей? Да, требуется.

А так как вся ваша группа нуждается в их помощи для того, чтобы достичь своей цели, то другие туристы и смотрители парка окажутся членами вашей организации, действия которых нуждаются в координации и мотивации, иными словами, в управлении.

Что касается ваших организационных обязанностей, то они будут заключаться в наблюдении за препятствием, удаление которого должны обеспечить. Какие-то люди, необходимые для удаления «камня», работают непосредственно на вас. Вы платите им зарплату. Они штатные работники вашей организации. Другие люди, помощь которых вам требуется, не находятся у вас в подчинении. Он могут работать в других подразделениях. Занимать должности, равные вашей. Быть руководителями более высокого уровня. Они вообще могут не числиться в вашей организации. Люди, которыми вы, как предполагается, будете управлять, — это те, кто необходим вам для удаления препятствия с пути, и те, кто получит удовлетворение от решения этой задачи.

Между прочим, в зависимости от масштабности вашего восприятия, вы можете не ограничивать свое внимание только камнем. Организация, за которую вы несете ответственность, может включать не только тех, кто нуждается в удалении препятствия с дороги, но и всех, кто хочет добраться до озера, а если вы мысленно подниметесь еще на одну ступень, то поймете, что камень, как и озеро, имеет здесь второстепенное значение. Все это будет меняться со временем. Постоянным будет лишь человеческий род, потребности которого продолжат изменяться независимо от того, какими они были изначально — удалить с дороги камень или добраться до озера. И если вы еще увеличите масштаб, то увидите свои функциональные связи, поймете, что служите роду человеческому, растениям, животным, камням — практически всему, что вас окружает, — а они служат вам. Вы почувствуете свою ответственность за служение всему миру, так как этот мир служит вам.

Как я реально сделаю это — например, завтра утром?

Взгляните на коды PAEI. Начните с вопросов: «Кто мои клиенты? Для кого я существую?» Это первая группа людей, о которой вы должны получить полное представление, — первая часть вашей роли I. Далее выявите их потребности. Это ваша роль E. Следующим должен быть вопрос: «Что конкретно должна сделать организация и как она должна это делать?» Это ваши роли P и A. Что необходимо сделать P и как это должно быть сделано A приведут вас к вопросу о том, кто должен это делать, — это вторая часть вашей роли I. «Кто мне нужен для удовлетворения потребностей моих клиентов?» Нужны ли мне работники парка, другие туристы или кто-то еще?

Затем спросите: «Чего хотят от организации люди, необходимые для того, чтобы убрать с пути камень или обеспечить возможность попасть на озеро?» Что они получат от объединения и совместной работы? Одним организация платит за работу. Другим она не платит ничего, но иногда приглашает на торжественные приемы и таким образом тешит их самолюбие. Третьи получают комиссионные. То, как конкретно оплачивается труд, не имеет значения, если это делается этично и законно. Вы должны выяснить, как организация должна вознаграждать этих людей, чтобы они согласились заниматься удовлетворением потребностей ваших клиентов.

Люди, необходимые вам для удовлетворения клиентов, называются заинтересованными лицами независимо от того, получают они зарплату или иное вознаграждение. Подобно клиентам, они имеют собственный интерес. Например, акционеры и штатные и внештатные работники — это заинтересованные лица. Удовлетворение интересов обеих групп зависит от результатов работы организации. А менеджеры? Они также имеют потребности.

Вот почему они находятся в организации. И они также заинтересованные лица. А что можно сказать о жителях территории, на которой расположена организация? Имеют ли они какой-то свой интерес? Разумеется. Вам необходимо убедить всех заинтересованных лиц, что, если они будут сотрудничать друг с другом, это позволит им удовлетворить их собственные потребности. Вы должны создать выигрышную для всех обстановку, в которой деньги и заработная плата не единственные мотивы. Вам необходимо привести потребности клиентов в соответствие с потребностями заинтересованных лиц. Когда заинтересованные лица осознают, что их потребности удовлетворяются благодаря удовлетворению потребностей клиентов, что они необходимы друг другу для взаимного удовлетворения своих нужд, организация становится интегрированной I. Когда все интегрированы, тогда каждый необходим каждому и организация готова стать эффективной в долгосрочной перспективе.

Менеджеры должны убедить людей сотрудничать. Я это понял. Но как это сделать?

Я расскажу об этом подробно позднее. Суть в том, чтобы сфокусироваться на личном интересе и на общем интересе. Когда личный интерес сбалансирован с общим, возникает интеграция.

Механистическое или органическое сознание?

Не могли бы вы пояснить слова «механистическое» и «органическое»? Вы употребили их в своем определении интеграции. Что они означают?

Представьте себе стул, стоящий на четырех ножках посреди комнаты. Почему он называется стулом? Почему мы не называем его, например, коровой?

Если бы он давал молоко, его можно было бы назвать коровой.

Верно. В рамках нашей дискуссии мы можем сказать, что предмет определяется выполняемой им функцией и удовлетворяемыми им потребностями. Если он не выполняет какую-либо функцию, то не подпадает под определение соответствующего предмета. Сформулируйте мне функцию предмета, и я скажу вам, как он называется.

Если у вас есть пианино, на котором невозможно играть, то это не пианино. Это предмет обстановки. Если у вас есть стул, на котором невозможно сидеть, то это не стул. Возможно, это музейный экспонат. Если я покажу вам молоток и спрошу, что это такое, то теперь вы можете мне ответить: «Я не могу сказать, что это, пока не узнаю, как вы это используете. Если вы забиваете им гвозди, это молоток. Если вы используете его для самообороны, это средство защиты. Если вы собираете различные типы молотков по всему миру и развешиваете их на стене в мастерской, тогда это декоративный элемент интерьера».

Мы не знаем, что представляет собой объект, пока не узнаем, какова его функция, какую потребность он удовлетворяет. Вы не можете называть себя отцом, если никогда ничего не делали для удовлетворения потребностей своих детей. Вы можете быть отцом в биологическом смысле, но, если вы не удовлетворяете социальные, материальные и эмоциональные потребности ребенка, вы не его отец в полном смысле слова. Вы — это то, что вы делаете, а то, что вы делаете, приобретает функциональное значение в зависимости от потребностей, которые вы удовлетворяете.

Теперь давайте снова вернемся к стулу. Это стул, потому что мы можем на нем сидеть. Он выполняет функцию предмета, предназначенного именно для этой цели. Что произойдет, если у стула сломается ножка?

Он перестанет быть стулом, выполняющим свою основную функцию. Это будет сломанный стул. На нем нельзя будет сидеть.

А почему одна из оставшихся ножек не может поменять положение, чтобы стул сохранял устойчивость и на трех ножках, продолжая выполнять свою основную функцию? Ответ очевиден: стул по своей природе механистический. Он подобен механизму. Чтобы стул мог выполнять свою основную функцию, его должен починить кто-то извне. Функционирование этого стула будет зависеть от внешнего вмешательства. Между частями стула нет внутренней взаимосвязи. Космический корабль стоимостью миллиарды долларов может взорваться в полете из-за неисправности устройства стоимостью всего несколько долларов. Никакие другие элементы корабля не смогут заменить это устройство. В этом проявляется природа механистического сознания.

Теперь давайте сравним механистическое сознание с органическим. Взгляните на свою руку. Она является рукой, потому что вы можете брать ею разные предметы: она функционирует как рука. Что произойдет, если вы сломаете палец? Будет ли ваша рука оставаться рукой?

Конечно. У нее будет меньше возможностей, но все равно она будет действовать как рука.

Почему?

Потому что остальные четыре пальца смогут справиться с функциями сломанного. Рука по-прежнему сможет функционировать.

Верно. Что делает руку рукой? Пять взаимосвязанных пальцев, каждый из которых «думает» как рука. Если бы каждая ножка стула «думала» «Я, ножка, часть стула», тогда она могла бы помогать стулу выполнять его функцию. Сознание стула превратилось бы из механистического в органическое.

Теперь давайте посмотрим на людей. Почему ноги уносят нас прочь от опасности, которую видят глаза? Создается впечатление, что органическое сознание всех частей тела понимает выгоды и обязательства своей взаимосвязанности и принимает усилия для защиты единого целого. В механистическом сознании каждая часть осознаёт только себя. Чувство внутренней взаимосвязи отсутствует. В организации с механистическим сознанием сотрудники производственного отдела заботятся только о выпуске продукции, а отдела сбыта — только о продажах. А кто будет думать о том, чтобы работала вся организация в целом? Об этом должен позаботиться кто-то извне и вмешаться в работу такой организации, потому что сами члены организации этого не делают. Это вмешательство часто осуществляют менеджеры. В таких организациях работники часто считают менеджеров людьми извне и противодействуют их усилиям.

В крайнем случае менеджеры беспокоятся только о собственных интересах, а не обо всей организации, которой управляют. В такой ситуации внешнее вмешательство осуществляют независимые консультанты, государство — или никто, в результате чего организация дезинтегрируется и может стать банкротом.

Здесь мне вспоминается одна притча. К трем каменщикам подошел прохожий и спросил, что они делают. «Я кладу кирпичи», — ответил первый. «Я строю стену», — сказал второй каменщик. «Мы возводим храм, где вместе сможем молиться Богу», — произнес третий.

Только третий каменщик понимает цель строительства в целом и осознаёт общие выгоды от выполнения своих функций каждым работником. С помощью молитвы, где бы она ни осуществлялась, человек достигает интеграции I с Богом. А чтобы эта интеграция реализовывалась в полном объеме, она должна происходить внутри человека, между человеком и другими людьми и за пределами круга текущих обстоятельств, обеспечивая связь с более крупной системой, к которой принадлежит индивид. Мы осознаём существование Бога, когда начинаем понимать, что все окружающее образует одну огромную взаимосвязанную систему. Поняв это, мы начинаем воспринимать себя единым целым, хотя все мы имеем разную форму и структуру. Различия необходимы для функционирования единого целого. За счет имеющихся различий мы можем служить друг другу в едином целом для того, чтобы это единое целое служило нам. И это единое целое тоже имеет сознание, абсолютное и бесконечное. Для меня это Бог.

Если предположить, что в примере со стулом каждая ножка поняла и оценила бы выгоды принадлежности к системе, тогда стул имел бы органическое сознание. Он не был бы просто сломанным стулом, потому что каждый его элемент взял бы на себя часть последствий, вызванных поломкой, и сделал все возможное, чтобы обеспечить функционирование системы. Стул оказался бы менее зависим от любой из своих частей. В этом смысле он стал бы подобен руке.

Думаю, я понял. Чтобы быть эффективной в долгосрочной перспективе, организация должна действовать подобно руке, в которой ни один палец не является незаменимым. В организации командная работа должна быть устроена так, чтобы каждый поддерживал каждого и чтобы никто не был незаменимым.

Отлично. Спросите себя: «В чем заключаются мои обязанности как управленца? Каковы препятствия на моем пути? Кто мои клиенты и в чем их потребности?» Затем спросите: «Кто те заинтересованные лица, которые нужны мне, чтобы помочь убрать камень с пути, и как я могу создать необходимую взаимосвязь между заинтересованными лицами и клиентами? Как я могу убедить людей, что мы нужны друг другу? Например, есть ли у нас общая миссия? Система вознаграждения, стимулирующая сотрудничество?» Если у коллектива есть общее ви́дение и система вознаграждения, подкрепляющая стремление к совместному осуществлению миссии, тогда, вероятно, никто не окажется незаменимым. Сотрудники станут поддерживать друг друга и не будут ждать, что кто-то извне придет и решит их проблемы. Если вы узнаете, что организация не имеет культуры, поощряющей установление взаимных связей, вам необходимо будет создать соответствующую среду и интегрировать в нее клиентов и заинтересованных лиц. Когда потребности клиентов удовлетворяются удовлетворенными заинтересованными лицами, получается система, где нет незаменимых элементов.

Давайте резюмируем известные нам роли.

Когда ни один член организации не является незаменимым, организация эффективна в долгосрочной перспективе.

И что теперь?

Организация не становится эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе сама по себе. Кто-то должен принять PAEI-решения, которые позволят PAEI-организации получить PAEI-результаты. Эти результаты обеспечивают краткосрочную и долгосрочную добавленную ценность. Некоторые типы организаций определяют эту ценность как прибыль. Чья роль заключается в наблюдении за практической реализацией PAEI-решений? Это роль руководства, менеджмента, родителей или правительства.

Я ожидаю практических заданий, все рассказанное кажется довольно сложным!

У нас будет много практики. Пока же давайте сделаем перерыв. Завтра, во время следующей беседы, мы начнем анализировать, что происходит, когда любая из этих ролей — производство результатов P, администрирование A, предпринимательство E и интеграция I — отсутствует. Мы узнаем, как диагностировать лидеров (менеджеров) и компании. Если что-то не будет работать должным образом, мы сможем понять, что у нас не в порядке. Если мы будем знать, почему это произошло, то сможем предпринять необходимые действия!

Резюме

Позвольте мне кратко подвести итоги, чтобы вы смогли увидеть, правильно ли я понял материал. Он был, мягко говоря, очень сложным. Я надеюсь, что позднее смогу лучше понять его.

Да, вам помогут обсуждение и многочисленные примеры. Поверьте мне. Итак, начинайте.

Хорошо. Чтобы справиться с изменением, необходимо принять решение и обеспечить его осуществление. Какие решения можно считать хорошими?

Хорошие решения делают организацию результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Они делают организацию функциональной, систематизированной, проактивной и порождают в ней органическое сознание.

Чтобы быть результативной в краткосрочной перспективе, организация должна предоставлять клиенту то, что удовлетворяет его потребности (роль P). Роль P может оцениваться количеством повторных продаж.

Эффективность в краткосрочной перспективе означает использование минимального количества ресурсов, в том числе и времени менеджеров, для достижения некой цели. Для этого деятельность организации должна быть регламентирована, систематизирована и упорядочена (роль A). Этот результат достигается введением в организации необходимой дисциплины.

Для достижения результативности в долгосрочной перспективе организация должна быть проактивной и действовать как предприниматель (роль E). Она должна уметь предвидеть будущие потребности клиентов и переориентироваться так, чтобы обеспечивать удовлетворение этих потребностей. Для этого организация должна быть креативной и готовой идти на риск.

Для достижения эффективности в долгосрочной перспективе организации необходимо обеспечить свою интеграцию (роль I), создав отношения сотрудничества между всеми заинтересованными лицами и между заинтересованными лицами и клиентами. Если все заинтересованные лица сотрудничают друг с другом и ни одно из них не оказывается незаменимым, организация может быть эффективной в долгосрочной перспективе. Для этого она должна выявить потребности всех заинтересованных лиц и клиентов и разработать систему, обеспечивающую взаимное удовлетворение этих потребностей.

Неплохое резюме!

Спасибо. Этот материал интересен, хотя и непрост. Вы сообщили мне много информации. Мне необходимо время для ее осмысления.

Разумеется. Но в дальнейшем мы будем меньше внимания уделять теории. Вместо этого мы сосредоточимся на ее практическом применении.

Звучит заманчиво. Давайте продолжим разговор завтра.