Книга: Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир
Назад: 6. Особенности китайских новаторов
Дальше: 8. Уроки современных новаторов Китая: от Alibaba до Zongmu
7

Китайские новаторы выходят на международный уровень

Китайские новаторы становятся глобальными игроками

Пока иностранные компании стремятся открыть в Китае свои центры НИОКР, китайские компании развивают собственные технологические компетенции и все глубже проникают в международные сети исследований и разработок. Китайские внешние инвестиции достигают всех уголков мира. Если в 2000 г. внешние прямые иностранные инвестиции (ВПИИ) Китая за рубежом составляли всего 0,1% от общего объема международных ПИИ, то к 2015 г. — уже 8,7%. В 2016 г. объем инвестиций увеличился на 44% по сравнению с предыдущим годом, а общая сумма инвестиций в приблизительно 8000 зарубежных проектов составила 170 млрд долл. Исследование China Innovation Survey показывает, что более 80% опрошенных китайских фирм намерены расширяться за границу в ближайшие 10 лет. Что касается географического распределения ВПИИ на сегодня, то большинство из них приходится на Азию (74%), Латинскую Америку (8,6%), США (7,4%) и Европу (4,9%). По отраслевому распределению большая часть инвестиций направлена в лизинг, финансы и бизнес-услуги, второе место занимают горнодобывающая промышленность и розничная торговля, а инвестиции в производство составили скромные 7%. Наше исследование показывает, что до 70% китайских ВПИИ проходят через четыре офшорных центра — Бермудские острова, Британские Виргинские острова, Каймановы острова и Гонконг.

Как правило, китайские компании инвестируют в развитые страны, чтобы получить доступ к НИОКР, сетям продаж и брендам. Согласно отчету Альберто Ди Минина, Цзеина Чжана и Питера Гаммельтофта, перенос китайских НИОКР в Европу в основном вызван необходимостью обучения, а не технологическими инновациями. Тем не менее, если оставить в стороне намерения, отчет Европейской комиссии показал, что 56 китайских компаний вложили значительные средства (более 35 млн долл.) в исследования и разработки в Европе, лидирует в этом одна из самых быстрорастущих компаний — Huawei. Однако китайские инвестиции в НИОКР в Европе в процентах от общих инвестиций в НИОКР со стороны 1500 крупнейших компаний Европейского Союза в 2015 г. составили всего 2,7% (Тайвань — 1,4%, Южная Корея — 2,9%, Япония — 21,9%, США — 34,9%). По объему китайских инвестиций на тот момент лидировала Франция, за ней следовали Великобритания и Германия. Правда, Франция обязана своим первым местом единственной сделке — вложению Китайской инвестиционной корпорации в компанию Gas de France в размере 3,2 млрд долл. в 2011 г. Если бы не эта сделка, Франция оказалась бы на четвертом месте — после Швеции. Кроме добывающей отрасли и сектора природных ресурсов, китайские компании инвестируют в широкий спектр отраслей и активов как в сфере производства, так и в сфере услуг, широко разбросанных по всей Европе. В стоимостном выражении самые крупные сделки были заключены в сфере коммунальных услуг, химической и автомобильной промышленности.

Мы предлагаем выйти за рамки макроэкономической статистики и сосредоточить внимание на поведении и стратегии компаний, которые не всегда можно выразить в числах. Опираясь на нашу обширную базу данных и прикладные исследования, мы можем нарисовать более полную картину. Наше исследование выявило три отличительные черты китайских новаторов, выходящих на международный уровень.

Наше исследование показывает, что все четыре типа инноваторов, особенно молодое поколение, активно работают за границей. Это значит, что в ближайшие годы количество инновационных китайских компаний за рубежом значительно возрастет. В их число войдут несколько десятков конкурентов, которых можно отнести к первопроходцам, большое количество малых и средних предприятий, а также новые предприятия в традиционных и новых отраслях. Эти китайские новаторы не просто продают продукцию за границу, но и развивают международные научно-исследовательские центры, а также продвигают инновационные продукты, процессы и бизнес-модели на зарубежных рынках. Мы выявили пять различных способов выхода китайских новаторов на глобальный уровень:

Глобальные цифровые экосистемы BAT

В последние годы Alibaba и ее конкуренты Baidu и Tencent (компании BAT) сфокусировались на разработке зарубежных рынков. Они нашли сотни миллионов пользователей на международных рынках, утвердились в Америке, Европе и Азии, осуществили более 150 прямых зарубежных инвестиций и приобретений и начали оказывать зарубежным клиентам новаторские платежные, облачные и коммуникационные услуги. Хотя глобализация BAT все еще находится на ранней стадии, а отдача относительно невелика, наше исследование показывает, что компании BAT используют гибридные стратегии. Согласно нашему исследованию, политика глобализации Alibaba состоит как минимум из шести компонентов:

Что касается трансграничной электронной коммерции, дочерняя компания Tmall Global от Alibaba очень успешна как доминирующая платформа для торговли зарубежными товарами, на которой представлены почти 15 000 брендов из более чем 60 стран, 34 млн продавцов и около 100 млн покупателей в более чем 200 странах. Более того, платежный сервис Alipay компании Alibaba стал основным платежным инструментом как для китайских потребителей за границей, так и для тех, кто, находясь в Китае, совершает покупки заграничных товаров. Наконец, Alibaba профинансировала около 40 зарубежных компаний в 10 странах и 13 секторах, тем самым значительно расширив свою экосистему за рубежом и став ближе к зарубежным разработкам в области цифровых и смежных технологий. К 2015 г. почти 10% доходов экосистемы Alibaba поступали из-за рубежа.

В целом компании BAT предпочитают прямые подходы, такие как создание дочерних компаний, вывод продуктов на зарубежный рынок и использование инвестиций и приобретений для расширения за рубежом, и на этом поле они сталкиваются с сильным конкурентным давлением со стороны коллег (таблица 7.1). Компания Baidu первой применила стратегию прямой глобализации, учредив в 2006 г. дочернюю компанию Baidu Japan. Вместо того чтобы продавать услуги своей поисковой системы на зарубежных рынках, Baidu в настоящее время сосредоточена на разработке и продвижении мобильных программных инструментов, избегая конкуренции с поисковой системой Google в других странах. К 2015 г. у мобильных продуктов Baidu было более 300 млн активных зарубежных пользователей в месяц. Tencent начала с глобализации игрового бизнеса, а также своего нового мессенджера WeChat. Несмотря на конкуренцию со стороны таких успешных приложений, как WhatsApp и Line, мессенджер достиг более 350 млн активных пользователей в месяц в Европе, Юго-Восточной Азии и США. Зарубежная выручка Tencent также близка к 10% от общей выручки.

Компания Tencent была первым зарубежным инвестором для BAT. Свою первую зарубежную сделку компания заключила в 2005 г., первая сделка компании Alibaba состоялась в 2010 г., а компании Baidu — в 2013 г. При этом Tencent была самой активной в тройке: к 2016 г. она заключила около 80 сделок. Наименее активной была Baidu. Tencent предпочитает инвестиции на ранней стадии. Инвестиции раундов Pre A или A составляют более 40% ее зарубежных инвестиций. У Baidu и Alibaba гораздо меньше инвестиций на ранней стадии. Baidu явно не стремится инвестировать в зарубежные проекты на ранней стадии, а Alibaba следует гибридной стратегии, отводя 16% инвестициям на ранней стадии, аналогично инвестициям в Китае. Tencent, похоже, больше интересуется новаторскими технологиями и новыми разработчиками игр за рубежом. Инвестиции Baidu не ориентированы на конкретный сектор, Alibaba предпочитает предприятия электронной коммерции и связанной с ней логистики, а Tencent инвестирует в игры. Tencent также активно инвестирует в зарубежные службы социальных сетей (SNS) и цифровое здравоохранение.

Благодаря огромному денежному обороту, инвестициям, нераспределенной прибыли, большой пользовательской базе, всеобъемлющей цифровой архитектуре и новаторским мобильным технологиям компании BAT не просто экспортируют продукты и услуги или создают дочерние компании, но и расширяют свою цифровую экосистему по всему миру. Стремясь ускорить процесс захвата международных рынков и технологий, компании BAT расширяются по двум направлениям — за счет дочерних компаний и новых продуктов, а также за счет инвестиций и приобретений.

Глобальные инновационные сети китайских предпринимателей

Китайские новаторы, особенно высокотехнологичные предприятия, создают глобальные инновационные сети. Но прежде чем выйти на международный уровень, новаторы построили прочный фундамент в Китае. Поскольку новаторы-первопроходцы основаны и часто возглавляются представителями первого поколения предпринимателей, они мало знакомы с иностранными рынками и имеют меньше опыта работы за границей. Кроме того, поскольку их бизнес более традиционен и практически не использует онлайн-каналы, у этих новаторов больше препятствий для глобализации. Тем не менее китайские первопроходцы успешно создают глобальные инновационные сети для поддержки и развития своего международного бизнеса. Далее мы опишем их стратегию на двух показательных примерах — Huawei и Haier.

Huawei

Глобализация Huawei началась в 1997 г., когда компания вышла на крупнейшие развивающиеся рынки России и Бразилии. Этот проект закончился скорее неудачей, и к 2002 г. у Huawei наблюдался первый за всю историю отрицательный рост на внутренних рынках. Столкнувшись со спадом на внутреннем рынке, компания решила, что для того, чтобы выжить, она должна стать настоящей международной компанией. Уроки, извлеченные из первого международного опыта, изменили стратегию Huawei, и компания вышла на рынки Африки и Ближнего Востока. В этих регионах еще не было развивающихся рынков, и они росли медленнее, чем Бразилия, Россия, Индия и Китай (страны БРИК). Huawei добилась успеха на этих рынках благодаря трем факторам успеха: способности анализировать зарубежный рынок, локализованному подходу к рынкам и команде продаж со структурой «железного треугольника», включающей менеджера по работе с клиентами, менеджера по донесению ценности до клиентов и менеджера по решениям. Стратегия оправдала себя, и к 2005 г. зарубежная выручка компании превышала внутреннюю. С этой отправной точки начался новый этап глобализации Huawei.

В 2006 г. Huawei начала осваивать европейский и американский рынки. Компания приобрела таких крупных международных клиентов, как NTT и BT. Тем самым она заложила основу собственной глобальной сети, включающей операционную деятельность, ресурсы и НИОКР. К 2017 г. Huawei создала в восьми странах научно-исследовательские центры, специализирующиеся на конкретных технологиях — в США это инновационные технологии и интегральные схемы, в Индии — разработка программного обеспечения, в Великобритании — телекоммуникационные технологии и стандарты следующего поколения, в Японии — промышленное проектирование.

Помимо создания исследовательских центров, компания запустила различные совместные исследовательские проекты. С начала этой программы в 2006 г. было создано 28 зарубежных совместных инновационных центров. Партнерами по инновационным центрам являются, как правило, операторы связи (основные клиенты Huawei), а также университеты и иностранные правительства. К 2017 г. через такие инновационные центры было реализовано сто успешных проектов. Например, шесть совместных инновационных центров было создано с Vodafone, и SingleRAN, один из важнейших стандартов, был разработан в одном из них. Сотрудничество с Vodafone продолжается, и каждые несколько лет, начиная с 2006 г. открывается новый совместный инновационный центр. Помимо прямого сотрудничества, Huawei также создала в Канаде совместный инновационный центр корпоративных облачных технологий с Карлтонским университетом и компанией Telus — ведущим канадским провайдером беспроводной связи и интернета. Третье звено в совместных инновационных центрах — иностранные правительства. В 2016 г. Huawei инициировала создание нового инновационного центра совместно с польским государственным институтом Poznan Supernetwork Computing Center. В Индонезии Huawei вместе с Министерством телекоммуникаций создает центр инноваций и коммуникационных технологий.

Huawei развивает сотрудничество в области телекоммуникационных технологий и в нескольких других перспективных областях, таких как новая энергетика, цифровое здравоохранение и интеллектуальный транспорт. Huawei методично строит глобальную сеть исследований и разработок в странах с развивающейся и развитой экономикой по всему миру. Компания использует сильные стороны каждого региона и страны, выбирая соответствующую специализацию каждого регионального исследовательского центра. Глубокое погружение в местные рынки и широкая сеть научно-исследовательских и инновационных центров позволяют Huawei создавать продукты, актуальные для местных условий, одновременно разрабатывая мировые технологические стандарты.

Haier

Глобализация Haier началась с открытия производственных мощностей в Индонезии в 1996 г., на Филиппинах, в Малайзии и в Югославии в 1997 г., в Иране в 1998 г. Особенно важным шагом стало открытие завода в США в 1999 г. Этот смелый шаг привел Haier к прямой конкуренции с GE, Maytag и Whirlpool. Один китайский журнал даже написал статью, в которой «извещал Чжан Жуйминя» о том, какой безрассудный шаг он предпринял, учитывая высокую стоимость рабочей силы и жесткую конкуренцию в США. Обычно китайские предприниматели пользуются преимуществами дешевой рабочей силы Китая, а не открывают заводы в развитых странах. Тем не менее Чжан Жуйминь увидел в глобализации преимущества близости к клиенту и доступа к более передовым технологиям и талантам. Первоначально Haier не называла себя в США китайской компанией, и тот факт, что продукты Haier, продаваемые в США, действительно были «сделаны в США», значительно повысил доверие местных потребителей. Чтобы бороться с конкуренцией, Haier изначально сосредоточилась на двух нишевых рынках — компактных холодильниках и электрических охладителях вина. Чжан Жуйминь почти сразу же приобрел международную известность, и в 1999 г. газета Financial Times назвала его одним из 30 самых авторитетных предпринимателей мира. В итоге смелый шаг Haier оказался разумным. В 1998–2001 гг. выручка Haier за рубежом выросла с 60 до 420 млн долл. К 2016 г. зарубежные доходы составили 56% от совокупного дохода компании. Каждую минуту Haier продает за границу 125 устройств. Это одна из немногих китайских компаний, полностью локализовавших свою деятельность за пределами Китая.

В последующие годы Haier построила производственные мощности в Алжире, Египте, Иордании, Нигерии, Пакистане, Южной Африке и Тунисе, приобрела фабрику Meneghetti в Италии и начала размещать свою продукцию в европейских розничных сетях. К 2003 г. Haier уже была крупнейшим производителем холодильников в мире, хотя и работала в нижнем сегменте рынка. Стремясь улучшить репутацию бренда и после неудачного приобретения Maytag, Haier в 2006 г. создала собственный бренд высшего класса Casarte. Этот новый бренд отстроен от родительского бренда Haier, так же как люксовый Lexus отделен от Toyota. Новый бренд получил несколько наград за дизайн от Business Week и Red Dot. Параллельно Haier придерживалась стратегии приобретения технологий и торговых марок и через несколько лет приобрела Fisher & Paykel, GE Appliances и Sanyo (глава 2). К 2017 г. у Haier было три бренда в Европе, три бренда в США и два бренда в Японии, и все они были ориентированы на разные сегменты.

Чтобы охватить своими брендами весь мир, Haier создала глобальную инновационную систему, состоящую из двух компонентов — центров НИОКР и экосистемы открытого партнерства Haier (HOPE). У Haier было пять центров НИОКР в Австралии, Китае, Европе, Японии и США. После приобретения GE Appliances появилось еще пять центров, и теперь у компании 10 собственных центров НИОКР по всему миру. С 2015 г. азиатская штаб-квартира Haier по НИОКР находится в Японии, куда было инвестировано более 400 млн юаней. За последние два года компания получила патенты на новаторские технологии и конструкции, такие как сдвоенный приводной вал для стиральных машин, ультразвуковая локальная стирка и технология, позволяющая сохранять свежесть замороженных продуктов. Центры НИОКР Haier основаны на общей платформе и образуют открытую систему. Каждый центр способен работать независимо, но при необходимости может координировать свои действия с другими центрами. В отличие от аналогичных структур Huawei, центры НИОКР Haier имеют различную технологическую специализацию в соответствии с местными техническими преимуществами. Например, США сильны в научных и технологических инновациях, поэтому Haier разместила свою перспективную научно-исследовательскую и творческую платформу в Северной Америке. Преимущества Европы лежат в плоскостях передачи технологий, поддержки новых продуктов и промышленного дизайна, поэтому именно в Европе Haier проводит свои основные технологические исследования и анализ технических возможностей. Японский центр специализируется на точном менеджменте и управлении процессами, а офис в Китае сосредоточен на массовом выпуске продукции.

Кроме того, Haier использует платформу HOPE, чтобы задействовать тысячи внешних экспертов онлайн-сообщества (глава 2), и стремится к открытым инновациям. Это означает, что персонал, занимающийся исследованиями и разработками, может напрямую взаимодействовать с 2 млн пользователей через интернет, получая большой объем данных об их потребностях. Один из интересных продуктов, появившихся на платформе HOPE, — Air Cube, выпущенный в 2014 г. Это умное устройство контроля качества воздуха с функциями увлажнения и очистки, встроенными в четыре модуля, которые пользователь может собирать в восьми различных комбинациях, имея большой простор для творчества в рамках всего лишь одного устройства. В разработке Air Cube принимала участие команда из 128 внутренних и внешних экспертов и исследователей из восьми стран, взаимодействовавших через платформу HOPE. После консультаций с более чем 9,8 млн пользователей со всего мира в течение шести месяцев команда устранила 122 проблемных места конструкции и разработала решение, отвечающее запросам потребителей.

Haier не только полностью локализует производство на зарубежных рынках, но и применяет уникальный инновационный подход. Фактически благодаря 10 центрам НИОКР в сочетании с платформой открытых инноваций HOPE компания Haier становится подлинно глобальной организацией, используя таланты и технологии для разработки инноваций, ориентированных на клиентов по всему миру.

Появление зарубежных инновационных баз

Еще один подход, обнаруженный нашим исследованием, заключается в том, что скрытые чемпионы создают зарубежные базы инноваций. Скрытые чемпионы часто уже являются действующими лидерами, и большая часть их доходов поступает от международных рынков. Они не создали комплексных инновационных сетей по всему миру и часто (пока) не стремятся локализовать свою продукцию. Это нишевые новаторы, и их продукты часто не нуждаются в адаптации к местным условиям, поэтому создаваемые ими новые зарубежные инновационные базы в первую очередь предназначены для того, чтобы приближать технологические разработки к рынку сбыта, создавать международный пул ИС и использовать свое присутствие за пределами Китая для создания репутации.

Hikvision, например, намного моложе, чем Huawei и Haier, но как скрытый чемпион она уже вышла на мировой рынок, и примерно 30% ее доходов поступает из-за рубежа. Глобализация Hikvision в основном выражается в создании международной сети продаж и дочерних компаний, сотрудничестве с ведущими отраслевыми партнерами и создании двух центров НИОКР в Северной Америке. Hikvision также установила многочисленные партнерские отношения для создания совместных лабораторий, разработки продуктов и лицензирования интеллектуальной собственности. У нее есть совместная лаборатория с Texas Instruments в Ханчжоу, она разрабатывает продукты с Intel в Китае и заключила соглашение о совместном использовании ИС с ObjectVideo, ведущей компанией по анализу видео в США. Недавно созданный Монреальский центр НИОКР занимается разработкой приложений, а второй зарубежный центр в США, Исследовательский институт Кремниевой долины, — более широкими технологическими исследованиями. Иными словами, у Hikvision есть прочная зарубежная инновационная база.

Следующий пример — из области новых источников энергии. Это скрытый чемпион Envision. Компания Envision, основанная в 2007 г., входит в десятку крупнейших мировых производителей ветряных турбин и занимает второе место на этом рынке в Китае. Помимо технологии ветряных турбин, Envision внедрила инновационные решения для интернета вещей, позволяющие управлять умными энергетическими активами, — операционную систему Wind OS для ветроэнергетики, платформу Apollo для солнечной энергетики и единую систему управления новыми источниками энергии совокупной мощностью 50 ГВт по всему миру. Компания активно работает как на внутреннем, так и на зарубежных рынках. Ее бизнес ветроэнергетики успешно развивается в Европе и Америке, а система управления энергетическими активами привлекла крупных международных клиентов, таких как Atlantic Power, Brookfield и Patter (крупнейший независимый оператор новой энергетики в США). В 2016 г. мы провели интервью с директором по международным исследованиям и разработкам Envision и выяснили, что это глубоко инновационная компания в области новой энергетики, которая активно использует свой производственный опыт в области ветрогенерации, солнечной энергии и интеллектуального управления энергетическими активами. Зарубежный инновационный потенциал Envision впечатляет, особенно с учетом того, насколько это молодая компания. Например, в Глобальном инновационном центре Envision в Дании работают 40 инженеров, специализирующихся на передовых технологиях турбин, работавших ранее на предприятиях датской ветроэнергетики. У компании также есть центр НИОКР по разработке накопителей энергии в Осаке, Япония. Для развития своей энергетической интернет-платформы компания основала глобальную лабораторию и центр инноваций в области цифровой энергетики в Кремниевой долине и Хьюстоне, а также научно-исследовательский центр программного обеспечения для цифровой энергетики в Нанкине. Недавно она получила награду Horizon 2020 от фонда Европейского Союза за свои технологические исследования проекта ветряной турбины на сверхпроводниках EcoSwing. Фонд оценивается примерно в 100 млн юаней и принадлежит консорциуму, в который входят немецкий инженерный институт Eco5, голландский технологический университет Твенте и несколько других отраслевых партнеров. Прототип ветряной турбины на сверхпроводниках планируется запустить через два года, и Envision утверждает, что эта революционная технология может снизить нормированную стоимость энергии (LCOE) на 30%. Иными словами, Envision создала зарубежные исследовательские базы для разработки конкретных технологий и находится в авангарде отрасли.

Компания Yili Group — еще один хороший пример скрытого чемпиона, создавшего инновационную базу за рубежом. Yili — это частная молочная компания, которая была основана в 1993 г. и по данным 2016 г. занимала первое место в Китае с долей рынка 20%. Помимо завода по производству детских смесей в Новой Зеландии, Yili не имеет производственных мощностей за пределами Китая и в настоящее время ориентирована на внутренний рынок. Наладив сотрудничество в Дании, Германии и Италии, в 2014 г. компания открыла в Вагенингене центр НИОКР Yili, но это не собственный центр Yili, а партнерская организация. Из наших интервью с директором по исследованиям и разработкам центра Yili в Нидерландах мы узнали, что город Вагенинген выбран, потому что он широко известен в пищевой промышленности. Город находится в технопарке Food Valley NL, который объединяет множество учреждений, опыт исследований и технологических разработок. Основная цель Yili — получить знания, которые можно использовать на внутреннем рынке для решения конкретных задач. Компания хочет сосредоточиться на пяти конкретных проектах, таких как сбор больших данных для безопасности пищевых продуктов, создание банка материнского молока и разработка технологий утилизации навоза для крупных коровьих ферм, на эти проекты выделены 1 млн евро. В числе европейских партнеров — DSM, Friesland Campina, Институт пищевых исследований NIZO, TNO и Университет Вагенингена. Основное внимание уделяется НИОКР, исследовательский центр занимается разработкой полезных технологий и решений для штаб-квартиры, но планов выхода на голландский рынок или запуска местного производства в Голландии нет. То же относится и к работе в других европейских странах, таких как Дания, Франция, Германия и Великобритания. Цель зарубежного присутствия компании состоит в том, чтобы в первую очередь обеспечить НИОКР для производства в Китае.

Технологические аванпосты

В дополнение к трем вышеупомянутым подходам к инновационной глобализации наше исследование показывает, что малые и средние технологические предприятия внедрили еще один интересный подход, называемый технологическими аванпостами. Такие предприятия-аутсайдеры (глава 4) рано выходят на глобальный уровень, их сотрудники часто имеют выдающийся международный опыт и глубокое образование, они без колебаний мобилизуют иностранные ресурсы. Учитывая размер предприятий, их рыночную направленность и их опыт, цель технологических аванпостов состоит в том, чтобы учиться на зарубежном опыте и следить за событиями. В некотором смысле технологические аванпосты — это первый шаг к созданию инновационных сетей по всему миру. Такие первопроходцы, как Huawei и Haier, в 1990-х гг. также начинали с аванпостов, основанных на единственной технологии, и с тех пор создали поистине глобальные инновационные сети.

Weihua — новаторское предприятие по производству фотоэлектрических компонентов третьего поколения из Сямыня (глава 4). Компания сразу сосредоточилась на разработке основной технологии (солнечные элементы на основе перовскита), ее основатель занимался исследованиями в Швейцарской федеральной лаборатории материаловедения и технологий и имеет большой научный опыт в этом качестве. Несмотря на то что большая часть НИОКР ведется на предприятиях в Сямэне, Weihua стала выходить на международный уровень и создавать технологические аванпосты. В 2013 г. международное технологическое сотрудничество компании с Merck, ведущей немецкой химической и фармацевтической фирмой, позволило Weihua использовать интеллектуальную собственность Merck для дальнейшего развития. Weihua также сотрудничала с ведущими университетами и институтами в своей области, включая Empa, Федеральный политехнический институт Лозанны (EPFL) и Гонконгский институт нанотехнологий и передовых материалов (NAMI). Это ранняя стадия развития инновационной сети, которая может раскрыть международные перспективы предприятия.

Следующий пример связан с промышленной автоматизацией. Компания Damon была основана в 1997 г. в провинции Чжэцзян, а теперь имеет штаб-квартиру, отдел маркетинга и центр исследований и разработок в Шанхае. В 2016 г. ее доходы превысили 400 млн юаней. Будучи одним из крупнейших поставщиков логистических решений в Китае, компания предлагает комплексные услуги по поставке логистических систем автоматической транспортировки и сортировки для электронной коммерции, экспресс-доставки, фармацевтики и одежды. На китайском рынке доля Damon в два раза больше, чем у лидера мирового рынка Interroll. Компания имеет 150 патентов, 30 зарубежных центров продаж с 2011 г., четыре внутренние производственные базы и один зарубежный сборочный завод, однако добиться успеха в сегодняшнем Китае далеко не просто, и Damon какое-то время была технологическим аутсайдером.

Перед Damon стояла нелегкая задача конкурировать как с доминирующими иностранными компаниями, которые обладали передовыми технологиями, так и с отечественными компаниями — либо государственными, либо частными предприятиями с богатыми ресурсами, представленными на бирже. Четкое позиционирование в растущей нише часто характеризует аутсайдеров технологий, и компания Damon в этом плане не исключение, но она выделяется из общей массы жаждой к обучению. Компания взаимодействует не только с клиентами, она заключила соглашения с такими партнерами, как Ancra, CSi Industries, Egemin, EuroSort, Hokusho и Институт Фраунгофера. Партнерские соглашения предусматривают передачу технологий и лицензирование, в сотрудничестве с Институтом Фраунгофера выполняются исследования и разработки. Компания Damon далека от создания собственных международных центров НИОКР и работает преимущественно на внутреннем рынке, но она уже создала зарубежные аванпосты, чтобы не отставать от современных мировых технологий и своевременно использовать их на внутреннем рынке. Damon пока не стала международным игроком и все еще остается в тени, но у нее есть потенциал стать мировым чемпионом.

Китайские частные малые и средние предприятия — не единственные китайские компании, создавшие зарубежные технологические аванпосты. Занимаясь исследованием китайских НИОКР в Нидерландах, мы обнаружили как минимум восемь китайских государственных фирм, которые создавали зарубежные технологические аванпосты. Такие компании, как XCMG (машины и строительное оборудование), CIMC (транспортное оборудование) и XEMC (оборудование для ветроэнергетики), приобрели почти обанкротившиеся голландские технологические компании, чтобы получить доступ к новым технологиям и разработкам. Другие, такие как Jiangling Motors и Hisense (в настоящее время проданы), создали дочерние компании, чтобы сосредоточиться на исследованиях и разработках в Нидерландах. Цель создания дочерних компаний — получить доступ к новым технологиям и рынкам, но китайские материнские компании не стремятся забрать конкретную технологию и свернуть дочернюю компанию, они стараются сохранить приобретенные компании в исходном состоянии и использовать их возможности для инноваций, включающих более сложные аспекты разработки технологий и управления инновациями.

Рождены глобальными: экспорт прорывных бизнес-моделей

Пятый подход, который мы наблюдаем в нашем исследовании, характерен для предприятий следующего поколения. Творцы перемен и молодые предприятия, основанные в последние несколько лет, отличаются от технологических первопроходцев, скрытых чемпионов и аутсайдеров. Новое поколение подготовило молодых предпринимателей, которые изначально ориентированы на цифровой бизнес и часто имеют зарубежный опыт. Предприятия, созданные поколением 1990-х гг. или ориентированные на него, более склонны к риску. Большинство таких предприятий изначально цифровые и онлайновые, поэтому они почти не встречают препятствий для экспорта своих бизнес-моделей за границу. Их операционная деятельность проста, а объекты экспорта в основном нематериальны, что позволяет избежать многих проблем, присущих традиционным предприятиям за рубежом. Например, такие предприятия, как Mobike и Didi Chuxing, экспортируют свои прорывные бизнес-модели (глава 5). Одна из основных причин этого — необходимость как можно быстрее масштабироваться, особенно с учетом огромной стоимости этих предприятий. Мы видим и множество других предприятий нового поколения, которые имеют более низкую рыночную стоимость, но экспортируют свои прорывные бизнес-модели с первого дня существования — китайские предприятия, «родившиеся глобальными» (таблица 7.2).

Cheetah Mobile была создана в 2010 г. в результате слияния Kingsoft Security и Conew Image. Предприятие разрабатывает приложения для мобильных телефонов, такие как браузеры и приложения для обслуживания операционной среды, ретуширования фотографий и экономии заряда аккумулятора. В категории неигровых приложений Cheetah Mobile входит в тройку лидеров мирового рынка приложений Google Play для Android. Ее продукт Clean Master в 2014 г. занял первое место в списке мобильных инструментов в 63 странах с оценкой пользователей 4,7, что даже выше, чем у Google Maps и Facebook. Бесплатное приложение Battery Doctor входит в пятерку лучших приложений более чем в 50 странах. Фотоприложение Photo Grid очень популярно в США. В 2016 г. компания запустила свой первый продукт для социальных сетей — приложение для прямых трансляций Live.me, и к январю 2017 г. оно стало лучшим социальным приложением в США. Cheetah Mobile с первого дня была публичной компанией благодаря листингу Kingsoft Security на Нью-Йоркской фондовой бирже. В 2016 г. выручка компании составила 4,6 млрд юаней, причем более 65% этой суммы поступило из-за рубежа. Cheetah Mobile оценивается в 1,6 млрд долл. и находится в той же весовой категории, что и наши творцы перемен.

Еще одно молодое, но глобальное предприятие — компания Yunmai, основанная молодым предпринимателем Ван Яном в 2014 г. Серийный предприниматель Ван Ян, родившийся в 1990 г., основал свою первую компанию еще во время учебы в старших классах. Перед запуском Yunmai Ван основал два других предприятия, одно из которых было приобретено Cheetah Mobile. Связь с Cheetah Mobile важна еще и потому, что основатель Cheetah Фу Шэн стал ангелом-инвестором Yunmai. Компания Yunmai производит умные весы с функцией измерения жировых отложений, включая дочернее приложение и облачное хранилище данных о состоянии здоровья. Первый аппаратный прототип был готов спустя два месяца после основания, еще через месяц была продана тысяча изделий. В первый год существования, во время фестиваля продаж JD.com, Yunmai продала 5000 единиц товара за один день, что стало лучшим результатом в своей категории продуктов. Весы содержат несколько инноваций, ориентированных на клиента, таких как удобство использования на мягком ковре, настройка в соответствии с физическими особенностями жителей Азии и обязательный ежедневный будильник для напоминания о необходимости взвешивания. За счет сенсационно низкой цены в 99 юаней этот товар может обойти большинство конкурентов. Зарубежный рост компании был столь же стремительным, как и внутри Китая. В 2015 г. Yunmai вошла на рынок Южной Кореи при грамотной поддержке в соцсетях со стороны корейских звезд, что привело к лидирующим позициям на рынке и продажам 600 000 единиц товара за один год. После успеха в Южной Корее Yunmai вышла на рынки Канады, Японии, Великобритании и США и продала в 2016 г. 30 млн единиц товара за пределами Китая. В мае 2017 г. в рамках второго раунда во главе с корейским инвестором Yunmai привлекла около 10 млн долл.

В 2016 г. Forbes назвал «самым популярным новым приложением Америки» Music.ly. В 2014 г. соучредители Чжу Цзюнь (ранее работавший в eBaoTech) и Ян Лую запустили Musical.ly после того, как их первое предприятие в Шанхае — видеоприложение для обучения через интернет — потерпело неудачу. Идея Music.ly возникла во время поездки основателей в Кремниевую долину, где они наблюдали за группой молодых людей, которые в дороге снимали короткие видеоролики. Чжу Цзюнь подумал, что они могли бы сделать что-то подобное, но с музыкальными клипами. В июле 2014 г., всего через месяц разработки, компания запустила продукт одновременно в США и Китае. Приложение представляет собой базу данных песен, пользователи могут снимать 15-секундные музыкальные видеоклипы со своим участием. Полученное творение затем публикуется на всех доступных платформах, можно его пересылать, комментировать и ставить ему лайки. С момента запуска в США у приложения было 0,5–1 000 новых загрузок. Первоначально компания ожидала, что первыми, кто воспользуется этим приложением, будут студенты университетов, но самой большой группой пользователей оказались старшеклассники. В апреле 2015 г. Cheetah Mobile провела первый раунд инвестиций в размере 5 млн юаней. В июле 2015 г. Music.ly стало лучшим приложением в США, и в 2016 г. оно стабилизировалось на уровне около 55 млн активных пользователей в месяц.

Papaya Mobile — это мобильная социальная игровая платформа, созданная в 2008 г. женщиной-предпринимателем Шэнь Си, которая, окончив Университет Цинхуа и Стэнфордский университет, работала менеджером по продукту в Google. В 2008 г. рынок смартфонов в Китае еще не начал развиваться, поэтому было слишком рано запускать эту социальную игровую платформу в своей стране. Шэнь Си решила начать с рынков США и Европы. Основным продуктом Papaya было мобильное сообщество с сотнями социальных игр. К 2011 г. у Papaya было зарегистрировано более 23 млн пользователей, 80% которых были из Европы и США. Воспользовавшись международным охватом сообщества, Papaya начала привлекать китайских пользователей, которые общались на этой платформе с новыми иностранными друзьями. Чтобы монетизировать пользователей, компания создала рекламную платформу, и позже она превратилась в самостоятельную компанию, занимающуюся новыми рекламными технологиями. Китайские интернет-компании, которые выходят на глобальные рынки, столкнулись с растущим спросом, и у Papaya появилось много известных клиентов, включая Alibaba, Baidu, Qihoo 360 и VIP.com. По состоянию на 2016 г. Papaya Mobile при оценке в 2,2 млрд юаней ожидала выручку в 1 млрд юаней с чистой прибылью в 100 млн юаней. Несмотря на многообещающие результаты, Papaya сталкивается с жесткой конкуренцией в области интернет-рекламы со стороны таких компаний, как Xiaomi, которая запустила платформу Xiaomi Marketing, чтобы сделать рекламу основным источником дохода, Cheetah Mobile, запустившей свою глобальную рекламную платформу в июне 2015 г., а также признанных международных лидеров рынка рекламы, таких как Facebook.

Компания NIO — воистину стартап, родившийся глобальным. Ли Бин основал свою компанию в ноябре 2014 г. при поддержке крупных инвесторов, таких как Baidu, Hillhouse Capital, JD, Lenovo, Sequoia Capital, Shunwei Capital, Temasek и Tencent. К апрелю 2018 г. в компании работали 4000 сотрудников из 40 стран, в основном инженеров, в четырех офисах — в Лондоне, Мюнхене, Шанхае и Кремниевой долине. Штаб-квартира NIO находится в Шанхае, дизайн делается в Мюнхене, а группа исследований и разработок автономного вождения работает в Сан-Хосе. В 2016 г. первым глобальным продуктом компании стал электрический спорткар NIO EP9, а в декабре 2017 г. компания выпустила внедорожник NIO ES8. Именно NIO досталась первая партия лицензий, выданных Шанхаем для дорожных испытаний беспилотных автомобилей. Это один из многих стартапов по производству электромобилей в Китае, но один из немногих родившихся глобальными.

DJI — китайская компания, производящая коммерческие и развлекательные беспилотные летательные аппараты (БПЛА), на долю которой приходится 70% мирового рынка гражданских дронов. DJI была основана в 2006 г. предпринимателем Ван Тао, когда он изучал инженерное дело в Гонконгском университете науки и технологии. В течение первого года своего существования DJI ничего не продавала, компания тратила почти все деньги на исследования и разработки, обходясь без рекламы. Два крупнейших акционера компании — друг семьи Лу Ди и бывший преподаватель, профессор робототехники Ли Цзэсян. Вклад этих двух человек позволил предприятию выжить в первые скудные годы. За 2010–2013 гг. количество сотрудников выросло с 50 до 150, и выпуск первой модели Phantom в 2013 г. быстро принес успех.

Теперь у DJI есть офисы в Пекине, Германии, Гонконге, Японии, Нидерландах и США, которые предоставляют клиентам полный комплекс услуг. Хотя сегодня у компании есть деловые партнеры для продаж по всему миру, она продает дроны и на собственном веб-сайте. Основное внимание уделяется исследованиям и разработкам, на которые уходит 10% доходов. В 2015 г. DJI получила более 100 млн долларов от известных инвесторов, таких как Accel Partners, Maison Capital и Sequoia Capital, при рыночной оценке приблизительно в 8 млрд долл. DJI установила ряд международных партнерских отношений. Например, вместе с Leica Geosystems, мировым лидером в области технологий измерения и цифрового видео, DJI разработала новую встроенную видеокамеру, которая помогла DJI оседлать волну спроса на дроны в 2016 г. Стремясь оторваться от конкурентов, DJI использует платформу для разработки программного обеспечения, которая позволяет программировать дроны DJI, для выхода на новые прибыльные рынки, такие как сельское хозяйство, наука, поисково-спасательные работы и наблюдение. DJI с самого начала экспортирует свои дроны в сопровождении прорывной бизнес-модели, и ее достижения на данный момент выглядят впечатляюще.

Трудности новаторов Китая на глобальном рынке

Несмотря на преимущества, которыми обладают китайские новаторы, мы не можем игнорировать многие трудности, с которыми они сталкиваются при выходе на глобальный рынок. Глобализация инноваций связана с лицензированием, передачей технологий, совместными инновационными центрами и зарубежными исследовательскими проектами. Можно выделить три типа вывода инноваций на глобальный рынок, практикуемых китайскими новаторами в зависимости от стран, на которые они ориентируются.

Давайте кратко рассмотрим основные трудности, с которыми сталкиваются китайские новаторы в развитых странах.

Подведем итог: глобализация китайских новаторов

В то время как иностранные компании рассматривают как перспективное направление своих инноваций экономику Китая, китайские компании движутся во встречном направлении и изучают международные рынки в поисках инновационных перспектив. В частности, выделяются три тенденции.

Назад: 6. Особенности китайских новаторов
Дальше: 8. Уроки современных новаторов Китая: от Alibaba до Zongmu