Книга: Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир
Назад: 5. Творцы перемен: предприниматели нового поколения
Дальше: 7. Китайские новаторы выходят на международный уровень
6

Особенности китайских новаторов

Каковы характерные особенности китайских новаторов?

Изучая четыре типа китайских новаторов и анализируя их инновации — от новых технологий до прорывных бизнес-моделей, — мы видим характерные особенности их новаторского подхода. Независимо от того, какую ключевую стратегию выбрал новатор — ориентироваться на потребности клиента, следовать за толпой или искать уникальные возможности, — наше исследование всегда выявляло как минимум шесть характерных особенностей китайских новаторов.

Критики могут сказать, что любая из них не уникальна для Китая, но вместе эти шесть особенностей создают особый стиль китайских инноваций. Мы постоянно наблюдаем эти подходы к инновациям — независимо от размера компании, опыта или отрасли. Результаты нашего исследования ставят под сомнение предположение о том, что компании из развивающихся стран могут лишь постепенно наверстывать упущенное. Обширная предпринимательская прослойка Китая и стремительный рост его среднего класса неожиданным образом ускорили инновации.

Роевые инновации: коллективное использование возможностей

Согласно китайской национальной статистике, в 2016 г. предприниматели ежедневно регистрировали 15 000 новых компаний, что на 3000 в день больше, чем в 2015 г. По итогам 2016 г. в Китае зарегистрировано 5,4 млн новых компаний. Если еще недавно частные предприниматели были символами нежелательного капитализма, то теперь страну наводнили стартапы. Чаще, чем когда-либо раньше, молодые люди решают начать свой собственный бизнес. По данным Global Entrepreneurship Monitor, общая предпринимательская активность молодежи в Китае выше, чем в Индии, Великобритании и США. Хотя государственная поддержка частного сектора и студенческого предпринимательства, безусловно, сыграла свою роль, росту активности способствуют многие социальные причины, такие как ограниченный рынок труда, стремление заработать больше денег, чем сверстники, примеры чужого успеха и общая культура предпринимательства во многих частях Китая. По совокупности разных причин в Китае возникла одна из самых активных предпринимательских экосистем в мире.

Благодаря многочисленным правительственным программам поддержки стартапы в Китае переживают настоящий бум, особенно в сфере высоких технологий. Эти программы поддержки не исчерпываются недавно организованными университетскими курсами по предпринимательству, строительством бизнес-инкубаторов и созданием научных парков. В Китае проводится один из крупнейших в мире общенациональных конкурсов предприятий (глава 1). В 2016 г. было проведено 33 региональных конкурса — почти в каждой провинции. Конкурс состоит из шести номинаций: передовое производство, мобильный интернет, электронная информация, новые источники энергии и защита окружающей среды, новые материалы и биофармацевтические препараты. Если этот конкурс привлек в 2015 г. в масштабах страны 27 000 новых предприятий, то в 2016 г. — более 50 000. В китайском обществе появилась социальная группа предпринимателей, которую нельзя игнорировать.

Движущие силы китайских инноваций — размер китайского рынка, бурно развивающийся средний класс, острая конкуренция, большое количество предпринимателей, разнообразные внутренние бизнес-системы и непрерывные изменения рынка, регулирования и конкуренции — все это способствует уникальному явлению, которое мы называем роевыми инновациями. Многочисленные, проворные, часто недолговечные китайские компании быстро копируют существующие продукты, вносят незначительные улучшения и вытесняются следующей волной мелких компаний. Буквально миллионы предпринимателей коллективно внедряют инновации и расширяют границы технологий и рынка. И пусть многие из этих предприятий терпят неудачу — некоторые становятся сильными конкурентами и даже лидерами рынка. Учитывая общий размер пула стартапов, число участников роя может исчисляться тысячами. Совокупные усилия роя развивают рынок, а ТНК сложнее соревноваться с такими конкурентами, поскольку толпу перехитрить трудно. По словам партнера-основателя китайского венчурного фонда, если 10 000 человек в Китае видят возможность, то сто из них начинают бизнес, десять продолжают действовать и в конце концов один из них завоевывает рынок.

Роевые инновации — коллективное стремление воспользоваться одними и теми же возможностями и ресурсами рынка — резко контрастируют с конкурентной политикой новаторов в большинстве других глобальных предпринимательских экосистем, таких как Амстердам, Берлин, Бостон, Лондон и Кремниевая долина (таблица 6.1). В то время как для большинства иностранных предпринимателей сама суть новаций заключается в выявлении уникальных возможностей и развитии компетенций и бизнес-моделей, которые максимально отличают их от конкурентов, китайские предприниматели делают почти противоположное. Из этого правила есть исключения, но в целом китайские роевые новаторы не особенно стараются отличаться от других и скорее заинтересованы в захвате растущего рынка, что приводит к острой конкуренции между новаторами за общие ресурсы. Новаторы в развитых странах больше озабочены борьбой со старыми моделями или доказательством того, что возможности действительно существуют. Иными словами, они борются с непотреблением, а не друг с другом. Роевые инновации, наоборот, часто внедряются на рынке, где победитель получает все, где со временем появляется несколько доминирующих лидеров, а большинство конкурентов не выживает. Наконец, конкуренция не ограничивается только количеством игроков рынка. Во многих секторах экономики новаторы стремятся использовать одинаковые региональные возможности, т.е. существует сильная географическая концентрация. Напротив, новаторы развитых стран, как правило, концентрируются вокруг технологий, а не вокруг конкретных географических рынков.

Феномен роевых инноваций и географической кластеризации уходит корнями в традиции ведения бизнеса в Китае. Хотя современный китайский бизнес можно рассматривать как наследие государственного социализма, его истоки следует искать в специализированных биржах, объединявших предпринимателей, желающих продавать одни и те же товары на физическом рынке. Даже сегодня на многих китайских торговых улицах и местных рынках принято продавать товары одного типа в одном месте. Родиной этой традиции принято считать провинцию Чжэцзян, что неудивительно, учитывая ее давнюю предпринимательскую культуру.

Самые первые современные рынки провинции Чжэцзян возникли в августе 1979 г. в городке Вэньчжоу. Легенда гласит, что городской рынок пуговиц Цяотоу («рядом с мостом») возник, когда два брата решили заняться торговлей. Они привезли в свой родной город мешок пуговиц и начали продавать их на обочине дороги у моста. Увидев, что товар пользуется спросом, соседи тоже начали привозить и продавать пуговицы, и на этом месте возник спонтанный рынок. К 2008 г. в Чжэцзяне, одной из самых маленьких провинций Китая, было более 4000 таких рынков с оборотом более 950 млрд юаней. В качестве других примеров специализированных рынков, которые превратились в промышленные кластеры, можно назвать кластер компьютерного оборудования Yongkang, кластер низковольтной аппаратуры Yueqing и кластер изделий из кожи Haining. Рой предпринимателей и инноваций представляет собой характерную форму организации бизнеса в развивающейся рыночной экономике Китая. Отрасли, обсуждаемые в этой книге, полны примеров роевых инноваций. Далее мы проиллюстрируем конкурентную модель роевых инноваций на четырех примерах.

Аутсайдеры роятся вокруг конкуренции

Аутсайдеры — технологически ориентированные предприятия на нишевых рынках B2B. Сегмент оборудования для солнечной энергетики, где обитает компания Weihua, в Китае большой и конкурентный. В 2016 г. мы провели исследование и обнаружили, что более 150 китайских компаний владеют значительной интеллектуальной собственностью в области фотоэлектрических технологий и что в настоящее время в первую десятку мировых лидеров в области солнечной энергетики входят преимущественно китайские компании. Будущее этого рынка определяет большая группа новичков, таких как Weihua. В более широкой отрасли новых источников энергии в 2015 г. появилось более 1500 новых компаний, и по крайней мере половина из них связана с солнечной энергией. Поразительный факт — две сотни стартап-проектов, которые вышли в финал конкурса инноваций и предпринимательства в Китае, были связаны с технологиями солнечной энергетики.

Gago борется с конкурентами в китайском сегменте технологий больших данных, где произошел взрывной рост промышленных парков больших данных, крупнейший из которых находится в Гуйяне. Вокруг этих парков обосновались более 17 000 зарегистрированных компаний, занимающихся большими данными. Хотя Гуйян находится на юго-западе внутренних районов Китая, у него есть определенные преимущества: он меньше подвержен влиянию солнечных бурь и активности солнечных пятен, там низкая преступность, а умеренная средняя температура этого района обеспечивает сниженное энергопотребление, что идеально подходит для больших ЦОДов. Технология больших данных нашла применение в самых разных отраслях, включая сельское хозяйство, электронную коммерцию, образование, электроэнергетику, финансы, маркетинг, подбор персонала и розничную торговлю, а китайские новаторы особенно сильны в разработке таких приложений. Помимо Gago, в узкой нише больших данных для сельского хозяйства конкурируют многие компании, в том числе ControlEasy, GeoHey и Insentek (глава 4), которые образуют рой инноваторов, заполняющих рынок.

Бум творцов перемен и ускоренная консолидация

Модель роевых инноваций хорошо просматривается и в том, как конкурируют творцы перемен. Рыночные возможности и революционные перемены, которые сулят новые цифровые технологии, привлекают многих молодых предпринимателей, начинающих цифровой бизнес при поддержке местного и международного венчурного капитала. Например, основателем современного бизнеса доставки еды в 2008 г. стала компания Ele.me, но с 2013 г. этот сегмент рынка переживает настоящий бум. На рынок вышло более сотни новых предприятий, большинство из них не продержалось до 2017 г. В их числе Baidu Takeaway, Meituan Dianping и сама Ele.me. В отрасли произошла сильная консолидация. Например, Meituan Dianping, компания с рыночной стоимостью 30 млрд долл., — результат крупного слияния Meituan (основана в 2010 г.) и Dianping (самая первая в Китае платформа потребительских отзывов, созданная в 2003 г.). Основными инвесторами этого супер-«единорога» стали Alibaba и Tencent. Другой пример — слияние Baidu Takeaway и Meituan Takeaway и приобретение Ele.me компанией Alibaba.

Испытывая острую потребность в быстром росте (глава 5), рой творцов перемен устремляется почти исключительно на рынки, где победитель получает все. Например, как и в случае с доставкой еды, за последние пять лет рынки такси и проката велосипедов сначала резко выросли, а затем консолидировались. Значительно ускорился и сам процесс консолидации. Например, консолидация на рынке доставки еды заняла почти восемь лет, битва на рынке такси длилась около четырех лет, а конкуренцию в сфере велопроката более или менее урегулировали примерно через год. Первыми игроками на рынке приложений для вызова такси были Didi и Kuaidi, созданные примерно в 2012 г. В разгар конкуренции на этом рынке в Китае было около сотни приложений для вызова такси, а к 2013 г. выжило только 50. Год спустя рынок практически полностью поделили между собой два игрока — Didi и Kuaidi. После слияния со своим крупнейшим конкурентом Kuaidi Taxi в 2015 г. и приобретения Uber China в 2016 г. рыночная доля Didi Chuxing достигла 90%, а оценка супер-«единорога» к 2017 г. выросла до 50 млрд долл. На рынок проката велосипедов вышли более 70 компаний, но к концу 2017 г. на рынке остались только Ofo и Mobike. Столь стремительная консолидация рынка — невиданное явление для рынков развитых стран и даже для большинства других отраслей промышленности Китая.

В рой сбиваются не только новички

Роевые инновации присущи не только новым предприятиям последних 10 лет, но и старшему поколению первопроходцев и скрытых чемпионов. Согласно нашему интервью с вице-президентом Haier Group, в Китае насчитывается более 25 000 местных игроков на рынке мелкой бытовой техники, и более 5000 из них экспортируют продукцию, напрямую конкурируя с Haier. Строительная отрасль с быстро развивающимся рынком недвижимости и инфраструктуры также была чрезвычайно привлекательной для предпринимателей с 1990-х гг. Даже такие компании, как Geely, производитель автомобилей, и Wuliangye, китайский производитель спиртных напитков, начали производить экскаваторы. Примерно к 2000 г. более сотни китайских компаний производили экскаваторы, но уже к 2011 г. на долю 50 ведущих игроков приходилось 90% всего рынка. Разгорелась жестокая конкурентная война, и через пять лет осталось только 20 предприятий, 14 из которых были публичными компаниями.

Роевые инновации не обошли и скрытых чемпионов. Хороший пример — солнечная энергетика и скрытый чемпион Trinasolar. Эта отрасль промышленности начала бурно развиваться примерно в 2000 г., и к 2013 г. только в провинции Цзянсу насчитывалось более тысячи компаний. Год спустя выжило лишь около половины из них. В настоящее время Китай насчитывает всего 149 зарегистрированных членов Китайской ассоциации фотоэлектрической промышленности, крупнейшей ассоциации отрасли. Другой пример — производство медицинского оборудования. Благодаря старению населения Китая, быстрому росту среднего класса и растущему спросу на качественное здравоохранение в ближайшие годы перед производителями медицинского оборудования открываются заманчивые перспективы. Раньше в этом секторе доминировали иностранные компании, такие как GE, Philips и Siemens, но китайские производители товаров для здравоохранения значительно модернизировались. Более того, поскольку иностранные компании не сильны в нижнем и среднем сегментах индустрии медицинского оборудования, в Китае спрос значительно превысил предложение. Количество новых предприятий ошеломляет. В 2014 г. в этом секторе было зарегистрировано 12 000 компаний, а к 2016 г. их стало 16 000 — рост на 30% всего за два года. Очевидно, что в рое инноваторов мы видим не только вчерашних новичков, но и первопроходцев, и скрытых чемпионов.

Опробование и скорость: быстрое создание и обновление продуктов

Китайские новаторы предпочитают использовать метод проб и ошибок, чтобы нащупывать рынок, приспосабливаться и учиться. Проба рынка, создание продукта и разработка бизнес-модели зачастую происходят одновременно. Китайские компании — не только стартапы, но и такие гиганты, как Alibaba и Haier, — виртуозно используют прием раннего выхода на рынок с сырым продуктом и последующими доработками. Вместо того чтобы экспериментировать в поисках идеального продукта, что предполагает большой процент неудач и затраты, китайские новаторы склонны быстро создавать и переделывать — или, по терминологии Карла Вейка, использовать в своем бизнесе бриколаж. Под пробным подходом мы подразумеваем разработку продукта на основе имеющихся запасов для опробования рынка. Иными словами, вместо того чтобы искать ресурсы под заранее поставленную цель, китайские предприниматели подгоняют цель под имеющиеся ресурсы. Следующий за этим процесс доработки представляет собой последовательные итерации создания, поиска новых ресурсов, тестирования и переделки. Это не процесс планирования, а процесс обучения на ходу путем объединения существующих ресурсов и знаний со вновь приобретенными. При таком подходе ошибки невелики и легко устранимы, в отличие от крупных и потенциально разрушительных ошибок в стратегическом планировании, которые могут быть допущены в условиях неопределенности и ограниченности информации.

Опробование при запуске новых продуктов оказывается успешным при соблюдении ряда условий, обрисованных в концепции бриколажа Вейка: глубокое знание доступных ресурсов, внимательное наблюдение за клиентом, уверенность в своих идеях и самокоррекция на основе обратной связи. Глубокое знание доступных ресурсов — это не то же самое, что доступ к ним, но у китайских новаторов есть и то и другое. На самом деле, как показано далее в этой главе, посвященной сетевому мышлению, китайские новаторы постоянно ищут ресурсы и хорошо осведомлены о том, какие ресурсы легкодоступны. Можно сказать, что китайские новаторы лучше ищут ресурсы, чем создают их. Внимательное наблюдение за покупателем — ключевое условие следующей их особенности, сильной клиентоориентированности. Многие эксперты подчеркивают способность китайских компаний прислушиваться к рынку. Уверенность в своих идеях — одна из черт решительного руководителя. Как мы покажем далее, китайские лидеры известны своей уверенностью и решимостью. Инкрементная разработка и обратная связь связаны с привычкой многих компаний выпускать на рынок приемлемые, а не совершенные продукты в ответ на меняющиеся потребности клиентов. Наше исследование показывает, что китайские компании соответствуют большинству этих критериев успешной работы.

Опробование хорошо сочетается с китайским прагматизмом и переходным характером рынка, на котором царит неопределенность. Кроме того, известно, что китайские предприниматели чувствуют себя комфортно в неспокойных водах. Молодым новаторам и аутсайдерам опробование рынка присуще в силу самой их природы. Тем не менее этот подход широко практикуют и опытные игроки. Например, Alibaba любит и умеет пробовать новые направления, такие как интернет-финансы и цифровое здравоохранение, а также принимать участие в инновациях. В то же время у Alibaba случались и неудачные проекты, например мессенджер Laiwang (который должен был составить конкуренцию WeChat) и коллаборация с Wasu TV по созданию цифрового контента на совместном предприятии с Taobao. Ни одна из этих неудач не стала фатальной. Все уже забыли о провале Laiwang, но опыт Alibaba с мессенджером помог компании разработать более совершенные социальные инструменты, которые позже стали ключевыми в других продуктах. В сфере цифровых продуктов также широко известен пример Xiaomi, которая начинала как разработчик программного обеспечения. Ее первым продуктом стала новая операционная система для смартфонов. Разработка этой операционной системы была полностью основана на процессе доработки — вывод на рынок ранних версий продукта, внимательное изучение отзывов пользователей, еженедельное обновление и повторение цикла обратной связи между пользователем и разработкой продукта. Уверенность команды основателей в успехе была непоколебима, поскольку многие из ее членов были успешными предпринимателями и бизнес-лидерами и до основания Xiaomi.

Мы можем предложить и более яркие примеры — компании TCL и Geely. В настоящее время TCL — ведущий производитель бытовой электроники, но начинала компания с разработки магнитофонной ленты, а затем переключилась на телекоммуникационный бизнес и в 1980-х гг. стала ведущим поставщиком телефонных аппаратов. Затем в 1990-х гг. основатель Ли Дуншэн оценил заманчивые перспективы, которые открываются перед цветным телевидением, и, начав с нуля, создал одно из крупнейших в мире предприятий по выпуску телевизионного оборудования. Каждое преобразование было очень рискованным, к тому же в то время у TCL не было соответствующих технологий, но смелые попытки и обучение на ходу принесли Ли большой успех. Точно так же Ли Шуфу, основатель Geely, начал с производства мотоциклов, но в 1997 г. переключился на производство автомобилей. Поначалу никто не воспринимал всерьез предпринимателя, не обладающего активами, знаниями или опытом, необходимыми для производства автомобилей. Ли однажды сказал, что «автомобили — это просто мотоциклы, у которых на два колеса больше». В 1998 г. сошел с конвейера его первый легковой автомобиль — притом, что полученная лицензия позволяла Ли Шуфу производить только грузовики. В 2001 г. правительство выдало Geely официальную лицензию на производство легковых автомобилей, а спустя девять лет компания Geely была приобретена Volvo. Как и TCL, она с самого начала была изобретательной и рискованной.

Другой пример из группы скрытых чемпионов — уже известная читателю Lens Technology. Первоначально компания производила часовые стекла, как и компания, в которой когда-то работала ее основательница Чжоу Цюньфэй. В этой традиционной отрасли царила жесткая конкуренция. Поворотным моментом стал 2001 г., когда один из друзей Чжоу заключил контракт с TCL на разработку откидных панелей для телефонов. Основываясь на опыте Чжоу в производстве компонентов для часов, компания Lens Technology предложила TCL использовать стекло вместо акрилового пластика. После этого успешного эксперимента Lens Technology открыла для себя новый рынок и решила сосредоточиться на экранах для мобильных телефонов. Опробование привело внимательную к рынку и уверенную в себе основательницу и ее компанию к успеху в незнакомой отрасли. В другой, более традиционной отрасли выдающиеся навыки запуска нового продукта продемонстрировал творец перемен Three Squirrels — инновационный онлайн-бизнес по продаже съедобных орехов. Основанная в 2012 г. компания за четыре года достигла оборота в 4,5 млрд юаней благодаря закупкам, упаковке, брендингу и онлайн-продаже орехов. Первый успех компании связан с выводом на рынок ореха пекан, который до этого не был популярен среди китайских потребителей. После успешного старта компания продолжала пробовать новые вещи, в том числе инновационный маркетинговый подход и новый дизайн товара, тем самым выделяясь из конкурентов. Процесс непрерывной доработки рыночного продукта позволил компании найти новые возможности и быстро изучить рынок.

Ориентация на запросы клиента

Помимо его огромных размеров, другая ключевая особенность китайского рынка — постоянное развитие и изменение. Китай с его разнообразием локальных географических рынков представляет собой бизнес-систему с высокой степенью сегментации (глава 1), поэтому умение расширять охват клиентов и удовлетворять их постоянно меняющиеся запросы — важнейшее условие успеха китайских новаторов. Хотя критики объясняют навязчивую идею китайских компаний прислушиваться к клиентам отсутствием технологических возможностей, на деле эти компании — звезды инноваций, ориентированные на клиентов, а ТНК часто повторяют ошибки, связанные с непониманием местного рынка. Наши исследования подтверждают, что китайские компании не только быстрее, чем ТНК, реагируют на потребности местных клиентов, но и удовлетворяют более широкий спектр потребностей. Последнее достигается не созданием более сложных продуктов, а выводом на рынок большего количества версий продукта.

Возможности быстрого и недорогого производства в Китае, а также хорошо развитые производственные мощности и инфраструктура фактически позволяют китайским компаниям удовлетворять самые утонченные запросы потребителей. Возьмем, к примеру, серию стиральных машин Haier Crystal, которая появилась по результатам опросов пользователей и содержит такие инновации, как повышенная скорость отжима и низкий уровень шума. Инновационные телевизоры TCL имеют широкий спектр дополнительных функций, таких как караоке, умные сенсорные кнопки и двойной дисплей. В большинстве случаев производители обходятся без радикальных инноваций и применяют комбинации существующих технологий для создания новых свойств товара, нужных потребителю. Еще один пример производителя, уделяющего особое внимание покупателю, — компания Three Squirrels, которая переосмыслила потребительский опыт покупки и употребления орехов. Учитывая особые требования клиентов, компания изобрела новый продукт, дополняющий обычные орехи: вместе с орехами в пакет кладут влажную салфетку, мешочек для мусора и орехокол. Ни один из ее конкурентов не упаковывал эти товары вместе, и к 2016 г. компания стала крупнейшим продавцом орехов в Китае. Насколько же велик рынок, который она обслуживает? Во время торгового фестиваля Alibaba в 2016 г. Three Squirrels продали орехов на 500 млн юаней за один день.

Причины такой сильной ориентации на клиента могут различаться в зависимости от типа новатора. Скрытые чемпионы и аутсайдеры ориентированы на клиента, потому что так устроен их бизнес. Они работают на узком нишевом рынке и чаще всего обслуживают бизнес-клиентов, поэтому продвигают клиентоориентированность как свое ключевое конкурентное преимущество. У первопроходцев это историческая причина, поскольку изначально у них не было прочной технологической базы — им приходилось быть рядом с клиентом при запуске продуктов приемлемого качества. Инновация на уровне приемлемого качества приводит к созданию недорогого, пригодного для использования продукта, который очень нравится клиентам, покупающим его впервые. Поначалу продукция Huawei не отличалась хорошим качеством, и после продажи товара сотрудникам компании обычно приходилось в течение нескольких месяцев обеспечивать техническое обслуживание и ремонт. Huawei заявила, что за последние десятилетия близость к клиентам помогла ей разработать тысячи микроинноваций. Следует отметить, что «приемлемое качество» не обязательно означает плохой товар или низкие стандарты безопасности. Цель состоит в том, чтобы разработать именно тот продукт, который сможет принять рынок, не больше и не меньше. Подобно малолитражному автомобилю Chery QQ или охладителю вина Haier для среднего сегмента рынка, продукты приемлемого качества располагаются между премиальным сегментом высокого класса и недорогим массовым сегментом. Этот сегмент рынка растет в Китае быстрее других. С практической точки зрения инновации приемлемого уровня требуют наличия локализованного инновационного подхода, ориентированного на клиента, в отличие от масштабного подхода, основанного на технологиях, которому часто следуют ТНК.

Примером из совершенно другой отрасли может служить компания Sany, выпускающая тяжелую строительную технику. Вероятно, это одна из самых глобализованных международных китайских компаний и уж точно не традиционный производитель недорогой техники. Одно из нововведений Sany — разработка и выпуск легкого в обслуживании и ремонте строительного оборудования повышенной надежности, которое используется в суровых условиях развивающихся стран, где отсутствие подготовленных инженеров и нехватка запчастей в противном случае серьезно мешали бы работе. Sany прислушивается к своим иностранным и местным клиентам. Например, специально для китайского рынка было разработано множество версий оборудования с учетом большого разнообразия грунтов и климатических условий. Сосредоточив внимание на потребностях клиентов, компания Sany тем самым расширяет свой рынок.

Творцы перемен — еще одна группа новаторов, ориентированных на клиента. Три характерные особенности делают глубокую клиентоориентированность конкурентным преимуществом творцов перемен. Во-первых, это молодые компании с короткой историей и неразвитой репутацией бренда. Чем больше они ориентируются на запросы рынка и завоевывают популярность у больших групп клиентов, тем лучше. Во-вторых, поскольку они ориентированы на цифровые технологии и имеют под рукой множество инструментов, включая социальные сети и креативные маркетинговые приемы, у них много возможностей для быстрого одновременного охвата клиентов. В-третьих, творцы перемен обычно ориентированы на локальный массовый рынок. Например, умные весы Yunmai имеют множество локальных функций, таких как отображение веса в традиционных китайских единицах цзинь, а не в килограммах, обязательные напоминания о повседневном взвешивании и перезаряжаемые, а не одноразовые батареи. Эти функции были предложены первой группой пользователей — преданными поклонниками, организованными в сообщества, мало чем отличающиеся от фан-культуры Xiaomi. После успеха в Китае и Южной Корее компания с тем же подходом вышла на рынок США. Ей хватило девяти месяцев, чтобы превзойти рыночную долю местного конкурента Fitbit.

Особая группа китайских компаний, возможно, не совсем новаторов, но отчасти новаторских в своем подходе, — это так называемые шаньчжай. Хотя они не слишком хорошо развиты с точки зрения технологических инноваций и часто копируют существующий дизайн и технологии, это пример того, насколько китайские компании одержимы рынком и потребностями клиентов. Например, G’Five удовлетворяет такие специфические запросы, как предустановленные религиозные приложения для ближневосточных рынков или сверхгромкие динамики, потому что индийские семьи любят танцевать. Мировые технологические лидеры, такие как Apple, обычно не обращают внимания на тонкие особенности рынка. Одержимость китайских новаторов покупателем и его потребностями воистину удивительна.

Быстрые обновления технологий: «гонка Красной Королевы»

Чтобы стать лучшим в современном Китае, уже недостаточно быть просто умелым подражателем. Раньше компании могли обойтись простыми технологиями и привлекательными бизнес-моделями, но сегодня большинство передовых отраслей в Китае нуждаются в быстром обновлении технологий. На это есть несколько причин. Во-первых, клиенты все чаще требуют лучших и более совершенных продуктов. Во многих случаях это означает, что компаниям необходимо наращивать свои технологические возможности. Во-вторых, рыночная конкуренция усилилась до такой степени, что интеллектуальная собственность и сильные технологии становятся в ряд ключевых конкурентных преимуществ. Для многих отраслей промышленности модернизация технологий очень напоминает гонку Красной Королевы в «Алисе в Зазеркалье» Льюиса Кэрролла — очень быстрое обновление только и позволяет, что оставаться в игре. В-третьих, в Китае по-прежнему широко распространены подражатели, и компаниям приходится работать на опережение. С одной стороны, подражатели могут занять рынок, который компания пыталась захватить. С другой стороны, патентные тролли и подражатели могут запатентовать собственную технологию компании, а затем преследовать эту компанию в суде. Надо заметить, что ситуация с защитой интеллектуальной собственности в Китае улучшается, но далека от совершенства. Формально ИС признается и охраняется в Китае с 1979 г., но в законах о защите ИС все еще много недостатков. Некоторые ТНК не решаются работать на китайском рынке из-за обоснованных опасений по поводу потери ИС. Эта озабоченность становится еще более актуальной, когда речь идет об инновациях или НИОКР в Китае. Однако в 2016 г. китайские компании подали больше исков против других китайских компаний, чем иностранцы.

Хотя у многих китайских компаний не было надежной отправной точки в виде технологий, знаний и опыта, наши исследования показывают, что они стремятся к быстрой модернизации. Многие опрошенные рассматривают конкуренцию именно как «гонку Красной Королевы», где необходимо постоянно совершенствоваться, чтобы успешно противостоять технологическим компетенциям ТНК и ресурсным преимуществам государственных компаний. Такие компании, как Positec, гигант по производству электроинструментов, и Ecovacs, успешная компания по производству роботов-уборщиков, в течение 10 лет модернизировали свои возможности для перехода с производства заказного оборудования на собственные технологии. Компания Goldwind, производитель ветряных турбин, добилась конкурентного преимущества, постоянно совершенствуя свои разработки, пока не достигла прорыва в области генераторов с магнитами постоянного тока. Damon Group постоянно совершенствует свои технологии и перешла от производства компонентов для конвейеров к полномасштабным решениям для транспортировки и сортировки.

Hikvision также хорошо иллюстрирует то, как можно быстро модернизировать технологии. В 2002 г. Hikvision выпустила продукты на основе MPEG-4, такие как карта сжатия видеопотока для компьютеров. В 2003 г. компания выпустила новую серию продуктов DS-4000H, основанную на технологическом стандарте H.264. Последний представляет собой расширенный стандарт кодирования для сжатия видео, это один из стандартов кодирования видео для дисков Blu-ray. Hikvision продолжала модернизировать эту серию продуктов вплоть до DS-9000H девятого поколения. В 2014 г. компания выпустила продукты на базе H.265. Этот стандарт высокоэффективного кодирования видео — одна из потенциальных технологий будущего. Hikvision одной из первых в мире поддержала этот стандарт, а также быстро разработала новые технологии, такие как облачные вычисления и технология видео с разрешением 4K.

Для этих компаний быстрое обновление технологий — способ оставаться впереди конкурентов и подражателей. Столкнувшись с подражателями в первые дни своего существования, такие инновационные компании, как Hikvision, поняли, что могут быстро растерять свои преимущества, и сосредоточились на обновлении технологий.

Быстрое централизованное принятие решений

На рынке Китая нет места любителям неторопливых решений. Наши интервью и наблюдения выявили три причины такого положения вещей (табл. 6.2). Во-первых, острая конкуренция среди множества компаний и стартапов в экономике Китая делает принятие быстрых решений жизненной необходимостью. Многие из наших собеседников сказали, что им часто приходилось принимать быстрые решения в ущерб качеству продукта или следованию формализованным организационным процессам. Они утверждали, что если не примут решение быстро, то это сделают их конкуренты — и не единственный ближайший конкурент, а целый рой предпринимателей, которые стремятся использовать аналогичную возможность.

Во-вторых, сильный стимул быстрого принятия решений — изменчивый характер рынка. Предпочтения клиентов еще не устоялись, а настроения переменчивы, что делает компании уязвимыми для нелояльности потребителей. Маркетинговые исследования указывают на бурное развитие среднего класса, у которого будут деньги на новые, более качественные и разнообразные продукты. Новаторы должны быстро внедрять новые продукты, услуги и бизнес-модели, чтобы не упустить момент. На более фундаментальном уровне издержки перехода для клиентов по-прежнему относительно низки, что, с одной стороны, повышает вероятность их ухода, а с другой стороны, делает рынок изменчивым. Другими словами, сегодняшние чемпионы и лидеры рынка могут не дожить до завтрашнего дня.

В-третьих, несовершенство законов представляет собой скорее возможность, чем проблему, если суметь им вовремя воспользоваться. Например, онлайн-сервис переводов Alipay был запущен в 2004 г., когда еще не существовало законов и ограничений в отношении онлайновых переводов. Правительству потребовались годы, чтобы разработать нормативные требования, и к тому времени Alipay уже собрал критическую массу в сотни миллионов пользователей. Alipay также запустила Yu’ebao, простой в использовании инструмент прямых валютных инвестиций, до того, как появились правила для подобных финансовых продуктов. К тому времени, когда правила вступили в силу, рынок наводнили многочисленные конкуренты. Еще один недавний пример — приложения-агрегаторы для заказа такси. На момент запуска бизнеса в 2012 г. Didi и Kuaidi практически не подпадали под действие каких-либо конкретных правил в отношении их водителей. Вопросы о том, кому принадлежит машина, кто ее ведет и кто несет ответственность за проблемы, поначалу не имели четкого ответа. Тем не менее Didi и Kuaidi быстро набрали пользователей. Эти компании использовали венчурный капитал, чтобы за пару месяцев привлечь как можно больше пользователей, зная, что в конечном итоге регуляторы и конкуренты наверстают упущенное.

Помимо внешних факторов, побуждающих к быстрому принятию решений, существуют и внутренние. Во-первых, во главе большинства китайских компаний стоят сильные лидеры, принимающие единоличные решения. Китайские компании внедряют инновации быстрее, чем ТНК. Трансформация Geely из производителя мотоциклов в производителя автомобилей заняла всего один год. Циклы разработки новых продуктов Haier короче, чем у большинства конкурентов. Новая глобальная система «клиент — покупатель» от Lenovo позволяет выполнять процессы параллельно, тем самым ускоряя весь процесс покупки. Поскольку многие китайские компании молоды и не имеют бюрократических структур управления, они, как правило, менее формальны и больше прислушиваются к решительным руководителям.

Стремительный, но рискованный шаг BYD в сторону электромобилей был обусловлен решимостью основателя Ван Чуаньфу. Хотя результаты BYD намного ниже ожиданий, 2015 г. стал для него самым прибыльным за всю историю. Стиль руководства Жэнь Чжэнфэя часто называют военным стилем. Он сильная личность и обладает большим влиянием на компанию. В 2002 г., когда у Huawei был самый большой в истории отрицательный рост, решение Жэнь Чжэнфэя взять на себя обязательства по расширению международного рынка и сделать Huawei мировым технологическим лидером было встречено скептицизмом и критикой. Это был поворотный момент в истории Huawei. Даже сегодня Жэнь Чжэнфэй обладает значительным влиянием на многомиллиардную компанию. Несмотря на то что он внедрил систему ротации генерального директора, он имеет право наложить вето на любое решение. В числе других примеров сильных лидеров можно назвать Ма Юня, который по-прежнему остается мозгом Alibaba, хотя много лет назад ушел с поста генерального директора. В небольших и менее известных предприятиях основателя часто называют отцом компании и человеком, принимающим все решения. Эта модель действует с первого дня существования нового предприятия. В то время как западные предприятия часто имеют команду основателей, китайские компании, как правило, создаются и управляются почти исключительно одним или двумя учредителями. Исключение — компания Xiaomi, у которой семь соучредителей.

Во-вторых, организационные структуры китайских новаторов, как правило, либо плоские, либо гибкие. Аутсайдеры и творцы перемен имеют относительно плоскую структуру, потому что они молоды и малы. Вопрос в том, как система быстрого принятия решений организована у более зрелых новаторов. Мы различаем два типа таких компаний.

К первому типу крупных новаторов относятся такие компании, как Haier или Xiaomi, которые реорганизовали свою организационную структуру, сделав ее максимально плоской. Девиз Haier — нулевая дистанция до клиентов, а организационная инновация заключается в создании рабочих подразделений, т.е. микропредприятий. Суть в том, что все операционные решения принимает рабочее подразделение из 20 человек, как в любом стартапе. Xiaomi — еще один пример, когда компания с 8000 сотрудников имеет всего три организационных уровня. Согласно традиционной теории управления, такой плоской, но крупной организацией невозможно управлять, но у Xiaomi это получилось. Семь соучредителей руководят одним уровнем директоров, которые, в свою очередь, напрямую управляют инженерами и отделом продаж. Соучредители также обязаны напрямую общаться с инженерами. Принципиально иной образ мышления связан с ролью, которую играют ключевые показатели эффективности (KPI). Xiaomi значительно сократила количество KPI, сформировала фан-культуру (глава 2) и выплачивает щедрые бонусы, все это, вместе взятое, дает сотрудникам больше возможностей принятия решений.

Другой тип крупных новаторов не обязательно имеет особенные организационные структуры, но дополняет свою иерархию конкретными методиками. Например, матричная организация Huawei отличается гибким подходом и прогрессивной структурой — командами железного треугольника. Небольшие команды Huawei выполняют три важные функции: улучшают отношения с клиентами, обеспечивают бизнес-решения и донесение ценности до клиента и повышают скорость принятия решений. Другой пример — структура бизнес-экосистемы Baidu, Alibaba и Tencent (компании BAT). Хотя каждая из компаний в группах Baidu, Alibaba и Tencent организована в соответствии с традиционными структурами, отдельные компании никогда не становятся слишком большими. Экосистемы состоят из десятков, если не сотен небольших компаний, объединенных общими пользователями и сервисами. Право принятия решений в большей степени принадлежит компании, а не группе.

В-третьих, стиль руководства большинства китайских компаний традиционно патриархальный и направлен сверху вниз, и его нелегко понять американским или европейским работникам. Китайским служащим легче принять сильного лидера. Китайская культура, которую иногда называли традиционной культурой Конфуция, а затем философией коммунизма, охотнее приемлет верховенство лидера и меньше нуждается в достижении консенсуса. Такие понятия, как лояльность, сыновняя почтительность и сохранение лица, по-прежнему широко распространены в китайском деловом мире. Сотрудники ожидают, что руководители будут давать указания, демонстрировать свое видение и говорить от имени сотрудников. Вследствие этого традиционные ценности играют важную роль в оценке сотрудников и принятии решений. В некотором смысле ценности функционируют как эвристическая логика принятия решений. Например, Alibaba славится своими организационными ценностями, такими как приоритет потребностей клиента, готовность к переменам и преданность делу, которые определяют принятие решений и оценку работы сотрудников. Китайские сотрудники повсеместно признают, что руководствуются довольно абстрактными ценностями и склонны следовать за руководителем без особых рассуждений. Напротив, большинство западных сотрудников руководствуются конкретными принципами работы, которые могут различаться в разных компаниях.

Четвертый и, возможно, наиболее примечательный внутренний фактор — постоянное ощущение необходимости безотлагательных действий. Хотя острая конкуренция, переменчивые рынки и ужесточение нормативных требований и без того создают у китайских новаторов сильное чувство безотлагательности, они сохраняют это бодрящее чувство, даже когда их компании вырастают. У аутсайдеров, естественно, есть стремление к безотлагательным действиям, потому что это стартапы, которым не хватает ресурсов. У творцов перемен это чувство еще сильнее из-за потребности в стремительном росте и привлечении пользователей (глава 5). Но наиболее примечательно наличие чувства безотлагательности у крупных новаторов. Например, Жэнь Чжэнфэй из Huawei известен своей уверенностью в том, что Huawei должна оставаться в состоянии непрерывного роста, а не становиться устоявшейся организацией. Более того, компания принадлежит сотрудникам, и Жэнь Чжэнфэй хочет, чтобы все действовали как боссы, поэтому чувством безотлагательности пропитана вся компания. Наконец, попросив руководство компании уйти в отставку и повторно подать заявление в 2007 г., он встряхнул организацию и показал, что никто не застрахован от необходимости работать по-настоящему. Аналогично Чжан Жуйминь из Haier считает, что не бывает зрелых компаний — компании должны меняться. С конца 1990-х гг. он постоянно реорганизовывал компанию, в последнее время реформируя ее в сторону платформенной организации микропредприятий. По сути, большинство сотрудников работают на микропредприятиях в форме стартапов на более крупной платформе Haier. Haier также практикует метод сома, сравнивая сильного конкурента с нынешним руководителем подразделения, что создает у руководителя стремление к безотлагательным действиям.

Сетевое мышление: поиск возможностей и доступ к ресурсам

Китайские предприниматели традиционно имеют репутацию мастеров нетворкинга, ориентированного на личные отношения. Успех инноваций в Китае часто объясняют стремлением китайских компаний к активным связям с внешними партнерами. Поскольку на рынке Китая правительство играет более важную роль, чем в других странах, а институциональный ландшафт Китая продолжает меняться, способность устанавливать внешние связи и создавать альянсы — важнейший источник конкурентных преимуществ. В наших исследованиях мы обнаружили, что сетевое мышление — одна из типичных черт китайских новаторов. Такое мышление помогает находить новые возможности на развивающемся рынке и преодолевать ограниченность ресурсов.

Хотя ресурсная среда Китая благоприятствует талантам, капиталу и знаниям, получить доступ к этим ресурсам не всегда просто. Согласно опросу China Innovation Survey 2014, одна из самых больших проблем китайских предприятий — поиск и удержание талантов. Наши исследования более двухсот местных китайских компаний подтвердили сложность поиска и удержания перспективных сотрудников. Хотя Китай лидирует по количеству выпускников, инженеров и ученых, не следует недооценивать масштаб рынка труда. Для многих китайских новаторов еще одной серьезной проблемой стал рост расходов на оплату труда. Он ударил по инноваторам, которые и без того вынуждены оптимизировать затраты, чтобы быстро провести обновление продуктов, процессов и бизнес-моделей.

Китайские новаторы, упомянутые в этой книге, обладают сетевым мышлением. Например, компания Xiaomi начала разработку операционной системы MIUI в прямом сотрудничестве со своим сообществом пользователей, а теперь строит собственную сеть из ста производителей оборудования. Huawei создала 28 совместных инновационных центров с 14 ведущими операторами связи по всему миру. Haier использует программу HOPE (Haier Open Partnership Ecosystem — открытая экосистема партнеров Haier), чтобы задействовать тысячи внешних экспертов онлайн-сообщества. У Haier также есть платформа 360 Global Talent Engine, основанная на больших данных, — она позволяет сотрудникам Huawei искать подходящие таланты внутри и вне Haier Group. Компания Damon Group выстроила обширные партнерские отношения для модернизации своих технологий и разработки новых продуктовых систем. Интеллектуальная логистическая программа Cainiao компании Alibaba представляет собой крупномасштабную инновацию в цепочке поставок, направленную на сотрудничество с рядом внешних партнеров в попытке преодолеть внутренние логистические проблемы в Китае. Создавая в 2008 г. Национальный исследовательский центр технологий ветроэнергетики, Goldwind воспользовалась прочными связями с действующим правительством, бывшими высокопоставленными членами правительства, субсидиями и сотрудничеством в области НИОКР с 17 высшими учебными заведениями. Другой наглядный пример сетевой культуры — бизнес-экосистема компаний BAT (Baidu, Alibaba и Tencent), которая фактически представляет собой большую взаимозависимую сеть компаний, разрабатывающих ориентированные на клиента предложения в разных отраслях. Хотя нетворкинг важен для любых новаторов, китайские компании эффективнее остальных используют сетевые связи для создания инновационных продуктов, бизнес-моделей и цепочек поставок. В целом китайские новаторы настроены искать ресурсы и возможности за пределами своих корпоративных границ.

Мы наблюдаем сетевой подход и у Pingan, одной из крупнейших китайских финансовых групп. Pingan — холдинговая компания, дочерние отделения которой в основном занимаются страхованием, банковскими и другими финансовыми услугами. Компания основана в 1988 г. в Шэньчжэне. Это не только самый дорогой страховой бренд в мире (16 млрд долл.), но и известный новатор. Инновации Pingan в первую очередь основаны на сетевом мышлении и на необычных партнерских отношениях. Например, Pingan вырастила две компании, которые сами стали небольшими экосистемами, — Pingan Good Doctor, которая наладила партнерские отношения со множеством поставщиков медицинских услуг, а также с застройщиками, чтобы найти новые способы входа на рынок, и Pingan Lufax, финтех-стартап с оценкой «единорога», который недавно подписал соглашения с и Durex.

Pingan также активно работает в индустрии финансовых технологий в сотрудничестве с ведущими цифровыми гигантами большой тройки BAT. В ноябре 2013 г. Pingan заключила с Alibaba и Tencent партнерское соглашение для создания первой в Китае онлайновой страховой компании Zhongan Insurance, которая уже запустила более 300 страховых продуктов. Некоторые из них широко востребованы и считаются весьма инновационными. Например, Bububao — это медицинская страховка, которая связывает показания умных носимых счетчиков шагов с размером страхового взноса — чем больше ходят клиенты страховой компании, тем меньше взнос. Pingan также сотрудничает с Baidu в области анализа больших данных, они вместе проводят фундаментальные исследования, чтобы понять, где и как аналитика больших данных может способствовать развитию любой из услуг Pingan, например за счет профилирования поведения потребителей. Кроме того, Pingan установила стратегическое партнерство с , одной из крупнейших платформ электронной коммерции в Китае, чтобы соединить электронную коммерцию и финансовый бизнес двух компаний.

Подведем итог: особенности китайских новаторов

Китайские новаторы разработали различные подходы к инновациям. В этой главе мы проанализировали и проиллюстрировали примерами шесть характерных особенностей, присущих китайским новаторам.

Назад: 5. Творцы перемен: предприниматели нового поколения
Дальше: 7. Китайские новаторы выходят на международный уровень