Творцы перемен: предприниматели нового поколения

Кто такие творцы перемен?

Творцы перемен — это «единороги», т.е. стартапы стоимостью более 1 млрд долл., существующие менее 10 лет, которые внедряют революционные цифровые инновации и имеют значительную поддержку венчурного капитала. В предыдущих главах мы обсуждали три типа высокотехнологических предприятий: первопроходцев, скрытых чемпионов и аутсайдеров. В этой главе основное внимание уделяется четвертому типу — творцам перемен, представляющим собой будущее поколение предпринимателей. Предыдущие поколения китайских новаторов часто имели опыт традиционного производства и технологий. Наше исследование китайских новаторов обнаружило особую группу предпринимателей, которые отличаются тем, что они изначально ориентированы на цифровой мир и не скованы границами отраслей и рынков. Этих предпринимателей нового поколения нетрудно заметить — они держатся на виду и стараются привлечь еще больше внимания. Из числа этих предприятий сотни стали «единорогами» с оценкой в юанях и более чем 80 — долларовыми «единорогами». Эта группа из нескольких сотен успешных профессиональных новаторов постоянно растет. Мы выявили пять отличительных признаков творцов перемен.

• Предприниматели нового поколения: эта группа молодых новаторов меняет традиционные взгляды на бизнес.
• Цифровая трансформация: цифровые технологии подрывают доминирующие бизнес-модели традиционных отраслей.
• Инновации, питаемые венчурным капиталом: стремительный рост этих новаторов как внутри страны, так и на международном уровне основан на внешнем и корпоративном венчурном капитале.
• Высокая заметность: творцы перемен чрезвычайно искусны в продвижении своих новых продуктов и услуг. Они прирожденные маркетологи и с самого начала создают заметные предприятия и продукты.
• Потребность в скорости: эти предприятия быстро развиваются и сосредоточены на расширении пользовательской базы и доли рынка, а не на росте прибыли.

Китайские предприниматели нового поколения — настоящие творцы перемен. Во-первых, они внедряют и используют цифровые технологии, радикально меняя положение дел в традиционных отраслях. Не боясь сложностей и наследия традиционных отраслей, а возможно, и не подозревая о них, эти молодые компании внедряют инновации за пределами своей отрасли. Вооруженные новыми бизнес-моделями, они радикально меняют такие отрасли промышленности, как общественное питание, финансы, здравоохранение, СМИ и транспорт. Во-вторых, эти предприниматели меняют правила конкуренции и вытесняют с рынка традиционных игроков. Их услуги выходят на ранее недоступные рынки благодаря низкой цене для пользователей. В-третьих, это новое поколение предпринимателей хорошо разбирается в цифровых технологиях, понимает запросы общества и обладает отличными маркетинговыми способностями. В отличие от таких предпринимателей, как Жэнь Чжэнфэй из Huawei и Цзун Цинхоу из Wahaha, которые известны своей скромностью, творцы перемен не боятся быть в центре внимания. Наконец, они — приверженцы модели опережающего роста, согласно которой первоочередную важность имеют потребители, а уже потом — прибыль. Их бизнес-модели, основанные на венчурных инвестициях, ориентированы на рост и расширение быстро развивающегося потребительского рынка Китая.

В этой главе мы рассмотрим восемь наиболее ярких примеров творцов перемен (таблица 5.1). Они активно работают в сфере общественного питания, электронной коммерции, финансовых технологий, здравоохранения, LBS, СМИ и транспорта. Некоторые из творцов перемен — такие как Didi Chuxing, Meituan и Toutiao — долларовые супер-«единороги». Родиной творцов перемен чаще всего становятся Пекин, Шанхай, Шэньчжэнь и Чжэцзян, что также отражено в нашем исследовании. Хотя эта категория новаторов очень перспективна, они молоды и обладают ограниченным опытом, поэтому только время покажет, сумеют ли творцы перемен изменить сложившиеся рынки и превратиться в устойчивых новаторов в долгосрочной перспективе. Сегодня можно лишь сказать, что некоторые из этих интересных предприятий и компаний оказались более успешными, чем другие. Ключевой посыл этой книги заключается в том, что китайских новаторов много и их нельзя недооценивать на мировой арене.

Предприниматели пятого поколения

Творцы перемен — это новое поколение предпринимателей. В таблице 5.2 мы сравниваем пять поколений предпринимателей и выделяем их отличительные особенности. Их признаки — революционные изменения на рынке и широкий спектр отраслевой деятельности.

Представители первого поколения предпринимателей, начинавших как производители оригинального оборудования, — такие люди, как Лю Гуанцю, основатель Wanxiang Group, китайского производителя автомобильных компонентов. Компания Wanxiang была создана на базе завода по производству сельскохозяйственных машин Лу Гуаньцю, ее акции теперь котируются на внутреннем рынке, а в 2013 г. она приобрела ведущего американского производителя автомобильных аккумуляторов A123 Systems. Столь же предприимчивым в период высоких политических рисков был Цзун Цинхоу, основатель Wahaha, крупнейшего китайского производителя напитков, в котором сегодня работают 30 000 человек и который продает товары под своим брендом по всему миру. Эти первопроходцы первого поколения и в самом деле создавали китайский бизнес с нуля.

Вторым поколением предпринимателей считаются представители 92 pai (термин, придуманный основателем Taikang Life Чэнь Дуншэном и обозначающий поколение предпринимателей, появившееся в 1992 г.). После знаковой речи Дэн Сяопина в 1992 г. в Шэньчжэне частные компании получили ясный правовой статус и многие бывшие правительственные чиновники перешли в частный сектор. В 1996 г. Фэн Лунь основал Vantone Group, компанию, работающую в сфере недвижимости и управления активами, с общим объемом активов более 14 млрд юаней (около 2 млрд евро). Фэн Лунь преподавал в кузнице руководящих кадров страны — партийной школе ЦК Коммунистической партии Китая и был старшим советником Государственной комиссии по реструктуризации экономических систем — аналитического центра экономической реформы Китая. Прямой человек, авторитетный в Китае, он стал критиком государственной политики в сфере собственности и сторонником «отступления государства и наступления частного сектора». Второе поколение китайских предпринимателей превратило политическую власть в экономическую выгоду.

Революция в области информационных технологий привела к появлению третьего поколения предпринимателей, пример которых — основатели компаний Alibaba, Baidu и Tencent (BAT). Ма Юнь создал платформу электронной коммерции Alibaba в 1999 г. и в настоящее время управляет крупнейшей в мире онлайн-платформой для бизнеса и крупнейшим потребительским онлайн-рынком. Недавно он побил рекорды, проведя крупнейшее IPO в истории США. Компании BAT являются одними из основных инвесторов бурно развивающегося сектора высоких технологий Китая, подпитывая новое поколение предпринимателей. Третье поколение интернет-предпринимателей — настоящие создатели новых рынков.

Четвертое поколение предпринимателей, аутсайдеры, опирается на науку и технологии. Такие компании, как Weihua и Gago (глава 4), были основаны поколением предпринимателей, получивших хорошее международное образование в области естественных и технических наук. Эти компании ориентированы на передовые технологии и стремятся с первых шагов использовать свой международный опыт. Четвертое поколение красноречиво опровергло миф о том, что китайские предприятия копируют, а не изобретают технологии. Ученые и инженеры менее влиятельны в бизнесе, но именно они сегодня приносят передовые технологии на мировые рынки.

Представители нового, пятого поколения, которое иногда называют поколением цифровой мобильности, — это такие предприниматели, как Чэнг Вэй, основатель Didi Taxi, и Чен Оу, основатель компании по производству косметики . Это радикальные бизнесмены, плоть от плоти общества мобильного интернета. Чен Оу в 2010 г. изменил китайскую косметическую промышленность, а Чэнг Вэй в 2012 г. начал революцию в мире такси. Приложение Didi Taxi получило крупные инвестиции от Tencent Group. В 2012 г. Чен Оу стал лучшим предпринимателем, по мнению Forbes, а в 2014 г. его компания была зарегистрирована на Нью-Йоркской фондовой бирже. Этим предпринимателям-революционерам зачастую нет и 30 лет, и они привлекают к себе все больше и больше внимания. Международная инвестиционная группа IDG даже имеет специальный фонд поддержки предпринимателей «после 1990-х». Один из таких предпринимателей — Чжан Сюхао, основатель .

В 2008 г. несколько студентов Шанхайского университета Цзяотун создали компанию , и к 2015 г. она выросла до состояния «единорога» с оценкой более 1 млрд долл. Чжан Сюхао родился в 1985 г. в семье успешных бизнесменов из Шанхая. С раннего возраста он проникся семейной культурой риска и стремления к финансовой независимости. В свободное время он увлекался боксом и автогонками. Во время обучения на архитектурном факультете в Шанхайском университете Цзяотун Чжан Сюхао познакомился со своим будущим партнером по бизнесу Кан Цзя. Оба частенько допоздна засиживались за компьютерными играми, поэтому регулярно заказывали еду с доставкой и были очень недовольны бумажными меню, ограниченным выбором и необходимостью делать заказ по телефону. В 2009 г. они решили исправить ситуацию и основали . К 2015 г. Чжан Сюхао стал самым успешным предпринимателем в своей семье — и одним из выдающихся предпринимателей по версии Harper’s Bazaar. В компании трудятся очень молодые сотрудники — средний возраст персонала не превышает 25 лет.

Компанию Pinduoduo основал Хуанг Чжэн, выпускник Чжэцзянского университета, изучавший информатику в Висконсинском университете штата Мэдисон. Он устроился на работу в Google в США, а затем присоединился к команде Ли Кайфу и участвовал в создании Google China в 2006 г. Год спустя он покинул Google China, запустил платформу электронной коммерции для ТНК и учредил независимую компанию — разработчика компьютерных игр. В 2015 г. при поддержке основателя Netease Дина Лея, основателя SF Ван Вэя, крупнейшего акционера Oppo/Vivo Дуана Юнпина и соучредителя Taobao Шуня Тонгьюя он основал Pinduoduo, свое нынешнее предприятие в области социальной электронной коммерции. Хуанг сумел запустить новую платформу электронной коммерции на рынке онлайн-торговли Китая, который до него был поделен между Taobao, Tmall и . Вот почему мы называем новое поколение предпринимателей творцами перемен!

Творцы перемен отвечают тенденции потребительского бума в Китае. Китайские потребители стали движущей силой глобальных инноваций. Китайцев, родившихся в 1950–1970-е гг., называют «последним поколением», а тех, кто родился позднее, — «молодым поколением». Родившихся после 1980–1990-х гг. называют «транжирами». Успешный переход китайской экономики от инвестиций к потреблению в первую очередь обусловлен поколением 1980-х гг. В отличие от поколения людей, родившихся в 1950–1970-е гг. и выросших в трудных экономических условиях, родившиеся после 1980 г. — более активные покупатели и требуют качественных товаров и услуг, поскольку ведут более активную и насыщенную жизнь. Это новое поколение потребителей, которое в ближайшие пять лет составит 46% населения в возрасте 15–70 лет, значительно увеличит долю в общем потреблении. С тех пор как на китайском рынке доминирует новое поколение потребителей и верхушка среднего класса, у отечественных брендов появилась возможность расти. Творцы перемен сполна используют эту возможность.

Цифровой прорыв

Творцы перемен используют цифровые бизнес-модели, чтобы радикально изменить устоявшиеся отрасли. В 2000 г. в Китае было всего 22 млн интернет-пользователей, а к концу 2017 г. — более 750 млн. Сегодня каждый пятый пользователь интернета — житель Китая. При этом Китай достиг уровня охвата лишь чуть более 55% населения, что примерно соответствует среднемировому показателю, но меньше, чем 88% охвата в США (287 млн пользователей, по данным мониторинга Internet Live Stats). Новейшая тенденция мировой экономики — полная подключенность, когда мобильный интернет, производство, маркетинговые данные и каналы продаж образуют интегрированную систему. Согласно последним статистическим данным Китайского информационного центра сети интернет, количество пользователей мобильного интернета в Китае превышает 680 млн (93% от общего количества пользователей) по сравнению с 225 млн пользователей мобильного интернета в США (78%). Хотя Китай намного отстает от США по общим показателям пользования интернетом, мобильный интернет используется в Китае повсеместно и его востребованность выше, чем в США.

Это имеет интересные последствия. Например, мобильные платежи в Китае гораздо более востребованы потребителями, чем в США, и это преимущество, возможно, было достигнуто за счет того, что китайский рынок перескочил через этап платежей при помощи персональных компьютеров и перешел непосредственно к мобильным цифровым платежам. Фактически доли пользователей, часто использующих обычные онлайн-платежи и мобильные платежи, приблизительно равны и составляют около 60%. Поэтому неудивительно, что Китай лидирует в мировых разработках в области финтеха, особенно мобильных цифровых решений. Например, в 2012 г. в провинции Чжэцзян была создана компания 51 Credit Card, которая начинала с создания сервиса управления кредитными картами потребителей. К 2012 г. у большинства китайцев, имеющих кредитные карты, было несколько таких карт. Сервис напоминает пользователям о сроках платежей по кредитам и анализирует структуру расходов по картам разных банков. Позже эта компания превратилась в платформу услуг прямого кредитования и добилась больших успехов благодаря собственной базе клиентов с соответствующими пользовательскими данными. К апрелю 2018 г. перед выходом на Гонконгскую фондовую биржу компанию оценивали выше чем в 1 млрд долл.

Творцы перемен встряхнули не только финтех, но и многие другие традиционные или устоявшиеся отрасли, и это случилось за довольно короткий срок. Например, созданная в 2012 г. компания Toutiao использует ИИ для составления персонализированных подборок новостей для мобильных устройств. Анализируя социальное поведение в интернете и профилируя каждого отдельного пользователя, сервис Чжана Имина разрабатывает карты новостных интересов. Его крупнейший конкурент — Tencent News, знаменитый интернет-гигант и самая дорогая компания Китая. Успех Toutiao основан не на столичных любителях новых технологий, а на пользователях из других городов, преимущественно моложе 30 лет: 90% его пользователей проживают в разных небольших городах. К 2018 г. компанию оценивали более чем в $30 млрд. У компании более 700 млн зарегистрированных пользователей, среди них более 140 млн активных пользователей, которые проводят в среднем более одного часа в день в приложении Toutiao.

В сфере общественного питания настоящую революцию произвели Чжан Сюхао и его сокурсники. — это поставщик логистических услуг и кейтеринговая компания в стиле eBay. Соучредители начали с того, что собирали для своих однокурсников меню небольших ресторанов на территории университетского городка или рядом с ним. Чуть более чем за пять лет они создали огромную службу доставки, охватывающую более 700 городов и 300 000 ресторанов. Сервис гарантирует, что вы можете найти поблизости любую еду, хоть пельмени за 2 доллара с доставкой на дом. Небольшие рестораны внезапно получили доступ к каналу продаж и широкому охвату местного рынка, а более крупные рестораны и сетевые магазины, узнав о преимуществах локализованного поиска , логистического сервиса и большой пользовательской базы, последовали их примеру.

На переполненном рынке электронной коммерции компания Pinduoduo нашла себе нишу социальной электронной коммерции с функциями групповых покупок для небольших городов и поселков. Оказалось, что эта ниша быстро расширяется, поскольку в менее экономически развитых частях Китая выросло количество подключений — в этих регионах было особенно много миллениалов. К 2018 г. платформа уступала в Китае только Taobao, у Pinduoduo было более 1 млн пользователей, 1 млн ежедневных заказов и валовой объем продаж в 1 млрд юаней в месяц. В начале 2018 г. валовой объем продаж компании достиг 40 млрд юаней в месяц, что составляет одну треть объема продаж . Более того, компания планировала выйти на NASDAQ во второй половине 2018 г. Ни Alibaba, ни не ожидали, что новый игрок так вырастет за столь короткий период времени. Другой пример — компания We Doctor, созданная в 2010 г. Предприятие выросло из онлайн-приложения для записи на прием к врачу в Китае. В течение пяти лет оно объединило более 1600 китайских больниц, 190 000 врачей и 100 млн пациентов. Эти пациенты записываются на прием в больницу, получают онлайн-консультации и осуществляют онлайн-платежи. We Doctor также предлагает комплексные услуги по управлению семейным здравоохранением, включая страхование и семейных врачей, стремясь стать уполномоченной организацией по оказанию медицинской помощи. Этот творец перемен играет все более важную роль в системе здравоохранения Китая и заполняет многие пробелы, особенно с точки зрения предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.

В большинстве случаев творцы перемен не начинают свои предприятия в отрасли, в которой они работали ранее. Например, основатель Toutiao Чжан Имин (1983 г. р.) родился в обычной семье в южной провинции Фуцзянь и увлекался программированием, компьютерами и чтением. Получив степень инженера-программиста в Нанкайском университете, он начал работать в Kuxun, ведущем туристическом онлайн-агенте, а затем в отделении Microsoft в Китае. Понимая, что корпоративная карьера не для творческих людей, он решил рискнуть. К 2012 г. он успешно основал сайт Toutiao, который стал ведущим мобильным новостным онлайн-порталом Китая. Основатель Mobike Ху Вэйвэй также родом с юга Китая, она окончила факультет журналистики Городского колледжа Чжэцзянского университета и работала в нескольких местных новостных агентствах. После 10 лет работы журналистом в 2014 г. она основала компанию Mobike. К 2017 г. Mobike стала одним из самых популярных китайских стартапов, самой популярной компанией по прокату велосипедов и начала расширяться за рубежом. Основатель Didi Chuxing Чэнг Вэй до основания Didi Taxi тоже делал корпоративную карьеру. Он родился в маленьком городке в провинции Цзянси, изучал административное управление в Пекинском химико-технологическом университете, восемь лет работал в Alibaba, после чего основал свое предприятие Didi Taxi. Вдохновленный успехом Alibaba в интернет-индустрии, Чэнг Вэй ищет возможности для цифровых предприятий в других отраслях. Легенда гласит, что Чэнг Вэй решил создать мобильное приложение для вызова такси, потому что как-то раз ему пришлось слишком долго ждать такси под холодным пекинским дождем. Творцы перемен в корне меняют традиционные отрасли — часто даже те, с которыми они не знакомы.

Инновации, поддерживаемые глобальным венчурным капиталом

В 2015 г. компания Didi Chuxing привлекла 3 млрд долл. венчурного капитала — больше, чем венчурные отрасли Израиля, Японии и Сингапура, вместе взятые. В том же году компания провела пятый раунд сбора средств, собрав более 350 млн долл. от CITIC, Dianpin, , Sequoia и Tencent. Шестой раунд был еще больше — 630 млн долл. В 2016 г. четвертый раунд финансирования Toutiao привлек более 1 млрд долл. от CCB International, Sequoia и других организаций. В 2018 г. Alibaba приобрела . В таблице 5.3 обобщены данные о международном венчурном капитале для восьми выбранных нами компаний.

Неудивительно, что на фоне бума венчурного капитала в Китае (глава 1) творцам перемен были доступны крупные венчурные инвестиции. Мы заметили несколько характерных моментов. Во-первых, творцы перемен привлекают крупные суммы капитала — до нескольких миллиардов долларов — в начале своего существования, в раундах финансирования перед IPO. Во-вторых, они проводят несколько раундов за короткий промежуток времени. Это особенно бросается в глаза в случае с Mobike, которая была создана в 2015 г. и к 2017 г. успела провести пять раундов. В-третьих, круг инвесторов очень широк — отечественные и международные фонды, отечественные технологические гиганты, а также несколько национальных государственных фондов, таких как China Development Bank Capital. Исключение составляет, пожалуй, 51 Credit Card, которая привлекала в основном местный венчурный капитал. Meituan — единственный творец перемен, который также привлек капитал от традиционного институционального инвестора (Canadian Pension Plan Investment Board). Наконец, существенная доля инвестиций принадлежит отечественным технологическим компаниям. Некоторые обозреватели и инвесторы начинают разделять компании, получающие финансирование от доминирующих компаний BAT, по отдельным группам — клуб Baidu, клуб Alibaba и клуб Tencent. Три китайских интернет-гиганта активно инвестируют в стартапы, в том числе в творцов перемен. Общий объем инвестиций в 2015 г. достиг 30 млрд долл., а в 2016 г. превысил 80 млрд долл.

Три компании BAT охотно инвестировали в бизнес, связанный с интернетом, например в онлайн-заказы еды с доставкой и заказ мобильного такси. Они также уделяли пристальное внимание здравоохранению, финансам, культуре и развлечениям. Большая часть их инвестиций была сделана на начальной стадии стартапа — венчурный капитал первого этапа (ангельский капитал) или заимствования второго этапа. Для сравнения, Tencent вложила значительные средства в игры (такие как Riot Game и ZAM), службы социальных сетей (SNS), приложения для мобильных телефонов (такие как Kakao, Snapchat и Zhihu) и другие предприятия, связанные с интернетом, а также сделала инвестиции, направленные на укрепление своих позиций в мобильном бизнесе.

Пионеры интернета также совместно создали новые предприятия для захвата традиционных рынков. Например, нынешняя Didi Chuxing представляет собой объединение трех компаний. В 2013 г. молодой предприниматель Чен Вэйсин основал в Ханчжоу компанию Kuaidi Taxi, и в 2013–2015 гг. ее активно поддерживала Alibaba, проведя три раунда инвестиций. В 2013 г. другой молодой предприниматель, Чэнг Вэй, основал в Пекине Didi Taxi, и в 2013–2014 гг. ее активно поддерживала Didi — было также проведено три раунда инвестиций. В 2015 г. две молодые компании объединились в Didi Chuxing, после чего Alibaba и Tencent провели еще два раунда инвестиций в объединенную компанию. В сентябре 2015 г. Didi Chuxing инвестировала 100 млн долл. в Lyft, основного конкурента Uber в США, также в Lyft инвестировали Tencent и Alibaba. Тесная интеграция через инвестиции открывает новые направления сотрудничества, например, позволяя клиентам заказывать поездки через обе сети. Didi Chuxing также расширяет свою деятельность в Юго-Восточной Азии, инвестируя в местные компании по вызову такси, такие как Ola и Grab. Чтобы застраховать свой бизнес от действий конкурентов, Didi Chuxing в августе 2016 г. приобрела Uber China. Это вовлекло в игру Baidu, поскольку этот гигант дважды инвестировал в Uber China. В течение трех лет компании BAT (и другие внешние инвесторы, такие как Apple) создали супер-«единорога», который подмял под себя китайский рынок такси.

Другой пример — Meituan Dianping (также известная как China Internet Plus или XinMeiDa), платформа услуг LBS, которая ориентирована на сервисы общественного питания и оценивается в 30 млрд долл. Созданная в 2010 г. Meituan получила два раунда инвестиций от Alibaba, а Dianping, первая китайская платформа потребительских отзывов (создана в 2003 г.), получила два раунда инвестиций от Tencent. В 2015 г. две компании объединились в Meituan Dianping. К 2016 г. DST, Tencent и другие венчурные инвесторы вложили в компанию 3,3 млрд долл., и это еще один пример того, как Tencent и Alibaba вместе поддерживают растущих творцов перемен. Meituan Dianping становится одним из лидеров рынка страны. В феврале 2018 г. компания реализовала услугу вызова такси, напрямую конкурируя с Didi Chuxing, а в апреле 2018 г. приобрела Mobike, став крупным игроком в секторе проката транспортных средств в Китае. Ее последняя оценка превышает 30 млрд долл., и это делает Meituan претендентом на звание лучшего игрока из компаний, в которые инвестировала большая тройка BAT.

Всегда на виду

Хотя творцы перемен — это молодые предприятия, существующие менее 10 лет, они гораздо более заметны, чем аутсайдеры, которые зачастую старше. Они даже более заметны, чем крупные и опытные скрытые чемпионы (глава 3). Их ранняя широкая известность, вероятно, объясняется личными качествами учредителей и их вниманием к маркетингу и PR. Стратегия развития этих компаний подразумевает привлечение венчурного капитала задолго до получения прибыли, поэтому прозрачность — не только результат делового подхода, но и необходимость. И наоборот — привлечение капитала повышает заметность творцов перемен. Это, пожалуй, самая шумная категория китайских новаторов из всех, о ком идет речь в этой книге.

Новое поколение предпринимателей, безусловно, отличается от предыдущих. Творцы перемен, родившиеся в 1980–1990-х гг., хотят влиять на общество и бизнес. Например, Чжан Имин — основатель Toutiao, серийный предприниматель, один из лидеров бизнеса по версии журнала Fortune в 2016 г., встряхнувший медиаландшафт Китая. Он также участник двух списков Forbes — China 30 (выдающиеся предприниматели моложе 30 лет) и China 40 (выдающиеся предприниматели моложе 40 лет). К 2015 г. Чжан Сюхао превзошел успехи своей предпринимательской семьи и заслужил титул выдающегося предпринимателя по версии Harper’s Bazaar. Чэнг Вэй из Didi Chuxing был назван бизнесменом года по версии Fortune в 2016 г. и вошел в сотню лучших бизнесменов по версии портала Wired. Эти предприниматели никогда не держатся в тени, напротив, они в центре внимания.

Еще одна причина их широкой известности в том, что многие творцы перемен с первых шагов получали поддержку от известных деятелей интернет-бизнеса Китая. Например, компания Toutiao получила ангельские инвестиции от Чжоу Хунъи, основателя Qihoo 360, одной из пяти ведущих интернет-групп Китая. 51 Credit Card получила ангельские инвестиции от Чена Вэйсина, который сам на тот момент только что основал Kuaidi Taxi. Ху Вэйвэй получил ангельские инвестиции от Ван Сина, основателя Meituan, который и сам — творец перемен. Очевидно, что творцы перемен умеют налаживать связи с влиятельными инвесторами и китайскими предпринимателями.

Мы также изучили общую картину того, как творцы перемен представлены в ведущих китайских и международных СМИ — универсальных, финансовых и технологических новостных порталах (глава 4). Основные выводы нашего исследования показаны на риcунке 5.1. Во-первых, творцы перемен хорошо заметны в местных и международных СМИ, почти так же, как и их «старшие братья» — признанные первопроходцы и лидеры рынка. Во-вторых, средний размер творцов перемен по-прежнему невелик — около 6300 сотрудников и даже меньше, если не учитывать компанию Meituan, в которой работают более 35 000 сотрудников. В-третьих, творцы перемен хорошо заметны в СМИ. Baidu и Google зарегистрировали 45 млн и 22 млн переходов по ссылкам соответственно. В отечественных СМИ наиболее заметны Didi Chuxing и Meituan, а в международных — Toutiao и Meituan. Наконец, учитывая мощную поддержку венчурного капитала, их часто упоминают в финансовых СМИ, таких как PEdaily, Caijing и даже Financial Times. 51 Credit Card, получившая в основном местную поддержку венчурного капитала, наиболее заметна в PEdaily — более 1400 упоминаний. Didi Chuxing привлекла к себе наибольшее внимание международных специализированных СМИ, таких как Fast Company и Financial Times: в Financial Times было опубликовано более 170 статей о компании.

Потребность в стремительном росте

Вероятно, одна из самых важных особенностей творцов перемен — их потребность в стремительном росте. Судя по многим отраслям промышленности Китая, количество новых конкурентов в развивающихся секторах экономики растет. Например, следом за Didi Taxi на рынок вышли десятки других агрегаторов такси, таких как Dahuangfeng, Diandian Taxi, Kuaidi Taxi и Taxi secretary. Во-вторых, это рынки, где победитель получает все, где конкуренты сосредоточены на росте доли рынка, а не прибыли. Многие из этих новаторов, прежде чем получить какую-либо прибыль, истратили большие суммы венчурного капитала. В некотором смысле инвестиции венчурного капитала скорее давали им время на развитие, а не стратегические ресурсы или другие преимущества. В-третьих, развивающиеся рынки дают наибольшую отдачу от привлечения новых пользователей, поскольку несколько лет назад эти рынки не существовали. Поэтому имеет смысл сначала сосредоточиться на привлечении максимально возможного количества пользователей, предоставляя им услуги бесплатно или даже с поощрением, прежде чем начинать зарабатывать на них деньги. Наконец, продукты, которые запускают творцы перемен, как правило, обладают минимальными, но достаточными для удовлетворения первых потребителей функциями — т.е. по определению являются так называемыми минимально жизнеспособными продуктами (Minimum Viable Product, MVP). Однако все новаторы рынка очень быстро обновляют свои продукты: период обновления измеряется не годами, как раньше, а неделями и днями. Такой подход гарантирует скорость роста и вовлеченность пользователей, и все это для того, чтобы пользователи и бизнес были как можно ближе друг к другу. Как показано ниже на примерах Didi Chuxing и Mobike, эти бизнес-баталии могут длиться несколько лет, прежде чем появляется доминирующий игрок.

Didi Chuxing

Didi Chuxing — это платформа транспортных услуг на основе геолокации, которая изначально была разработана для компаний, предоставляющих услуги такси, но позже была расширена и теперь охватывает частный сектор. Компания росла с головокружительной скоростью и сегодня получает 20 млн заказов и обрабатывает 2 000 ТБ пользовательских данных в день, обслуживает 15 млн водителей в 400 городах и насчитывает около 7000 сотрудников. После слияния со своим крупнейшим конкурентом (Kuaidi Taxi) в 2015 г. и приобретения Uber China в 2016 г. рыночная доля Didi Chuxing достигла 90%, а оценка супер-«единорога» составила 50 млрд долл., уступая только Uber. Однако Uber создали в 2009 г., и лишь на четвертом году своего существования компания получила свои первые инвестиции в размере 100 млн долл., в то время как Didi на три года младше и росла быстрее, чем Uber, — неплохо для молодого китайского предприятия.

Didi Chuxing была основана в 2012 г., а в сентябре того же года запустила первую версию приложения для вызова такси. Первое приложение на самом деле не было создано командой основателей — его купили у сторонних разработчиков за 80 000 юаней. У продукта было много недостатков, таких как чрезмерное потребление энергии батареи и большой трафик данных. Однако спустя всего три месяца, получив отзывы от первых пользователей, компания исправила приложение и добавила новые функции. К маю 2013 г. в Китае появились десятки конкурентов, но первое приложение Didi далеко опережало их по количеству загрузок. К ноябрю 2013 г. Didi распространила свои услуги на 32 города и привлекла 10 млн пользователей. В январе 2014 г. компания сменила маркетинговую политику и запустила свою знаменитую акцию дарения «красных конвертов» через WeChat. Таким способом компания привлекла много новых таксистов и новых пользователей, которые фактически получили 10 юаней на бесплатный проезд. После этого раунда продвижения, на который за четыре месяца было потрачено 1,4 млрд юаней, ежедневные заказы Didi достигли 5 млн в день.

В 2015 г. Didi представила несколько новых продуктов и функций: в мае Didi Kuaiche (сервис совместных поездок по более низкой цене, чем Didi Zhuanche), в июне Didi Shunfeng Che (автопарк), в июле Daijia (служба найма временных водителей) и новую функцию вызова автобусов, в августе Didi Zhuanche (служба частных перевозчиков), а в октябре — Shijia (приложение для тест-драйва, позволяющее опробовать автомобиль). Между тем в феврале 2015 г. Didi объединилась со своим крупнейшим конкурентом Kuaidi Taxi, а в 2016 г. запустила дополнительные услуги, такие как Didi Zuche (сервис аренды автомобилей). Начиная с декабря 2015 г. Didi стала сотрудничать с зарубежными сервисами такси, такими как Grabtaxi, Lyft и Ola, и инвестировать в них. В 2016 г. компания интегрировала платежные сервисы Alipay и Wechat Pay для поддержки трансграничных платежей своего зарубежного бизнеса, а к концу года компания вступила в партнерство со службами аренды Avis и Budget, чтобы предлагать китайским пользователям услуги по аренде автомобилей в 175 странах.

Подобное сотрудничество давало существующим пользователям новые возможности, но инвесторы стремились сделать Didi настоящим глобальным игроком. Didi привлекла девять раундов капитала на общую сумму 16 млрд долл. при последней оценке в 55 млрд долл. Такое соотношение инвестиций и стоимости связано с большими ожиданиями. В начале 2017 г. Didi создала отдел международного бизнеса и впервые вышла на рынок другой страны, инвестировав в бразильскую службу вызова такси 99Taxi. Далее компания планирует выйти на рынки Японии, Южной Кореи, а затем и Европы. Хотя Didi собирается выйти на традиционные рынки Uber, который прочно обосновался в 500 крупных городах мира и имеет пятилетний опыт международной деятельности, подход компании будет отличаться за счет стратегических инвестиций в сочетании с технологической поддержкой.

Какой бы многообещающей ни была бизнес-модель экономики совместного потребления Didi Chuxing, компании предстоит решить как минимум две проблемы. Во-первых, несмотря на то что до 1 ноября 2016 г. в Китае официально не регулировались перевозки пассажиров, новые правила в отношении водителей и автомобилей в таких городах, как Пекин, Шанхай и Шэньчжэнь, заставят Didi Chuxing стандартизировать работу в рамках традиционной компании такси. Во-вторых, долгожданная впечатляющая прибыль пока не появилась. Стремясь увеличить доход, компания добавила на свою платформу частные такси, найм высококлассных водителей и другие функции. После приобретения Uber China компания запустила три новые инициативы: программу «получи в собственность», похожую на традиционный бизнес такси, который она собиралась подорвать, аренду автомобилей, которая станет новым источником дохода, и обмен велосипедами, который работает в сотрудничестве со службой проката велосипедов без док-станции Ofo (крупнейший конкурент Mobike). В апреле 2018 г. другой творец перемен, компания Meituan, после приобретения Mobike стал конкурентом Didi Chuxing, добавив к своему бизнесу услуги такси и проката велосипедов. Даже при доминирующем положении на рынке и большом притоке денежных средств инвесторов скорость и инновации — жизненная необходимость для Didi Chuxing и многих других китайских новаторов.

Mobike

Один из новейших творцов перемен — Mobike, крупнейший в мире оператор проката велосипедов (6 млн единиц) и, возможно, один из самых интересных китайских стартапов. Mobike — это служба проката велосипедов без док-станции, которая позволяет брать и оставлять велосипеды в любое время и в любом месте, используя умные замки с GPS, а также предлагает другие инновационные функции. Компания утверждает, что получает 25 млн заказов в день, которые генерируют огромные объемы данных о пользователях и местоположении. В то время как у Didi Chuxing имеется по крайней мере один сильный глобальный конкурент в лице Uber, у Mobike есть только местные конкуренты, сильнейший из которых — Ofo. Спустя всего два года после выхода на рынок стартап насчитывал 100 млн зарегистрированных пользователей более чем в ста городах Китая, к которым недавно добавились Фукуоке, Манчестер и Сингапур, а также открывал отделения в Милане и Флоренции. Скорость — жизненно важное условие развития Mobike.

Как заявила на летнем Давосском форуме 2017 г. в Даляне соучредитель компании Ху Вэйвэй, женщина-предприниматель чуть старше 30, приоритет компании — не извлечение прибыли, а расширение рынка. Mobike добивается расширения за счет венчурного капитала. К августу 2017 г. компания привлекла 1 млрд долл., и это был пятый раунд инвестиций всего за один год. Деятельность компании, по сути, началась в апреле 2016 г. в Шанхае после завершения разработки первой версии нового велосипеда. Эта версия была всего лишь прототипом для тестирования бизнес-модели в Шанхае, доработки пользовательского интерфейса и подготовки первой группы пользователей. Спустя три месяца компания открыла отделение в Пекине. На втором этапе Mobike сосредоточилась на обновлении конструкции велосипеда. Компания значительно усовершенствовала велосипеды, разработав монолитные резиновые шины в сотрудничестве с Dow Chemicals, заменив традиционную цепную передачу карданной и включив в конструкцию умный замок с мобильным каналом связи, GPS и встроенным модулем сигнализации, а также подзарядку источника питания во время езды на велосипеде. Всего за шесть недель количество загрузок приложения увеличилось в четыре раза, и в течение 19 дней компания поставила 10 000 новых велосипедов в Пекине (в Шанхае на то же количество единиц ушло четыре месяца).

К ноябрю 2017 г. у Mobike было 0,5 млн велосипедов. Неотложными задачами стали оптимизация цепочки поставок велосипедов и снижение стоимости оборудования, поскольку производство велосипедов обходилось компании слишком дорого из-за их дополнительных функций и других особенностей конструкции. Компания также продолжала внедрять инновации в свои бизнес-процессы. Она стала предоставлять кредиты или денежные вознаграждения пользователям, которые берут в прокат велосипеды, оставленные в отдаленных районах. Некоторые транспортные средства даже были обозначены как «бонусные велосипеды» (их пометили красными конвертами), чтобы мотивировать пользователей перемещать велосипеды из мест с низким трафиком в места с интенсивным движением, тем самым помогая снизить операционные расходы компании.

Компания интенсивно осваивает новые технологии. В мае и июне 2017 г. Mobike начала использовать собственную базу больших данных о местоположении и поведении пользователей, запустив сервис ИИ Magic Cube — функции на картах Baidu и свою платформу интернета вещей в сотрудничестве с China Mobile и Ericsson. Magic Cube прогнозирует спрос и предложение прокатных велосипедов и дает рекомендации по диспетчеризации, распределению и эксплуатации велосипедов. Mobike движется вперед большими шагами. Ее главный конкурент — Ofo. Объявившая о партнерстве с China Telecom и Huawei в марте 2017 г. компания Ofo оказалась в роли догоняющей, поскольку изначально не планировала использовать технологии интернета вещей. Еще одна новая технология была внедрена в мае 2017 г., когда Mobike объявила о партнерстве с ведущим китайским производителем тонкопленочных солнечных элементов Hanergy, планируя интегрировать солнечные элементы в интеллектуальные замки для повышения энергоэффективности.

В первой половине 2017 г. произошли и другие важные события — компания получила сертификат качества TUV и сертификат о соответствии стандартам ISO, начала сотрудничество с Axa Insurance, Microsoft, Stripe Payment и Vodafone. В гонке между Mobike и Ofo (возможно, более агрессивной, чем гонка между Didi и Kuaidi) Mobike начала выходить на международный рынок менее чем через два года после своего основания, сначала в Сингапуре, а затем в Италии, Японии и Великобритании. В августе 2017 г. компания работала в сотне городов, а к 2018 г. поставила цель охватить 200 городов по всему миру. Чтобы производить более легкие, экологически чистые и удобные велосипеды, Mobike подписала соглашение о стратегическом партнерстве с DuPont, глобальной химической компанией из США. В данном случае также наблюдаются стремление к максимально быстрому увеличению доли рынка, а не прибыли, непрерывное обновление технологий и запуск новых продуктов. В апреле 2018 г. Mobike была приобретена компанией Meituan.

Творцы перемен: подведем итог

Творцы перемен потенциально способны изменить наше будущее до неузнаваемости. Многие предприниматели, основавшие прорывные стартапы, все еще молоды и относительно неопытны, и все же мы являемся свидетелями роста нового поколения предпринимателей, которые знакомы с цифровыми технологиями, имеют активную поддержку венчурного капитала и нацелены скорее на быстрый рост, чем на прибыль. Мы выделяем следующие пять характерных признаков творцов перемен.

• Предприниматели нового поколения. Творцы перемен — это группа предпринимателей нового поколения, которые отвергают традиционное мышление в бизнесе. Творцы перемен опираются на зарождающееся общество мобильного интернета и демонстрируют радикальное деловое мышление. Они появляются рука об руку с новым поколением потребителей. В отличие от предыдущего поколения китайцев, которые родились в 1950– 1970-х гг. и выросли в сложных экономических условиях, родившиеся после 1980 г. стали гораздо более активными покупателями и требуют качественных товаров и услуг, поскольку ведут разносторонний образ жизни.
• Цифровая трансформация. Творцы перемен используют цифровые бизнес-модели, чтобы подорвать устоявшиеся отрасли. Шокирует тот факт, что, хотя Китай намного отстает от США с точки зрения проникновения интернета в целом, использование мобильного интернета в Китае распространено повсеместно и намного шире, чем в США, — поэтому в Китае совершенно другие масштабы мобильного цифрового бизнеса. Например, китайские потребители намного чаще, чем американские, используют мобильные платежи. Творцы перемен пользуются этим преимуществом, чтобы радикально изменить ряд традиционных или устоявшихся отраслей с помощью цифровых бизнес-моделей.
• Подпитка инноваций международным венчурным капиталом. Творцы перемен привлекли крупные суммы капитала на начальном этапе своего существования, вплоть до нескольких раундов финансирования на миллиарды долларов перед IPO. Инвесторы отличаются разнообразием — в их число входят местные частные фонды, несколько крупных государственных фондов Китая и десятки международных фондов. Первопроходцы интернета (глава 2) поддерживают новое поколение цифровых революционеров и тоже хотят получить свой кусок пирога.
• Высокая заметность. Творцы перемен чрезвычайно искусны в продвижении своих новых продуктов и услуг. Они прирожденные маркетологи и создают очень заметные предприятия. Хотя творцами перемен преимущественно становятся молодые компании, которым меньше 10 лет и которым СМИ уделяют меньше внимания, чем признанным первопроходцам, они гораздо более заметны, чем аутсайдеры и скрытые чемпионы. Творцы перемен — это предприниматели-продавцы, владеющие навыком продажи своих идей инвесторам, потребителям и широкой общественности. Они совсем не похожи на застенчивых аутсайдеров или скрытых чемпионов, которые намеренно держатся в тени.
• Потребность в скорости. Судя по многим отраслям промышленности Китая, в развивающихся секторах экономики появилось много новых конкурентов. Это рынки, где победитель получает все, где конкуренты сосредоточены на росте доли рынка, а не прибыли. Развивающиеся рынки дают наибольшую отдачу именно от привлечения новых пользователей. Ради скорости и мгновенной обратной связи с пользователями многие творцы перемен запускают MVP, которые затем быстро обновляют, дорабатывая продукты, бизнес-модели, технологии, лежащие в основе продуктов, а также маркетинговые подходы.

Отправить