Книга: Философия Стократа: Ищем акции, которые приносят максимальный доход
Назад: Глава 4. Исследования стократников
Дальше: Глава 6. Ключ к стократнику
Глава 5

Стократники за последние 50 лет

На этом этапе нашего исследования мы уже достигли многого. Я познакомил вас с замечательным Томасом Фелпсом и некоторыми его мудрыми идеями. Вы увидели, как обычные люди могут достичь высоких доходов, просто не продавая хорошие акции. И мы приблизительно обрисовали, как может выглядеть стократник.

Стократник — это результат времени и роста. Чтобы получить его, вам нужно удерживать качественные акции в течение нескольких лет. Мне нравится подчеркивать жесткую математическую реальность превращения $10 000 в $1 млн. Кстати, есть еще один факт о модели доходности стократников, который вам необходимо знать.

Если вы купите акции, доходность которых составляет около 20% в год в течение 25 лет, вы получите свой стократный доход. Но если вы продадите ее в 20-й год, то получите «всего лишь» 40 к 1 до уплаты налогов. Последние пять лет, при условии постоянной годовой прибыли, более чем удвоят вашу общую прибыль. Поэтому так важно ждать.

Я пишу так не для того, чтобы отбить у вас желание ввязываться в эту тягомотину. Вы можете получить большой доход и меньше чем за 20 лет. Но я хочу побудить вас мыслить масштабно.

Кроме того, удержание акций — это наиболее эффективный с точки зрения налогообложения способ инвестирования, так как вы не платите налоги ни с какой прибыли, а наоборот, позволяете прибыли накапливаться без налогов. Рассмотрим пример, предложенный Чаком Акре, о котором я упоминал в первой главе.

Допустим, мистер Джонс и мистер Смит в 1977 году вложили по $1 млн в Berkshire Hathaway — сверхмощную акцию, которой здесь посвящена глава 9. Но предположим, что Джонс любит видеть живую прибыль. Поэтому он продает акции, а на следующий день покупает их снова. Допустим, Джонс имеет 33%-е комбинированные налоговые обязательства на федеральном уровне и на уровне штата. Смит, напротив, оставляет акции в обращении.

Далее предположим, что через 18 лет они оба продают свои акции навсегда и оба платят налоги. Теперь у Смита в 3,4 раза больше денег, чем у Джонса. Налоги составляют заметную сумму, а инвестирование в стократники позволяет всерьез экономить на них.

Итак, вернемся к стократникам.

Помните, вам нужен рост — много роста, — и я буду повторять это снова и снова. В идеале вам нужен рост как размера бизнеса, так и множителя рыночной цены акции, мы уже видели этот «сдвоенный двигатель».

Это означает, что вы не можете покупать акции коммунальных предприятий или крупных зрелых компаний — таких как McDonald’s, Walmart или IBM — в ожидании, что в ближайшее время (если вообще когда-либо) они станут стократниками. Искать будущий стократник — значит знать, что́ не стоит покупать, и знать, что́ стоит покупать. Чудовищное количество обращающихся на рынке акций совершенно бесперспективны. Вычленяя и отбрасывая их большими группами, вы облегчите себе поиски.

Итак, проделав эту работу, мы готовы рассмотреть стократники за последние 50 лет (на самом деле 52 года, но круглые числа симпатичнее) — и начать отвечать на непростой вопрос: «Как найти следующий стократник?»

Давайте начнем с некоторых основных признаков, объединяющих эту коллекцию из 365 компаний, обнаруженных мной с использованием данных из Compustat (работающей с 1962 года).

Первое, на что я хотел бы обратить ваше внимание, — это огромное разнообразие названий. (Весь список и общую доходность компаний вы найдете в приложении). Например, вот десять лучших компаний.

Berkshire относится к отдельной категории, и мы рассмотрим ее более подробно в главе 9.

Kansas City Southern — это акции железной дороги. С 1974 года она выросла более чем в 16 000 раз. Инвестиция в $10 000 превратилась в $160 млн за 40 лет. Я бы никогда не подумал, что железнодорожные акции возглавят этот список. Вторая акция в списке — это нефтегазовая компания, которая сейчас занимается в основном переработкой нефти. Это 14 000-кратник.

Некоторые другие имена не так удивительны. Walmart и McDonald’s — это акции, которые вы, вероятно, могли бы угадать. И помните, это только верхняя часть. С 1962 года существует 365 акций, которые достигли порога стократного роста.

Стократники, похоже, не отдают предпочтение какой-то определенной отрасли. Среди них есть розничные торговцы, производители напитков, пищевые предприятия, технологические компании и многие другие. Единственное, что их объединяет, — это предмет исследования: доходность не менее 100 к 1.

Стоит также учесть размер этих компаний, когда они начинали свое восхождение. Как я уже говорил, я не решаюсь делать обобщения на основе статистики. Поэтому я больше внимания уделяю эмпирическим фактам, идеям или теориям, стоящим за стократниками. С этим предупреждением я добавлю, что медианный объем продаж 365 компаний на старте составлял около $170 млн, а медианная рыночная капитализация — около $500 млн.

Это интересно с двух точек зрения. Во-первых, развеивает миф о том, что для того, чтобы получить стократник, нужно начинать с крошечных компаний. Да, это не самые большие компании. Но продажи в $170 млн — это значительный бизнес в любую эпоху. Это не крошечная 50-центовая акция без доходов или с едва заметными доходами.

Во-вторых, эти цифры означают, что медианное отношение цены к объему продаж составляет почти три, что ни по каким меркам не является классически дешевым. Просматривая эти стократники, вы найдете акции, которые выглядели дешевыми, но чаще — акции, которые не казались дешевыми на фоне прошлых результатов.

Поэтому, чтобы найти стократники, нужно смотреть вперед. Вы должны приучить свой ум искать идеи, которые могут стать большими, думать о том, насколько компания сейчас меньше той, которой она может стать. Это не значит, что у вас должен быть огромный рынок (хотя было бы неплохо). Даже небольшая компания может стать стократником, доминируя в своей нише. Компания Polaris стала стократником, производя снегоходы.

Несмотря на редкие исключения, вы все же хотите сосредоточиться на компаниях, которые имеют национальные или международные рынки. Гораздо чаще, чем нишевые компании, в список стократников попадают такие компании, как Comcast, Aflac, Dollar General, ADP и Lockheed Martin. Эти компании стали доминировать на больших пространствах, хотя все они начинали с малого.

В 1982 году объем продаж Aflac составлял всего $585 млн. К 2002 году, когда цена ее акций увеличилась в сто раз, объем продаж Aflac составил $10,2 млрд. Соотношение цены и продаж Aflac, кстати, выросло с 1,7 до 5,4. Итак, у вас есть два двигателя: рост продаж и рост мультипликатора. Продажи выросли примерно в 17 раз, а отношение цены к продажам — примерно в три раза. В совокупности, с учетом реинвестированных дивидендов, они обеспечили стократный рост акций. Даже если исключить дивиденды, Aflac стала стократником два года спустя, в 2004 году.

Еще один интересный график, на который стоит взглянуть, показывает, сколько времени потребовалось этим акциям, чтобы стать стократником. Среднее время составило 26 лет. Это также медианное значение. Я разделил статистику времени до стократника на 15 лет, и вот какие получились результаты.

Примеры из практики

Давайте рассмотрим несколько конкретных кейсов по стократникам. Это способ максимально наглядно показать, что потребовалось, чтобы достичь 100-кратного роста.

В подготовке этих примеров мне помогли аналитики из Agora Financial: Алехандро Лопес де Аро, Мэтью Гудман (он же Йода) и Томпсон Кларк. Вы познакомитесь с ними ниже.

Monster Beverage

Мы начнем с глубокого изучения компании Monster Beverage — известного производителя энергетических и других напитков. Компания Monster стала стократником менее чем за 10 лет. Она достигла этой отметки в 2006 году и продолжала двигаться вперед, превратившись к концу 2014 года в 700+-кратник.

Йода — один из трех аналитиков, о которых я упоминал выше, — подготовил тематическое исследование по Monster. Ее история начинается с пары предпринимателей-иммигрантов. Хилтон Шлосберг и Родни Сакс приехали в Калифорнию из ЮАР. Оба в итоге стали миллиардерами.

В 1992 году Хилтон и Родни заплатили $14,5 млн за покупку компании Hansen’s Natural Soda and Apple Juice, сообщает Йода. Компания Hansen имела долгую историю, восходящую к 1930-м годам. То, что начиналось как бизнес по продаже свежих непастеризованных соков, по иронии судьбы было превращено внуком основателя в изготовителя пастеризованных соков, хранящихся при комнатной температуре.

У компании Hansen не было бестселлеров. Она даже почти не имела сбыта в большей части страны. Но Хилтон и Родни хотели, чтобы компания стала корпорацией по маркетингу и брендингу без собственного производства — как Coca-Cola. Уже в 2001 году они четко заявили, что «компания концентрируется на маркетинге газированных функциональных напитков, в частности энергетических».

«Запущенный компанией напиток Hansen Energy быстро стал популярным, но из-за мощного подъема Red Bull его популярность сошла на нет, — пишет Йода. — Это стало для Hansen сильнейшим ударом — но и преподало ей несколько уроков, которые впоследствии стимулировали едва ли не лучшие ее решения».

Во-первых, предприниматели решили сократить число своих предложений. В 1999 и 2000-м список наименований их продукции, как пишет Йода, выглядел почти абсурдным.

Фирменные газировки в стеклянных бутылках по 14 унций, Slim Down в банках по 8,2 унции, смузи в стеклянных бутылках по 13,5 унции, смузи в ПЭТ-бутылках по 64 унции, функциональные смузи премиум-класса в банках по 11,5 унции, лицензирование брендов и торговых марок, 100%-й сок в стеклянных бутылках, детские мультивитаминные напитки в асептической упаковке по 8,45 унции, золотой стандарт зеленого чая в запатентованных бутылках по 20 унций, пищевые батончики, хлопья без ГМО и т.д., и т.д., и т.д. (и т.д.!!!)!

В 2002 году они представили напиток Monster Energy, который стал центром внимания. А в 2003 году на телефонной конференции заявили: «В этом году мы немного сбавили обороты по новым продуктам».

«Они очень хитро подошли к этому вопросу, — уточняет Йода. — В их отчете за 2002 год говорится: “Что же касается создания новых продуктов и вкусов, то значительную часть расходов на разработку продукции несут независимые поставщики, что позволяет нам получать новые продукты и вкусы при относительно низких затратах”».

Не имея собственного производства, они могли легко тестировать разные продукты в разных упаковках, потому что они не были отягощены поиском времени и денег, необходимых для управления заводом. «Они твердо знали, что важный элемент успеха — отстройка от других, — добавляет Йода. — Как выяснилось позже, ключевым фактором конкретно их дифференциации была упаковка». Как уже упоминалось, прежде чем проиграть Red Bull, компания Hansen взяла отличный старт с восьмиунцевым напитком Hansen Energy. Йода обнаружил, что во время встречи, посвященной финансам за четвертый квартал 2003 года, был задан вопрос, стоит ли инвесторам ожидать повторения успеха Monster.

Прежде всего, полагаю, мы многому научились за последние семь лет, — ответил руководитель компании. — Когда мы входили в сектор энергетических напитков, то пытались конкурировать с Red Bull. В то время размер компании был таков, что у нас, вероятно, не было достаточно рабочей силы и маркетинга, чтобы защитить бренд… Оглядываясь назад, мы видим, что, вероятно, должны были приложить больше усилий… Red Bull в течение многих лет тратил на рынке непропорционально много средств (по отношению к продажам), чтобы создать бренд, и они проделали хорошую работу (выделено Йодой. — Прим. пер.).

Представляя Monster, компания Hansen не повторила своей ошибки. Просто взгляните на количество сотрудников по продажам и маркетингу, которых они добавили начиная с 2002 года (когда Monster вывели на рынок).

«Они тратили значительные средства на рекламные акции, маркетинговые кампании и сотрудников отдела продаж и маркетинга, — вспоминает Йода. — Monster и Rockstar вошли в категорию примерно в одно и то же время в нише 16 унций. Будучи одним из двух первопроходцев, Monster увидела и использовала возможность».

Конечно, Hansen не «просто» тратила свое время и деньги на брендинг, маркетинг и внедрение новых продуктов. Она потратила много ресурсов на дистрибуцию продукции и различные способы охвата потребителей и завоевания ценного места на полке в розничной торговле.

«Первые годы их деятельности во многих отношениях уместно было бы назвать мозговым штурмом, — считает Йода. — Они пробовали различные способы привлечения потребителей. При создании продукта Juice Slam сотрудничали с розничной сетью Costco. Энергетическую воду E2O пытались продавать напрямую розничным покупателям. Даже выиграли тендер в программе WIC (аналог продуктовых карточек) и получили эксклюзивное право производить 100% яблочного сока и смешанных фруктовых соков, предлагаемых в рамках этой программы в некоторых продуктовых магазинах».

Контракт с WIC позволил им попасть в точки продаж, где раньше не было продукции компании. Это открыло новые возможности для реализации другой продукции Hansen и для повышения узнаваемости бренда.

Когда компания решила вывести на рынок новую линию энергетических напитков Lost Energy, она снова начала экспериментировать. Вместо обычного канала сбыта они решили использовать сеть Dr. Pepper / 7-Up.

Они также воспользовались преимуществами своей торговой марки. «Исследования показали, что потребителями энергетических напитков в фасовке по 16 унций, как правило, были мужчины, — рассказывает Йода. (Неудивительно, учитывая черную банку и логотип “М”, напоминающий следы от медвежьих когтей.) — Они также обнаружили, что слова вроде “без сахара” или “диетический” воспринимаются как “женственные”, то же касается и светлого/белого/серебристого цвета банок. Поэтому, представляя диетическую версию Monster, они сохранили черную банку, изменили цвет “М” на голубой и назвали напиток Lo-Carb (“низкоуглеводный”). Это был мгновенный успех».

Еще одним гениальным аспектом Monster Lo-Carb было то, что его было гораздо легче продать, поскольку сам Monster уже был очень популярен. Предприниматели поняли, что единственный способ получить место на полке для второго продукта — это убедиться, что первый пользуется очень большим спросом. «А без места на полке для вашей продукции вы просто пара чуваков с идеями, — утверждает Йода, — и склад, полный напитков. Monster Lo-Carb стал одним из первых продуктов, который почти не нуждался в рекламной поддержке».

Все это было частью усилий по созданию бренда, что особенно важно для напитков. И эти усилия начали окупаться быстрым ростом продаж.

«Но есть и еще более захватывающий аспект, — продолжает Йода. — Если у вас есть бренд, который привлекает внимание, растет и достигает определенного масштаба, затраты начинают медленно уменьшаться».

Отметим два момента из таблицы выше.

  1. Чистые продажи составляли все больший процент от валовых продаж. Это отражает рекламные акции (скидки), которые Monster больше не нужно было предлагать, так как Monster теперь были известным брендом, который розничные торговцы и без того хотели иметь у себя.
  2. Валовая прибыль в процентах от чистых продаж также увеличилась, так как их упаковщики и партнеры по дистрибуции начали видеть в них хорошего клиента и в чем-то уступать, чтобы не потерять бизнес.

«Это довольно действенный коктейль, который привел к резкому росту цены акций, — пишет Йода. — Посмотрите, как эта дополнительная маржа влияет на итоговый результат».

Если вы уже запутались в подробном финансовом анализе этого кейс-стади, подскажу: главное находится прямо здесь, в этой таблице. Вы видите быстрый рост продаж, прибыли и рентабельности собственного капитала. (К ROE мы вернемся в главе 6.) Если и существует поддающаяся обнаружению формула для стократника, то это она.

Вы могли бы купить акции в 2004 году, уже в середине истории, и все равно заработать в 100 раз больше своих денег. Вам не нужно было предпринимать всю ту глубокую финансовую аналитику, которая представлена здесь. На самом деле, возможно, вам бы даже помогло то, что вы этого не сделали, потому что многие умные финансисты говорили, что это не сработает. Но об этом чуть позже.

«Изучая приведенную выше таблицу, легко увидеть качество бизнеса, — рассуждает Йода. — Так почему же не все разбогатели? Очень немногие люди следили за этой историей с самого начала».

И даже если вы знали историю, надо было еще суметь не продать акции раньше времени — даже если вы выглядели глупо и даже если знающие люди твердили вам, что это не сработает.

Value Investors Club — популярная платформа для изучения акций, где много знающих людей. В 2005 году один автор под псевдонимом разместил заявку на покупку акций Hansen как короткую — то есть ставку против них. Этот автор трижды выигрывал конкурс платформы — это, по мнению Йоды, «один из лучших показателей в истории».

То есть падение Hansen пророчил не абы кто.

«Его шаг был хорошо принят этой уважаемой группой инвесторов, — пишет Йода. — Один из них даже сказал: “Ни один стратегический игрок не собирается покупать эту компанию. Это явно переоцененный, маргинальный бизнес в нише без будущего, который имеет очень средний бренд без качественной дистрибуции…” Автор написал это при цене акций Hansen $6,31 с поправкой на разделение. Hansen не только никогда больше не торговалась так низко — через 12 месяцев ее акции достигли $26!»

В 2012 году компания сменила название на Monster Beverage — имя ее фирменного продукта.

Глядя на исторические результаты, интересно отметить, что Monster никогда не добивался каких-то колоссальных цифр, несмотря на свою репутацию «птицы высокого полета». Коэффициент цена/прибыль никогда не выходил за рамки темпов роста компании.

Monster демонстрирует нам всю мощь высокого роста продаж и создания бренда, а также сочетание высокого роста продаж, прибыли и рентабельности капитала. Это также показывает, как важно не зависеть от чужого мнения. Не было недостатка в умных людях, которые объясняли, почему Monster не сработает.

Но она сработала, и сработала впечатляюще.

Amazon

Далее следует имя, которое не нуждается в представлении: Amazon.

Этот гигант розничной онлайн-торговли дважды становился стократником и продолжает свое шествие. Томпсон Кларк, один из упомянутых мною аналитиков, подготовил аналитику по Amazon — и то, что он обнаружил, удивит вас. Он разгадал код того, что делает Amazon великой.

Amazon — это компания, которую явно стоило купить с самого начала. Ее акции начали торговаться в мае 1997 года. После поправки на дробление акций эффективная цена покупки составляла $1,50. «Не успело закончиться столетие, как у вас уже был стократный рост, — пишет Томпсон. — В апреле 1999 года акции достигли максимума в $221. Ваша прибыль составила бы 14 633%. 146-кратник».

Но этот доход был настолько мимолетным, что он «не засчитывается» для целей нашего исследования, в котором используются данные на конец года. В дальнейшем Amazon не видел такой высокой цены более десяти лет. «Amazon, как нетрудно догадаться, не избежала краха доткомов, — отмечает Томпсон. — Акции упали до минимума, достигнув к середине 2001 года однозначных цифр».

Если смотреть через призму нашего исследования, Amazon потребовалось около 13 лет, чтобы превратиться в стократник. А к маю 2015 года вы получили бы прибыль в размере 28 300%.

Так как же Amazon это удалось?

Давайте начнем с Джеффа Безоса, потому что это тот случай, когда у руля стоит один из величайших владельцев-операторов. В настоящее время Безосу 51 год и он владеет 18% акций компании, в которой является генеральным директором и председателем совета директоров.

«Нет никаких признаков того, что он собирается уходить, — пишет Томпсон. — В интервью Business Insider в 2014 году Безос, возможно следуя примеру г-на Баффета, сказал: “Я все еще бегу на работу”». Он любит то, что делает.

Джефф основал компанию, когда ему было 30 лет. Раньше он работал в DE Shaw, компании по управлению инвестициями. Важно, что он не программист, как Билл Гейтс. Как говорит Томпсон, «он во многом парень с Уолл-стрит».

«Он интуитивно понимает две вещи, — продолжает Томпсон. — Во-первых, что стоимость бизнеса — это сумма его будущих свободных денежных потоков, дисконтированных к настоящему времени. Во-вторых, как распределяется капитал и как важен возврат на инвестированный капитал».

Последнее, как мы уже видели и увидим далее, имеет решающее значение для стократника. Томпсон приводит несколько хороших доказательств мышления Безоса, выделяя ключевые фразы:

Он неуклонно ориентируется на долгосрочную перспективу. «Каждый год, — добавляет Томпсон, — он включает свое письмо акционерам за 1997 год в конец письма за текущий период. Он пытается подчеркнуть: все дело в работе вдолгую».

Итак, мы все знаем, что Amazon пришла к доминированию в розничной торговле через интернет. Вопрос в том, смогли бы вы придумать разумный аргумент для покупки Amazon на основе фундаментальных показателей до того, как она стала стократником.

Томпсон утверждает, что да. И я согласен с его доводами.

Прежде чем перейти к этому, я хотел бы начать с наблюдения о большой картине. Томпсон поделился графиком, который показался мне поистине замечательным: я несколько минут размышлял над следствиями из него, пока те проносились в моей голове. Я привожу его ниже: график демонстрирует рост электронной коммерции в процентах от общего объема розничных продаж в США.

Сейчас это кажется очевидным, но разве так трудно было представить в 1998 или 2002 году, что когда-нибудь продажи через интернет перестанут составлять менее 2% от розничных? Увидев это, я задумался, где была моя голова. (У меня никогда не было акций Amazon, хотя я активно пользуюсь ее услугами.)

И что самое невероятное, даже сегодня только 9% всех розничных продаж в США осуществляются через интернет. Amazon начал свою деятельность, когда это было почти ничто. Но разве сейчас не стоит ожидать, что онлайн продажи в будущем составят 35% от всех розничных продаж, если не половину? Возможно, этому стократнику предстоит пройти долгий путь.

Но вернемся к анализу Томпсона.

«Для начала необходимо развеять один важный миф об Amazon, — замечает Томпсон. — Общее мнение довольно ясно: Amazon не зарабатывает деньги. Правда ли это? Абсолютно нет».

Вспомните первое письмо Безоса акционерам в 1997 году. Он подчеркнул важность возврата на вложенный капитал и инвестирования в будущее. Как Amazon делает это? Среди прочего тратит много средств на исследования и разработки, что является одной из форм инвестиций.

«Я проанализировал исторические результаты Amazon, — комментирует Томпсон. — Они просто фантастические. С 1997 года продажи росли со сложным годовым темпом более чем в 40%».

Итак, мы снова видим эти важные ингредиенты: рост, рост и еще раз рост!

«Если посмотреть на операционный доход Amazon, то он не выглядит прибыльным, — продолжает Томпсон. — При объеме продаж в $88 млрд в 2014 году Amazon получила жалкие $178 млн операционной прибыли. Операционная маржа составила ничтожные 0,20%.

Однако если добавить сюда расходы на разработку, то картина получается совершенно иная. В 2014 году Amazon потратила на разработку $9,2 млрд. Если добавить эту сумму к операционному доходу, то скорректированный операционный доход Amazon в 2014 году составил $9,4 млрд. Это операционная маржа в 10,6%.

Впечатляет! И еще более впечатляет то, насколько последовательна эта тенденция».

Томпсон составил по этому поводу таблицу.

Добавление затрат на разработку может показаться безумием, но в данном случае важно рассматривать разработку как инвестиции. (В бухгалтерских кругах давно ведутся споры о том, как следует относиться к разработке. Должны ли они списываться на расходы от продаж? Или их следует капитализировать на балансе как имущество и списывать — или амортизировать — с течением времени по частям?)

«Мой основной вывод состоит в том, что компания Amazon могла бы быть прибыльной, если бы захотела, — настаивает Томпсон. — Если бы она хотела показать прибыль, она могла бы это сделать. Но она этого не сделала. Непрофессионала, который может заинтересоваться покупкой акций Amazon, наверняка отпугнет отсутствие прибыли. Но если отбросить расходы на разработку — то есть фактически отбросить капитальные затраты, — вы увидите, насколько прибыльной она была на самом деле».

По его мнению, чтобы сделать это правильно, необходимо амортизировать затраты на разработку в течение определенного периода времени точно так же, как компании амортизируют затраты на оборудование. Есть определенный компонент разработки, который необходим для поддержания работы Amazon, но есть и компонент роста, который помогает генерировать будущие продажи. «Каково соотношение между ростом и поддержанием разработки? — спрашивает Томпсон. — Понятия не имею, но это важный вопрос, и его стоит обсудить».

Для целей данного упражнения давайте просто рассмотрим разработку как инвестиции, которые Amazon делает для развития своего бизнеса. С 2003 года, как отмечает Томпсон, операционная маржа без учета затрат на разработку составляла почти ровно 10%. «Итак, мог ли опытный фундаментальный инвестор привести доводы в пользу покупки акций Amazon? — спрашивает Томпсон и сам себе отвечает: — Конечно».

Давайте вернемся в начало 2003 года:

«Однако на тот момент, — добавляет Томпсон, — лишь крошечная часть Соединенных Штатов была онлайн. И еще более крошечная часть розничных продаж осуществлялась через интернет. Другими словами, взлетная полоса была огромной». (См. график выше.)

«Допустим, вы прогнозируете рост продаж на 30% в год, — продолжает Томпсон. — Ваш целевой показатель продаж на 2005 год составил бы $7,6 млрд. Наложите на эту сумму 10%-ю маржу, соответствующую тенденции роста EBIT без учета разработки. Вы бы купили акции Amazon по цене, на порядок превышающей операционный доход за 2005 год без учета НИОКР. Это очень консервативный коэффициент».

Я делаю здесь паузу, чтобы отметить: это было бы нелегко, но об этом стоило бы подумать.

«Вместе с ростом прибыли росла и цена акций, — говорит Томпсон. — К февралю 2006 года ваши инвестиции в размере $21,94 выросли до $43,92. Это удвоение за три года, совокупный годовой темп роста составил 26%. И за тот же период вы обошли бы показатель S&P 500, который вырос вдвое меньше — всего на 50%, или на 14,3% в год.

К 2006 году вы уже понимаете, что вступили на длинный путь. Если бы вы держались за акции до мая 2015-го, то получили бы 15-кратную прибыль, или в совокупности 26% годовых. И вновь должен сказать: впечатляет!»

Поэтому было бы нелегко предположить стократный рост для Amazon. Вы должны были с самого начала быть твердо убеждены, что эта идея сработает. И вам пришлось бы пережить душераздирающий спад, когда компания потеряла более 80% своей стоимости.

Но у вас также было много шансов купить ее по таким низким ценам, что, хотя вы, возможно, и не получили бы стократник, вы легко могли бы получить 50-кратную прибыль. Кстати, Amazon все еще растет.

Вы должны были бы доверять Безосу и понимать, как он мыслит. Если бы захотел, Безос мог бы сократить расходы на исследования и разработки, и Amazon стала бы генерировать прибыль. Вместо этого он инвестирует деньги и создает новый рост.

Если вы доверяете Безосу, то смиритесь с тем, что у компании очень низкая операционная рентабельность. В 2014 году операционная маржа составила 0,20%. Однако если прибавить сюда расходы на разработку, то скорректированная операционная маржа составит 10%. В таблице выше я показал, насколько последовательна эта тенденция, — подытоживает Томпсон.

С самого начала понять выгоду покупки акций Amazon и получить стократник было бы очень сложно. Идеально было бы купить их при выходе на IPO и делать ставку исключительно на рост розничных продаж. Вашими аргументами за удержание акций стали бы график интернет-продаж и доверие к Безосу.

При этом я со всей очевидностью доказал, что уже в феврале 2003 года вы могли бы купить Amazon, основываясь на трейлинговых показателях и консервативных предположениях. Это позволило бы вам получить 15-кратную прибыль, или 26% совокупного дохода в 2014 году.

Томпсон идет дальше и считает, что Amazon стоит покупать и сегодня. Я приведу его анализ в очередной таблице. Исходя из сегодняшней цены, его анализ дает вам 127%-й доход, или 31%-й совокупный годовой доход в течение следующих трех лет.

«Самое главное, что необходимо понять, — говорит Томпсон, — это то, что доходность капитала чрезвычайно важна. Если компания может продолжать реинвестировать с высокой доходностью, то акции (и доходы) растут… создавая параболический эффект».

К этой мысли мы будем возвращаться снова и снова.

На данный момент у меня есть еще несколько примеров, которые содержат меньше финансовых деталей, но тем не менее служат иллюстрацией важной характеристики стократников: у вас должна быть длинная взлетная полоса для роста. Алехандро Лопес де Аро, один из аналитиков, которых я упоминал ранее, подготовил следующие примеры.

Electronic Arts

Американский предприниматель Трип Хокинс основал компанию Electronic Arts (EA), когда в 1982 году покинул пост директора по стратегии и маркетингу в Apple Computer. Компания, расположенная в Редвуд-Сити (штат Калифорния), занимается разработкой и изданием видеоигр.

Всего за 14 лет EA стала стократником. Она достигла этой отметки в 2004 году — и продолжала идти вперед. Для этой книги Алехандро провел исследование по EA.

«Индустрия видеоигр все еще относительно молода (около 40 лет) и остается невероятно конкурентной, — пишет Алехандро. — Основатели этой многомиллиардной отрасли потерпели неудачу и были вытеснены новыми игроками».

Он отмечает, что такие титаны-основатели, как Atari и Sega, уже не доминируют, как раньше. Даже Nintendo потеряла часть своих конкурентных преимуществ перед новыми игроками.

«Sony (PlayStation) и Microsoft (Xbox) стали доминирующими игроками на рынке консолей, — пишет Алехандро. — Но они сталкиваются с растущей конкуренцией со стороны разработчиков игр, которые не хотят иметь дело с консолями. Последние вместо этого обращаются непосредственно к потребителям через интернет или приложения».

«Поэтому, — продолжает Алехандро, — чрезвычайно интересно проанализировать Electronic Arts, американского разработчика видеоигр, и его путь к статусу стократника. Этот успех позволяет понять, как добиться успеха в условиях переменчивости как технологий, так и человеческих вкусов».

Похоже, что компания добилась этого, создавая хит за хитом и получая ключевые лицензии на ценные франшизы (тем самым не допуская к ним конкурентов).

Во-первых, непредсказуемый характер бизнеса можно увидеть в его неустойчивой прибыльности. Показатели прибыли и рентабельности активов довольно сильно скакали из года в год, следуя за игровыми хитами и промахами, новыми или обновленными релизами.

«В отличие от многих современных технологических компаний, — пишет Алехандро, — EA фокусировалась на чистой прибыли. Одним из ранних примеров стремления EA сэкономить было нежелание сотрудничать с существующими крупными оптовыми распространителями. Вместо этого они предпочитали работать напрямую с розничными торговцами, что давало им лучшую маржу».

EA экспериментировала с различными формами упаковки. Например, в начале 1980-х годов EA использовала упаковку в стиле альбома для таких игр, как M.U.L.E. и Pinball Construction Set. «Этот тип упаковки был впервые использован EA, потому что альбомный стиль упаковки позволял уменьшить расходы», — отмечает Алехандро.

EA сосредоточилась на создании игр для всех консолей, поэтому не вошла в дорогостоящий и конкурентный сегмент консольного оборудования. Руководители EA и сегодня считают эту стратегию основой успеха своего бизнеса.

Как бы то ни было, EA нажала на правильные кнопки. В 1990 году объем продаж составлял всего $96 млн, а к 2004 году был доведен до $3,1 млрд. Это 32-кратный рост. Коэффициент, который рынок поставил на эти продажи, также вырос — с 2,7 в 1990 году до 13 к 2004-му.

Прибыль также резко увеличилась. Если в 1990 году она составляла $8 млн, то в 2004-м — $586 млн. Это 73-кратный рост. А соотношение цены и прибыли подпрыгнуло с 12 до 32.

Чтобы добиться таких показателей, EA требовалось нечто большее, чем продуманная упаковка и игры для всех консолей. Ей нужно было создавать игры, которые нужны людям.

«Основатели EA выбрали это название, как гласит история, потому что хотели продвигать свои игры как вид искусства, — пишет Алехандро. — Искусство в почти голливудском смысле, поскольку некоторые считают, что название было навеяно легендарной студией United Artists».

EA относилась к своим разработчикам игр как к рок-звездам. Она подчеркивала личные заслуги конкретных специалистов в создании той или иной игры. Это, «насколько известно, делалось не только с помощью финансовых стимулов, но и с помощью PR-акций, которые прославляли их вместе с их работой, — говорит Алехандро Лопес де Аро. — Обложки альбомов для игр 1980-х годов также подкрепляют идею о том, что эти игры и их создатели были чем-то большим, чем просто гиками, способными заставить изображения на экране двигаться. Все это внимание к качеству привело к созданию весьма успешных игр».

Это особенно верно в отношении спортивных игр, где франшиза EA практически не имеет себе равных. Я вырос в 1980-х годах и до сих пор помню их слоган EA Sports. If it’s in the game, it’s in the game («Если это есть в реальной игре, это есть в нашей игре!») и как мы часами играли в Madden Football в колледже.

«Реалистичность их игр практически превзошла большинство других спортивных игр, — пишет Алехандро. — Это привело к тому, что они получили эксклюзивные права на разработку игр для нескольких профессиональных лиг, а также для их игроков. Серии Madden NFL, NBA Live, FIFA, NHL и PGA Tour выпускались под лейблом EA sports с конца 80-х — начала 90-х годов. FIFA, самая успешная спортивная франшиза компании, в 2010 году преодолела отметку в 100 млн единиц продаж».

У EA были и другие сверхпопулярные франшизы: SimCity, Battlefield и серия Need for Speed. «Наличие такого количества успешных франшиз под одной крышей — ключевая причина непрерывного роста компании с момента основания», — заключает Алехандро.

История EA заинтриговывает на многих уровнях. Она работает в, казалось бы, непостоянной отрасли, но сумела создать культуру, которая производит выигрышные игры. И вы видите здесь то, что можно увидеть почти у всех стократников, — взрывной рост продаж. К этому следует добавить, что EA имела отличные, хотя и непостоянные, доходы и маржинальность.

Это тот случай, когда нужно верить в историю и мыслить масштабно. Что также необходимо для стократника.

Comcast

Ральф Робертс превратил крошечную кабельную компанию из Миссисипи в гиганта индустрии, которого мы знаем сегодня как Comcast. Корни этой истории уходят в 1960-е годы. Цитирую некролог Робертса (умершего в июне 2015 года) в Wall Street Journal.

В ту эпоху кабельное телевидение было еще крошечным сегментом со всеми этими общественными антеннами и нанизанными на них проводами. Мистер Робертс узнал о нем благодаря случайной встрече с владельцем кабельной системы, который как раз хотел сбыть с рук проблемного дистрибьютора кабельного телевидения в южных штатах. Почуяв открывающиеся возможности, в 1963 году г-н Робертс сделал свое первое приобретение: кабельный оператор в городе Тьюпело (штат Миссисипи) передавал сигналы для 1200 местных жителей.

Акции компании вышли на биржу NASDAQ в 1972 году и с тех пор выросли более чем на 100 000%. Это один из редких случаев, когда у нас есть великий основатель/оператор в лице Ральфа Робертса — и второй способный оператор в лице его четвертого сына Брайана Роберта, который стал президентом в 1990-м и генеральным директором в 2002 году.

Для целей нашего исследования мы начали отсчет времени с минимума 1981 года. С этого момента потребовалось почти 18 лет, чтобы достичь 100-кратного роста.

Comcast — интересный пример, потому что, как и в случае с Amazon, вы бы не увидели стабильно растущих доходов. Comcast часто сообщала об убытках, поскольку тратила значительные средства на строительство собственных кабельных систем.

Чтобы понять ценность ее абонентской сети, нужно смотреть не только на отчетные цифры. Постоянные клиенты, которые платят каждый месяц, год за годом, составляли основу всех инвестиционных проектов Comcast.

Если вы не видели прибыли, то вы точно видели рост продаж и рост числа абонентов.

«В 1980-х и 1990-х годах компания Comcast пережила значительный рост благодаря различным приобретениям, — пишет Алехандро. — К примеру, покупка 26% акций компании Group W Cable в 1986 году удвоила число абонентов Comcast, доведя его до миллиона. А приобретение американского подразделения компании Maclean-Hunter в 1994 году позволило Comcast довести общее число абонентов до 3,5 млн и сделало компанию третьим по величине оператором в США».

Тренд продолжался и дальше. В 1995 году Comcast приобрела E. W. Scripps Co. за $1,575 млрд. Последняя была компанией с кабельными абонентами, и это увеличило общее число абонентов Comcast до 4,3 млн.

«Comcast начала также диверсифицировать свой портфель бизнесов», — вспоминает Алехандро. В 1995 году за $2,1 млрд она приобрела контрольный пакет акций QVC — телевизионной сети для домашних покупок.

Comcast стала игроком в сфере мобильной связи и интернета. «Новая тенденция началась в 1988 году, когда компания приобрела за $230 млн корпорацию American Cellular Network Corporation, региональную службу мобильной связи, — уточняет Алехандро, — и продолжилась в 1996-м с запуском сети @HomeNetwork, которая предлагала интернет-услуги».

Благодаря этим усилиям в 1997 году компания Comcast получила от Microsoft инвестиции в размере $1 млрд. «Интегрированный подход Comcast к распределению кабелей, программированию и телекоммуникациям способствует объединению ПК и ТВ в единую систему. Сегодняшнее объявление усилит интеграцию широкополосных каналов и контента для расширения услуг, предлагаемых потребителям», — заявил тогда в пресс-релизе основатель Microsoft Билл Гейтс.

Приобретения продолжались. Из крупных стоит упомянуть приобретение кабельной системы AT&T в 2001 году и NBCUniversal в 2011-м.

Сеть Comcast также стала важной магистральной частью интернета, что еще больше ускорило рост. Вы можете видеть, как продажи Comcast начали стремительно расти в конце 1990-х и начале 2000-х годов.

Самое интересное, что это было еще в самом начале истории. С 2001 года Comcast увеличила объем продаж более чем в шесть раз, продолжая расширяться и приобретать фирмы.

«К числу крупных приобретений за это время относятся: AT&T Broadband, Adelphia (напополам с TIME Warner Cable) и 51%-й пакет акций NBCUniversal», — пишет Алехандро.

Инвестору пришлось бы удержаться от продажи акций в момент катастрофического падения, когда в 2000 году лопнул пузырь фондового рынка. Акции Comcast потеряли тогда около половины своей стоимости, если считать с пика до дна (2002). Но затем снова начался рост.

Инвестор, который продержался бы до 2014 года, получил бы 188-кратный рост. Это не слишком подробная выкладка, но она еще раз подчеркивает силу роста продаж и важность привычки смотреть не только на отчет о прибыли.

Чтобы получить стократник, требуется дальновидность, упорство и зачастую убежденность в идее, успех которой пока не отражается в финансовых показателях.

Pepsi

Pepsi — это, пожалуй, один из самых типичных примеров стократника. Это простой бизнес с хорошей рентабельностью, который просто рос и рос на больших рынках.

Pepsi — еще один случай, когда акция попала в список стократников как в исследовании Фелпса, так и в моем собственном. У Фелпса история начинается с Loft Inc., которая поглотила PepsiCo и провела ребрендинг в 1941 году. (Там длинная и интересная предыстория, которая увела бы нас слишком далеко в сторону. Но вот вам любопытная деталь: Pepsi дважды объявляла о банкротстве — в 1923 и 1931 годах.) По словам Фелпса, если бы вы купили акции в 1938 году, базисная цена равнялась бы 75 центам за акцию. В 1971 году она составила уже $427 — 569-кратный доход за 33 года.

В нашем исследовании история начинается с 1962 года. «Нью-Йоркскому гиганту по производству безалкогольных напитков и снеков потребовалось 28,5 года, чтобы достичь статуса стократника, — рассказывает Алехандро. — На самом деле с 1962 года до конца 1980-х годов не было никаких признаков, что его акции смогут стать стократниками».

Но затем компания начала масштабную международную экспансию. К 1985 году Pepsi присутствовала почти в 150 странах. «Среди них Китай, — пишет Алехандро, — который открыл им свои двери в том же году, а также Советский Союз, куда они пришли десятилетием ранее. Эти два зарождающихся рынка принесут PepsiCo много денег в несколько последующих десятилетий».

Попутно компания продолжала вводить новые продукты и расширять свой бизнес по производству закусок. «В 1982 году, — поясняет Алехандро, — Pepsi запустила дочерний бренд, который выпускал газировку с небольшим количеством фруктового сока. Это создало новый рынок и тем самым увеличило ее долю на рынке напитков».

В 1986 году компания занялась фастфудом, купив KFC и Taco Bell. В 1989 году PepsiCo приобрела британские Walkers Crisps и Smith Crisps, ведущие компании по производству закусок в Великобритании.

Список международных хитов продолжал пополняться. Цитирую Алехандро.

Список приобретений новых активов также продолжался: Aquafina в 1997 году, Tropicana в 1998-м.

С финансовой точки зрения меня привлекают два факта. Первый — это неизменно высокая чистая валовая прибыль Pepsi, составляющая 57% и выше. Как мы увидим в главе 12, это служит ключом к разгадке конкурентной позиции компании.

Во-вторых, рост продаж и прибыли с течением времени был поразительным — как мы и ожидали, видя все эти данные. В 1962 году объем продаж составлял всего $192 млн, а к 2014-му превысил $64 млрд. И это без учета последующего выделения компании YUM Brands. Аналогичным образом чистая прибыль выросла с $15 млн до более чем $6 млрд.

За период, охваченный исследованием, доходность акций PepsiCo выросла более чем в 1000 раз.

Gillette

Компании Gillette потребовалось почти 32 года, чтобы стать стократником.

Вы знаете эту компанию как производителя бритвенных лезвий. «Gillette, — пишет Алехандро, — которая последние десять лет принадлежит компании Proctor and Gamble, по оценкам, занимает до 70% рынка бритвенных лезвий».

Основанная в 1901 году фирма добилась большого успеха в самом начале. Фелпс включил Gillette в свою книгу как значимую историю. За период с 1943 по 1971 год акции этой компании стали стократниками. Стоимость акции в 1943 году составляла всего $4,75, а к 1971-му она выросла до $364 за акцию. «В июльском номере Fortune за 1962 год компания была названа третьей по прибыльности в Америке», — отмечает Алехандро.

«В ходе своего исследования стократников, — продолжает он, — я убедился, что ключевой характеристикой для них является постоянное желание руководства развивать бизнес». Он отследил эту черту на протяжении всей истории компании. Она всегда расширялась на новые рынки и создавала новые продукты. Алехандро считает важным использование технологий.

Одним из способов, благодаря которому они смогли сделать это так эффективно, было разумное использование технологий для маркетинга и разработки продукции. На протяжении всей своей истории руководители Gillette демонстрировали понимание технологий, что давало им преимущество перед конкурентами. Как сказал Дарвин, «выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям».

Например, Gillette одной из первых начала использовать телевизионную рекламу.

«В 1944 году, когда большинство брендов еще игнорировали телевидение, руководство Gillette решило рискнуть», — пишет Алехандро. И это значительно повысило узнаваемость бренда. Компания не просто тратила деньги на рекламу, но и отслеживала продажи, собирая статистические данные. В конечном счете зарождающееся телевидение помогло ей увеличить продажи.

«Еще одной ставкой на технологии было решение постоянно работать над усовершенствованием лезвий, — говорит Алехандро. — Они делали это даже тогда, когда не было никаких признаков появления конкурента с продуктом, способным отнять часть их рынка».

Отчасти это было связано с армией постоянных клиентов, готовых платить больше за лезвие, которое было чуть лучше привычного. Алехандро приводит слова президента бритвенного подразделения Gillette Питера Хоффмана, сказанные в 2001 году: «История показала, что часть аудитории всегда с нетерпением ждет нашей следующей инновации». Gillette рано поняла это.

Фокус на исследованиях и разработках также оказался серьезной помехой для конкурентов — даже если первой на рынок новинку выводила не сама Gillette. Компания использовала свой портфель патентов, чтобы мешать продвижению лезвий конкурентов.

«Например, — рассказывает Алехандро, — в 1962 году компания Tiny Wilkinson Sword, Ltd. из Лондона представила имевший большой успех набор лезвий из нержавеющей стали с особым покрытием. Пользователи утверждали, что этим продуктом они могли гладко выбриться не менее дюжины раз, в то время как с помощью лезвий Gillette из углеродистой стали получалось побриться только три-четыре раза.

Лезвие Wilkinson, казалось, могло серьезно повлиять на доминирующее положение Gillette. Однако на самом деле исследователи Gillette запатентовали процесс нанесения покрытия на нержавеющую сталь первыми, и Wilkinson не смогла получить патент. Поэтому Gillette получала роялти за каждое нержавеющее лезвие, проданное Wilkinson. Это нанесло конкурентам серьезный ущерб».

В 1963 году, через год после этого случая, компания Gillette представила собственное лезвие из нержавеющей стали. Она установила цену ниже Wilkinson и их американских конкурентов. Таким образом она снова заняла доминирующее положение на рынке, а через несколько лет выпустила очередной набор слегка усовершенствованных лезвий.

Gillette была и остается отличным бизнесом. И все же…

Если посмотреть на первые пару десятилетий существования Gillette как публичной компании, трудно найти признаки того, что однажды ее акция станет стократником. В течение первых 20 лет акции продвигались не так уж заметно. Они выросли примерно на 40%. Вот и все.

Если бы вы забрали все свои дивиденды и реинвестировали их, то на каждые $100 вы получили бы примерно $340. Уже гораздо лучше, но все равно немного (за два-то десятилетия!). Это примерно 6,5% годовых — маловато, надо признать. Вспомните, что даже при 10%-м годовом доходе вам потребуется 48 лет, чтобы получить стократник. Темпы Gillette еще на треть меньше.

«И это несмотря на постоянный рост чистого дохода в этот период, — отмечает Алехандро. — Он вырос в 3,5 раза». Отчасти это объясняется оценкой. У Gillette не было «сдвоенного двигателя». Доход рос, но мультипликатор этого дохода фактически сокращался. В 1962 году компания торговалась по цене, примерно в 20 раз превышающей доход, а два десятилетия спустя рынок оценивал акции всего в 10 раз выше дохода.

Но отчасти это было связано и с падением чистой прибыли Gillette и снижением рентабельности активов.

Другими словами, для получения $1 прибыли требовалось все больше и больше продаж и все больше и больше активов. Доходность на капитал (еще один важный показатель, который мы рассмотрим в главе 6) также снизилась. Если в 1962 году компания зарабатывала 31% на каждый вложенный доллар, то к 1982 году — лишь 18%.

Несмотря на многочисленные преимущества, бизнес Gillette был явно не так хорош, как в 1962 году. На это было несколько причин.

«Gillette приходилось временами снижать цены на свою продукцию, чтобы успешно конкурировать, — пишет Алехандро, — как это было с лезвиями из нержавеющей стали от Wilkinson. Кроме того, затраты на исследования и разработку в сочетании с расходами на постоянные запуски продукции Gillette (как внутри страны, так и по всему миру) требовали значительного капитала».

Только когда Gillette обратила эти тенденции вспять, началось ее восхождение к стократному росту. Оценка стоимости тоже пошла вверх. К тому времени, как компания стала стократником —к середине 1995 года (напомню, мы начали отсчет в 1964-м), — отношение цены акции к прибыли составляло 28. Продажи и доходы также стали расти быстрее. В следующие 15 лет продажи росли почти на 11% ежегодно (с 1982 года). Прибыль в тот же период росла еще стремительнее — почти на 15%.

Несомненно, что более здоровая экономическая ситуация способствовала более высоким показателям в 1980-х и 1990-х годах по сравнению с 1970-ми. Тем не менее подобные вещи невозможно предсказать, и именно поэтому я (а также Фелпс и другие) рекомендую вам не пытаться быть экономическим прогнозистом. Об этом я еще расскажу в последующих главах.

Случай компании Gillette подтверждает несколько вещей, которые мы успели узнать, — например, важность роста. В этом смысле Gillette, пожалуй, нагляднее, чем Amazon или Comcast. Она поддерживала высокие показатели прибыли и получала высокие доходы как на собственный капитал, так и на активы.

На примере Gillette также видно, что оценка стоимости сильно меняется по мере роста мультипликатора прибыли.

Тем не менее лучше заплатить хорошую цену за быстрорастущий и высокодоходный бизнес (например, Monster), чем дешево купить акции посредственного бизнеса. Простейший расчет докажет это. Пример такого расчета привел в своей книге Питер Линч.

При прочих равных условиях акция с 20%-м ростом, продающаяся по цене, в 20 раз превышающей доход (P/E 20), — гораздо лучшая покупка, чем акция с 10%-м ростом, продающаяся по цене, в 10 раз превышающей доход (P/E10). Звучит не вполне очевидно — но важно понимать, что происходит с доходами быстрорастущих компаний, которые способствуют росту цены акций.

Вот расчеты:

Вы можете видеть, как радикально различается положение, в котором вы окажетесь с быстрорастущей компанией через 5, 7 и 10 лет. Если обе акции сохранят свой P/E, то компания А в итоге будет стоить $123,80 и обернется пятикратником. Компания B будет продаваться по цене $25,90 и станет лишь двукратником. Даже если акции с показателем 20 P/E упадут до 10 P/E, вы все равно получите гораздо больше денег — тройную прибыль.

Как напоминает нам Фелпс, «хорошие акции редко остаются без поклонников». Следовательно, они редко бывают дешевыми в обычном смысле этого слова. Не позволяйте кажущейся высокой начальной кратности отпугнуть вас от отличной акции.

Резюме

Подобные выкладки можно приводить бесконечно. Мы могли бы написать кейс-стади для каждого из 365 стократников. Но вам было бы не слишком интересно это читать. Поэтому я не буду тратить слишком много времени на анализ конкретных примеров.

Мы уже рассмотрели целый ряд стократников — и у нас начал вырисовываться базовый шаблон, к которому я вернусь в конце книги.

Еще раз хочу подчеркнуть, что я не слишком опираюсь здесь на статистический подход. У меня есть соблазн привести больше цифр о том, как выглядит типичный стократник. Но это все равно что назвать среднюю цену на недвижимость в Колумбусе (штат Огайо). Она мало что вам скажет, потому что здесь есть жилая недвижимость, коммерческая, промышленная и т.д. Население тоже слишком разнообразно. Среднее число фактически ничего не значит. То же самое и со стократниками.

Тем не менее в следующих нескольких главах я хотел бы подробнее рассмотреть качества, которые следует искать у этих рекордсменов.

Назад: Глава 4. Исследования стократников
Дальше: Глава 6. Ключ к стократнику