Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В каждой крупной организации существуют бреши в плане добросовестности — зоны, где общепринятое «правильное поведение» не соответствует нормам, установленным руководством. В этих зонах такие вещи, как оскорбительные высказывания, чрезмерно агрессивные методы продаж или конфликты интересов, могут упускаться из виду или даже неявно поощряться. Это не только ставит под угрозу репутацию компании, но и создает риски: сотрудники могут нарушить закон и попасть под суд.
Многие руководители компаний не осознают масштабов нарушений, пока проблема не перерастет в кризис и не возникает угроза судебного разбирательства или других мер со стороны властей. Членов совета директоров это часто застигает врасплох, и они удивляются: как же мы раньше этого не заметили? Мы же должны были знать, где и в чем уязвимы! Программы соблюдения правовых и этических норм должны предотвращать такие кризисы, но те, кто за них отвечает, часто занимают оборонительную позицию вместо того, чтобы оперативно искоренять проблемы, не давая им разрастись. Однако, к счастью, у руководителей компаний есть возможность предупреждать риски, создавая системы раннего обнаружения с помощью постоянного сбора данных.
Проблемы с профессиональной честностью и добросовестностью возникают по нескольким причинам. В географически разветвленной организации местные нормы и культуры могут сильно различаться в разных регионах — а это усложняет разработку единых стандартов и требований. Например, компания Ernst & Young, проведя глобальное исследование мошеннических методов ведения бизнеса, обнаружила, что ни один из руководителей высшего звена в Швейцарии не одобряет искажения финансовых показателей. Однако во Вьетнаме и Индонезии, согласно тому же исследованию, более четверти менеджеров были готовы участвовать в подобном обмане. Взгляды и этические нормы могут также различаться по демографическим категориям. Опрос Ernst & Young показал, что каждый пятый сотрудник в возрасте до 35 лет оправдал бы для себя дачу взятки, чтобы помочь своей компании пережить экономический спад, — однако среди сотрудников старше 35 лет на это был бы готов только один работник из восьми.
Прежде чем ваша организация сможет разработать план по выявлению подобных брешей в своей корпоративной культуре, вам необходимо осознать две вещи.
Во-первых, кое-какие нарушения случаются и в вашей компании. Когда я просматривал данные различных внутренних источников отчетности трех инновационных компаний из списка Fortune 100 (ни одна из них в последнее время не фигурировала в качестве ответчика в гражданских или уголовных исках), то обнаружил: в каждой из этих компаний раз в три дня (в среднем) происходит злоупотребление, которое может привести к санкциям со стороны контролирующих органов. Речь, в частности, о взятках и финансовых махинациях. Из-за своего размера эти компании чаще сталкиваются с проблемами, хотя и обладают весьма надежными и эффективными механизмами контроля. Нарушения, которые позволяют себе их сотрудники, незначительны — не из тех, что попадают на первые полосы газет. Но само наличие этих нарушений свидетельствует: даже вложение серьезных средств в системы комплаенса не гарантирует, что злоупотребления будут полностью искоренены.
Во-вторых, о многих неправомерных действиях сотрудники компании никому не докладывают. Информация о нарушениях, которая передается внутри компании по обычным каналам, скорее всего, представляет собой лишь верхушку айсберга — и это вызывает тревогу у руководителей. Некоторые адвокаты утверждают, что превентивные меры — упреждающие попытки выявить неправомерные действия — вредны: так могут всплыть улики, которые потом будут использованы против компании. Однако принцип «меньше знаешь — крепче спишь» не слишком подходит для ведения бизнеса. Закрывать глаза на слабые места, где возможен рост нарушений, в наше время крайне неразумно — ведь сейчас сотрудники, чувствуя, что руководители их игнорируют, все чаще обращаются с жалобами напрямую в средства массовой информации или регулирующие органы.
После того как вы осознали наличие слабых мест в своей организации, нужно понять, где они находятся. Как это сделать? Просто спросите.
Произвольный опрос сотрудников может дать руководителям общее представление, какие методы работы практикуются без их ведома, а также помочь выявить источник проблем. Этот опрос включает в себя три пункта.
Этот пример содержит несколько наиболее распространенных проблемных областей, однако виды проступков, которые компаниям необходимо включить в такой опрос, могут различаться — в зависимости от их бизнес-моделей и типов рисков. Различные организации и даже разные подразделения одной и той же компании могут получить совершенно разные результаты в этой части опроса. По своему опыту могу сказать: бывает, что менее 0,5% сотрудников головного офиса компании сообщают об определенных видах сомнительного поведения, при этом в некоторых региональных подразделениях тех же компаний эта цифра может достигать 10% и более.
При анализе полученных в ходе опроса данных следует сосредоточиться не столько на чисто юридических нарушениях, сколько на вопросах этики и добросовестности. Например, топ-менеджер регулярно позволяет себе высказывания, которые вызывают у подчиненных дискомфорт, хотя с юридической точки зрения его слова нельзя отнести к сексуальным домогательствам. Кому-то из сотрудников может показаться, что некий платеж противоречит Закону США о борьбе с коррупцией за рубежом, хотя формально это была плата за содействие, разрешенная законом. Эти вопросы все равно заслуживают внимания: все, что воспринимается сотрудниками как нарушение, может повлиять на их рабочий настрой. Кроме того, подобные факты довольно часто указывают на более серьезные проступки, которые могут перерасти в нарушения закона или других нормативных актов.
Конфликты интересов _________________________________
Сексуальные домогательства ___________________________
Взятки или неподобающие подарки ______________________
Нарушения в бухгалтерском учете ________________________
Нарушения антимонопольного законодательства ___________
Воровство ___________________________________________
Руководители, особенно те из них, кто сосредоточен на соблюдении законов, иногда занимаются самоуспокоением: у них же есть кодекс поведения, который требует от сотрудников сообщать о любых замеченных ими нарушениях. Но на самом-то деле для многих сотрудников эта обязанность — лишь простая формальность. Ответы на второй вопрос нередко указывают на разрыв между установленными в компании правилами и фактическим поведением.
Компания Gartner, которая регулярно проводит опросы сотрудников различных организаций на предмет корпоративной культуры, отмечает, что информацию об одних видах нарушений респонденты сообщают более охотно, а о других — менее. Наиболее активно сотрудники рассказывают о краже имущества компании или о нарушениях в бухгалтерском учете: о замеченных случаях воровства сообщили 46%, а о мошенничестве в бухгалтерии — 41%. Однако в других случаях эти цифры значительно ниже, как, например, при злоупотреблении подарками (27%) и конфликте интересов (34%). Примечательно, что, по данным Gartner, средний показатель информирования по всем видам нарушений составляет менее 50%, независимо от того, с чем связаны эти случаи — со службой кадров, с продажами или с нормативными актами.
Конфликты интересов _________________________________
Сексуальные домогательства ___________________________
Взятки или неподобающие подарки ______________________
Нарушения в бухгалтерском учете ________________________
Нарушения антимонопольного законодательства ___________
Воровство ___________________________________________
Возможные причины, по которым сотрудники не сообщают о неправомерных действиях, весьма разнообразны. Кто-то опасается мести, кто-то просто не хочет вмешиваться, кто-то чувствует себя неловко из-за того, что в инциденте замешан друг, а кто-то беспокоится, что разоблачение может негативно отразиться на выполнении задач, стоящих перед компанией, или на ее финансовых показателях. Чаще всего встречается страх мести — его упоминают от 10 до 30% респондентов.
Часто своевременному информированию мешают организационные проблемы, поэтому важно разобраться, что именно вызывает сомнения у сотрудников. Другие причины — например, нежелание ввязываться — указывают на то, что сама процедура информирования слишком сложна (или кажется таковой). Компании, которые работают над преодолением подобного восприятия, могут повысить показатели информирования. В ходе недавнего внутреннего эксперимента руководители отдела комплаенса компании Kimberly-Clark повторно обратились к сотрудникам, которые ранее уже сообщали о проблемах (не анонимно) с вопросом, считают ли они процедуру информирования объективной и будут ли рекомендовать ее коллегам. Следует отметить: у тех, кто сообщал о возможных нарушениях, не спрашивали, согласны ли они с результатами расследований, — упор делался в первую очередь на совершенствование процедуры, людям давали понять, что их вклад в работу организации ценят. На основе полученных отзывов Kimberly-Clark в настоящее время дорабатывает процедуру информирования и обучения ей сотрудников.
Чтобы получить ответы по этим трем пунктам, организации могут просто разослать сотрудникам краткую экспресс-анкету или включить опрос в программу регулярных тренингов по системе комплаенса. Крайне важно, чтобы сбор данных проводился анонимно, без указания фамилий и прочих личных данных: это будет способствовать максимальной откровенности. Анонимность может быть сохранена, пока фирма собирает метаданные без раскрытия личности сотрудников, учитывая лишь их подразделение и ранг (при условии, что в каждой такой подгруппе насчитывается хотя бы несколько десятков человек). Эта информация позволит руководителям понять, каким подразделениям следует уделять больше внимания. Для обеспечения конфиденциальности персонала многие компании нанимают для проведения подобных опросов сторонних консультантов и ограничивают доступ к полученным данным для собственных отделов комплаенса, аудита, а также для юридических отделов.
Данные этого простого опроса позволяют сделать выводы по трем разным аспектам.
Очень важно определить, в каких точках (как по функциональным, так и по географическим параметрам) компания уязвима для возможных злоупотреблений. Анализ информации о нарушениях в этих зонах позволит компании выявить причины злоупотреблений и разработать стратегию по их устранению — возможно, путем пересмотра системы мотивации, создания новых механизмов контроля или проведения обучающих тренингов.
Выявление брешей — это не разовая попытка службы кадров «отделить агнцев от козлищ». Часто нарушения совершают наиболее преданные своему делу, успешные сотрудники. Более того, такие специалисты иногда особенно предрасположены к определенным видам проступков. Например, высококлассные сотрудники отдела продаж могут сильно тревожиться из-за низкого уровня продаж, если видят, что результаты не соответствуют квартальному бюджету. Именно поэтому необходимо на протяжении всего года регулярно осуществлять сбор данных по разным группам и категориям. Лучше всего ежеквартально опрашивать произвольно выбранных сотрудников.
Очевидно, что общепринятые нормы могут отличаться в зависимости от стран, подразделений и даже отделов одного и того же подразделения, однако выяснить, в чем именно заключаются различия и что с этим делать, не так-то просто. Результаты опроса сотрудников помогли одной крупной компании, занимающейся производством потребительских товаров, справиться с этой задачей. Благодаря опросу выяснилось, что в одной из стран, где граждане опасаются слежки и преследований со стороны авторитарного правительства, работники не решаются обращаться на местную «горячую линию» по вопросам корпоративной добросовестности. Чтобы сделать для них процедуру информирования более комфортной, компания выделила бесплатный телефонный номер в Великобритании.
Чтобы предотвращать злоупотребления, необходимо понимать, какие проблемы могут быть скрыты от глаз. Однако механизмы комплаенса (например, «горячие линии») и другие средства внутреннего контроля не всегда позволяют это выяснить. Данные опроса помогают компаниям более точно оценить фактическое количество нарушений, включая те, о которых не сообщается. В итоге подобное моделирование поможет руководителям высшего звена составить более четкое представление о проступках и злоупотреблениях, которые, вероятно, никогда бы не попали в их поле зрения.
____________________________________
Многие руководители публично заявляют о приверженности своих компаний принципам честности и добросовестности. Они говорят, что сотрудники должны чувствовать себя вправе высказаться, если видят что-то подозрительное. Однако лучшие менеджеры не полагаются только на эти заявления. Вместо этого они собирают данные для отслеживания и оценки, действительно ли их организации на деле придерживаются этических стандартов. Поддержка корпоративной приверженности этим стандартам и профессиональной честности требует постоянной бдительности, а лучший путь к эффективному управлению этим процессом — оценка достигнутых результатов. Данные, которые позволяют руководителям своевременно выявлять бреши, — важнейший инструмент, помогающий вовремя решать проблемы, из-за которых их компании могут неожиданно оказаться на первых полосах газет.
Впервые опубликовано в выпуске за июль–август 2019 года.
Войти с помощью соц. сетей: