Как защитить вашу компанию от скандалов?

Пол Хили, Джордж Серафейм

В конце лета 2016 года новостные ленты страны буквально взорвались: сотрудники розничного банковского подразделения Wells Fargo открыли более миллиона счетов без ведома клиентов и навязали им тысячи ненужных услуг. Этот скандал обошелся компании Wells Fargo очень дорого. 8 сентября Бюро по финансовой защите потребителей (совместно с Управлением контролера денежного обращения, а также городскими и окружными властями Лос-Анджелеса) оштрафовало компанию на $185 млн, а после того, как всплыли и другие злоупотребления в отношении клиентов, компания Wells Fargo выплатила дополнительный штраф в размере $1 млрд и выделила еще $575 млн для урегулирования судебных исков. К концу сентября цена акций банка упала на 13%, снизив тем самым общую стоимость акций Wells Fargo примерно на $20 млрд, причем тенденция сохранялась, несмотря на стремительный рост рынка. Джон Стампф, ушедший в отставку с поста генерального директора в октябре, и Кэрри Толстедт, глава розничного подразделения, объявившая о своем уходе в отставку в июле, по решению совета директоров были вынуждены отказаться от десятков миллионов долларов выходного пособия. В связи с этими событиями были уволены четыре топ-менеджера того же подразделения. Репутация Wells Fargo оказалась серьезно запятнана — это был настоящий позор для организации, существующей уже 160 лет.

Злоупотребления были широко распространены в розничном подразделении, хотя в Wells Fargo существовали системы контроля и управления рисками, которые находились в ведении совета директоров. Так что же пошло не так? В результате расследования, проведенного по инициативе совета директоров, выяснилось, что причиной всего стали извратившаяся корпоративная культура, децентрализованная организационная структура и слабое руководство. Разбор полетов показал, что значительная часть нарушений была вызвана давлением, связанным с чрезмерно жесткими планами продаж: от этого зависели премии и продвижение по службе. Руководство неоднократно получало тревожные сигналы: с 2000 по 2004 год количество случаев, когда сотрудники обходили правила для достижения целей по продажам и вознаграждениям, увеличилось в 10 раз, а в 2011 году в The Wall Street Journal и в 2013 году в Los Angeles Times были опубликованы критические статьи, где поднимались вопросы об открытии новых счетов, давлении на специалистов по продажам и растущей текучести кадров. Однако руководители розничного подразделения свалили вину на отдельных недобросовестных сотрудников. Стампф, сам привыкший перекладывать ответственность на бизнес-подразделения, легко принял такое объяснение.

К сожалению, эпопея Wells Fargo не уникальна. Преступления, совершенные сотрудниками, — мошенничество, растраты, взяточничество и отмывание денег, — привели к чудовищной потере акционерной стоимости таких компаний, как Alstom, Odebrecht, Petrobras, Rolls-Royce, Siemens, Telia, Teva Pharmaceutical, Veon (ранее VimpelCom Ltd.) и Volkswagen. Суммарные убытки исчисляются миллиардами долларов. На компании могут налагаться значительные штрафные санкции: Siemens выплатил $1,6 млрд, Odebrecht — $3,5 млрд, Volkswagen — около $20 млрд. Кроме того, возникают издержки бизнеса: время и энергия, которые менеджмент должен потратить не на попытки обогнать конкурентов, а на наведение порядка и переговоры об урегулировании; репутационный урон; падение продаж, прибыли и стоимости акций; снижение мотивации и производительности работников; рост текучести кадров. Исследования, которые провел Джонатан Карпофф из Вашингтонского университета, а также другие специалисты, показывают, что эти расходы еще больше, чем уплаченные штрафы.

В ответ на подобные громкие случаи и растущую обеспокоенность общественности регулирующие органы в Соединенных Штатах и других странах потребовали от компаний активизировать усилия по противодействию злоупотреблениям. В результате сегодня почти все транснациональные компании выступают за полное неприятие противозаконного поведения своих сотрудников и вкладывают значительные средства в комплаенс — систему контроля за соблюдением установленных требований. Однако на практике ужесточение мер регулирования и контроля само по себе не гарантирует, что правонарушения будут выявлены на ранней стадии или предотвращены. И действительно: как неофициальные свидетельства, так и официальные данные указывают на то, что количество правонарушений со стороны сотрудников компаний не только не уменьшается, но и продолжает расти. В 2018 году консалтинговая компания PwC провела опрос среди 7228 организаций: в 49% из них в прошлом году столкнулись с экономическими преступлениями и мошенничеством (в 2009 году такой ответ дали представители 30% опрошенных организаций), причем более половины преступников были «своими». Кроме того, в средствах массовой информации по-прежнему всплывает множество историй о «беловоротничковых» преступлениях (экономических должностных преступлениях, совершаемых служащими), включая предположения, будто сотрудники Goldman Sachs были причастны к многомиллиардному мошенничеству в Малайзии, Deutsche Bank помогал клиентам переправлять в офшорные зоны средства, полученные в результате преступной деятельности, а Airbus использовал коррупционные схемы при заключении договоров.

Однако неэффективные регламенты и системы контроля за их соблюдением — это отнюдь не корень проблемы. Ее истинная причина заключается в слабом руководстве и несовершенстве корпоративной культуры.

И действительно, наше исследование показывает, что многие фирмы, пострадавшие от крупных скандалов, располагали ничуть не худшей системой комплаенса, чем их коллеги, и, как в случае с Wells Fargo, своевременно получали предупредительные сигналы о надвигающихся проблемах. Но в каждой из этих компаний сложилась культура, при которой о выполнении плановых показателей любой ценой беспокоились больше, чем о том, каким путем достигаются поставленные цели.

В течение последних 10 лет мы изучали проблему «беловоротничковой» преступности и выясняли, что могут предпринять компании для создания атмосферы, препятствующей подобным преступлениям. Мы использовали данные по отдельным компаниям, а также результаты опросов, проведенных PwC, Transparency International (неправительственной организацией, созданной в 1993 году для борьбы с коррупцией), Всемирным банком, рекрутинговыми фирмами, занимающимися подбором управленческого персонала, и другими. В общей сложности мы проанализировали данные по тысячам организаций и частных лиц. Кроме того, мы опросили более 50 руководителей высшего и среднего звена в 10 организациях, переживших скандалы. В ходе наших исследований мы снова и снова обнаруживали: несмотря на важность систем комплаенса, именно позиция руководства имеет решающее значение для формирования в организации соответствующего отношения — предупреждать преступления и адекватно реагировать в случае их выявления. Однако руководители слишком часто уклоняются от этой обязанности.

Общее мнение (его мы чаще всего слышали в ходе этих бесед) таково: топ-менеджеры большинства компаний, пострадавших от широкой огласки подобных инцидентов, не рассматривали их как свою личную ответственность или как свидетельство того, что в их организациях глубоко укоренились проблемы. Они рассматривали инциденты как крайне редкие, связанные с несколькими «паршивыми овцами», и настаивали, что предотвратить их было невозможно. И хотя руководители осознавали важность инвестиций в системы внутреннего контроля и утверждали, что ожидают от сотрудников честной и добросовестной работы, они, как правило, все же ставили на первое место стремление обойти конкурентов и поразить инвесторов, а не соблюдение высоких правовых и этических стандартов. Более того, слишком многие руководители смотрели сквозь пальцы на сомнительные методы ведения бизнеса или проявляли снисходительность по отношению к своим старым друзьям, которые были пойманы с поличным, — и это равнодушие пропитывало всю компанию, вплоть до рядовых сотрудников. В итоге внутри организации складывался своеобразный менталитет: требования к обучению и отчетности сотрудники соблюдали «для галочки», не усваивая при этом стандарты, которые должны были внедряться в рамках программ комплаенса.

Наше исследование также показало, что руководители, которые эффективно противодействуют злоупотреблениям сотрудников, сами глубоко вовлечены в формирование социальных норм в своих компаниях и в управление рисками, связанными с неправомерным поведением. Они передают подчиненным четкий сигнал: преступления причиняют вред каждому сотруднику организации. Наказывая виновных, такие руководители ни для кого не делают исключений. Они нанимают и продвигают менеджеров, которые ценят честность и добросовестность, и разрабатывают механизмы принятия решений, снижающие возможность незаконных или неэтичных действий. Наконец, они делают все возможное для того, чтобы их сделки в коррумпированных странах были прозрачными, изо всех сил стараются очистить свою отрасль от нечистоплотных методов работы и поддерживают общественные институты, которые обеспечивают корпоративную открытость и честное деловое поведение.

Дайте сотрудникам понять: преступление не приносит выгоды

За время работы мы сделали два поразительных открытия: сделки, совершенные незаконным путем, практически ничего не добавляют к итоговой прибыли, а сотрудники компании — причем не только сами правонарушители, но и их начальники, а также генеральный директор — несут большой урон, когда преступление разоблачается. Руководители должны это понимать и распространять соответствующую информацию внутри своих организаций.

Бизнес, приобретенный нелегально, не слишком прибылен

На публике руководители транснациональных корпораций заявляют, что в их компаниях не терпят коррупции. Но многие из них закрывают глаза на взятки, которые дают сотрудники их компаний (напрямую или через местных партнеров) в развивающихся странах, где не слишком хорошо соблюдаются антикоррупционные законы. Они оправдывают это так: «У нас нет выбора. Если мы не будем давать взятки, то окажемся неконкурентоспособны на этих рынках и пострадаем финансово».

Но факты рисуют совсем иную картину. Рассмотрим два примера — корпорацию Siemens и инженерно-строительную компанию SNC–Lavalin: в последние 12 лет эти компании обвиняли во взяточничестве — в разное время, независимо друг от друга. По словам топ-менеджеров этих фирм, проведенные впоследствии проверки показали, что прибыль по сделкам, в которых совершались незаконные платежи, оказалась неожиданно низкой — во многом из-за большого размера взяток (вплоть до 10% от стоимости контракта).

Опыт этих компаний — скорее правило, а не исключение. В ходе нашего исследования мы изучили финансовые показатели 480 транснациональных корпораций, включенных в 2006 году в рейтинг Transparency International с точки зрения их антикоррупционных систем и деятельности (информация была взята из годовых отчетов и материалов, размещенных на официальных сайтах). Сравнивая результаты за период с 2007 по 2010 год — по отрасли, стране пребывания, листингу на фондовом рынке и другим значимым критериям, — мы обнаружили, что у компаний с низким антикоррупционным рейтингом годовой прирост продаж в слабо регулируемых регионах был на 5% выше, чем у компаний с высоким рейтингом. Однако прибыльность таких компаний, несмотря на прирост продаж, оказалась меньше, чем у их высокорейтинговых коллег. При этом разница в прибыльности была сопоставима с размерами взяток, которые обычно даются в этих регионах.

Дополнительный рост продаж, возникающий в результате сделок, совершенных незаконным путем, также не увеличивает акционерную стоимость — даже если случаи коррупции не были выявлены. Используя стандартные методы оценки, мы обнаружили, что среди компаний с низким антикоррупционным рейтингом увеличение акционерной стоимости от дополнительных продаж в слабо регулируемых регионах было нивелировано более низкой прибыльностью. И конечно же, в случае выявления коррупционной деятельности репутация компании пострадает, а цена ее акций резко упадет. Это немалый риск: при анализе данных за период с 2007 по 2010 год мы выяснили, что у компаний с низким антикоррупционным рейтингом вероятность оказаться в центре медийного скандала была выше на 28%.

Страдают все

Люди, которые совершили преступление и понесли наказание, безусловно, расплачиваются за это — как в финансовом, так и в профессиональном плане. А вот вред, причиненный работникам, не причастным к злоупотреблениям, менее очевиден, и о нем говорят редко. Мы изучили данные более 2000 топ-менеджеров (руководителей высшего звена, руководителей подразделений и направлений бизнеса), которые сменили работодателей, и обнаружили: зарплата сотрудников, которые покинули компании, замешанные в криминальных скандалах, и перешли в другие организации, составляла почти на 4% меньше, чем у их коллег. Эта разница в зарплатах сохранялась годами, в результате чего пострадавшие менеджеры — даже те, кто покинул компанию до скандала и не был вовлечен в коррупционную деятельность, — терпели значительные материальные убытки. Из-за этого клейма особенно сильно страдали более высокопоставленные руководители (разница в годовой заработной плате 6,5%), женщины (7%), а также те, кто работал в странах с сильной нормативно-правовой базой и системой управления (6%).

Все эти выводы, не говоря уже о штрафных санкциях и издержках бизнеса, должны убедить руководителей занять твердую личную позицию в борьбе с коррупцией. Им следует использовать данные наших (и не только) исследований, чтобы продемонстрировать своим сотрудникам: злоупотребления могут дорого обойтись как фирме, так и их собственной карьере, поэтому борьба с ними — дело каждого.

Разумеется, руководителям также следует воспринимать всерьез любые обращения сотрудников по поводу возможных неправомерных действий и давления на них с целью повышения производительности труда. Если руководство не способно выслушать сотрудников, повышается вероятность, что добросовестные сотрудники будут вынуждены сами совершить что-то противоправное или смириться со злоупотреблениями. Возможно, это покажется очевидным, но мы обнаружили, что руководители слишком часто не реагируют на проблемы, о которых сигнализировали сотрудники. В ходе расследования, проведенного по запросу совета директоров Wells Fargo после скандала, было установлено, что Толстедт, возглавлявшая розничное подразделение с 2007 года, не любила, когда с ней спорят, и отказывалась выслушивать негативную информацию. Кроме того, она давила на сотрудников розничного банка и запугивала их — даже топ-менеджеров. Стампф, генеральный директор головного банка, как мог отмахивался от тревожных сигналов по поводу неправомерных действий в розничном бизнесе, — а ведь эти сигналы впервые прозвучали в 2002 году, затем в 2004 году и в период с 2012 по 2014 год. В 2013 году, когда появились критические статьи в Los Angeles Times, Стампф (как и совет директоров) не сумел в полной мере распознать, какой вред был нанесен клиентам, и должным образом рассмотреть эти обвинения. Сообщения о злоупотреблениях при Толстедт появлялись постоянно, но Стампф, несмотря ни на что, продолжал поддерживать подчиненную — даже в конце 2015 года, когда от ведущего независимого члена совета директоров и председателя комиссии по рискам Wells Fargo поступило предложение ее уволить.

Крайне важно обеспечить эффективную работу программ информирования о злоупотреблениях. Недавнее исследование, которое провел наш коллега Юджин Солтес, показало, что 20% горячих линий для сотрудников, сигнализирующих о нарушениях, не работают должным образом, а в организациях со слабым внутренним контролем осведомителям не удается сохранять анонимность. Руководители должны отмечать заслуги информаторов или, по крайней мере, защищать их, поскольку непосредственные начальники и коллеги часто косо смотрят на тех, кто «сдал» нарушителей. Даже щедрое финансовое вознаграждение информаторов (многим потребовался бы не один год, чтобы накопить такую сумму) бледнеет по сравнению с огромными издержками: испорченные отношения с коллегами, давление на сотрудников и членов их семей, трудности при устройстве на другую работу.

Наконец, сотрудникам следует очень четко объяснять, какое поведение не потерпит руководство. Опросы, проведенные нами в Siemens и SNC–Lavalin, показали, что руководители этих компаний не смогли установить четкие границы между приемлемыми и неприемлемыми методами работы для продавцов и деловых партнеров, работающих в странах с высоким уровнем коррупции. Один из руководителей Siemens рассказал нам, что начальство недвусмысленно дало сотрудникам понять: «Мы должны получить этот бизнес — и я не хочу знать, как вы этого добьетесь».

В противоположность этому рассмотрим шаги, которые предприняла крупная фармацевтическая компания, столкнувшаяся с мошенничеством. Вот как руководство донесло свою позицию в отношении противоправного поведения: оно заказало Гарвардской школе бизнеса разбор этого инцидента и использовало полученные материалы на собственных тренингах, чтобы помочь менеджерам установить причины проблемы и провести мозговой штурм для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Не занимайтесь фаворитизмом

Руководители должны решительно реагировать на преступления, увольняя и привлекая к ответственности всех виновных без исключения, чтобы донести до каждого, что высказывания о недопустимости противоправных действий — не пустые слова. Тем не менее неофициальные данные и наши исследования показывают, что это удается далеко не всем.

Руководство Siemens позволило менеджерам, пойманным на взятках в Италии, уйти в отставку с полным выходным пособием и выплатило $1,6 млн в качестве компенсации уволившемуся финансовому директору, который курировал проблемный контракт. Участницы и участники движения #MeToo, разоблачающего домогательства и преследования, которым подвергаются женщины, выявили многочисленные примеры: руководители компаний, а в некоторых случаях и советы директоров, не увольняли топ-менеджеров мужского пола, несмотря на многочисленные жалобы на их неподобающее поведение в отношении сотрудниц. А руководство римско-католической церкви проявляло снисходительность к священникам, которые обвинялись в растлении детей: часто их просто переводили в другие приходы вместо того, чтобы лишить сана или поддержать судебное преследование.

Чтобы выяснить, насколько широко распространена такая вседозволенность в бизнесе, мы проанализировали, как компании наказывают сотрудников, совершивших экономические должностные преступления. Мы воспользовались данными опроса PwC от 2011 года, в ходе которого представителям компаний задавали вопросы об их опыте в отношении преступлений, в том числе о характере нарушений, наказаниях, а также о демографических данных главных виновников. В 608 из 3877 компаний, судя по результатам опроса, были выявлены злоупотребления со стороны сотрудников, совершенные в 2011 году. Рассматривая наиболее серьезные правонарушения, о которых сообщила каждая из этих фирм, мы обнаружили, что 42% основных виновников были уволены или покинули организацию и подверглись судебному преследованию, 46% были уволены без судебного разбирательства, а 13% остались в организации (и даже не всегда с переводом или предупреждением). Столь малое количество судебных исков против нарушителей, скорее всего, отражает трудности практического характера в расследовании «беловоротничковых» преступлений: свидетельств о совершении того или иного действия недостаточно, нужны доказательства, что виновник имел намерение его совершить или знал, что такое действие незаконно. Принимая во внимание возможные штрафы и репутационные риски, которым может подвергнуться компания, корпоративные адвокаты часто советуют ее руководителям просто потихоньку уволить правонарушителей — без каких-либо судебных разбирательств.

Однако мягкое обращение с виновными посылает потенциальным нарушителям сигнал, что преступление может быть выгодно или безопасно, а также снижает мотивацию честных работников. Мы беседовали с сотрудниками нескольких компаний, пострадавших от преступлений: по словам наших собеседников, они были разочарованы нежеланием руководства уволить топ-менеджеров, обвиняемых в правонарушениях, поскольку это подорвало моральный дух коллектива, и некоторые работники в итоге даже уволились.

Еще одним настораживающим открытием нашего исследования стала разнородность наказаний. Анализ данных PwC в отношении видов и масштабов преступлений показал, что в отношении руководителей низшего звена или рядовых сотрудников компании вероятность судебного преследования и увольнения при совершении таких преступлений на 24% выше, чем в отношении топ-менеджеров. Даже в случае аналогичных правонарушений высокопоставленные руководители чаще получали предупреждение или перевод на другую должность, а руководителей низшего звена увольняли.

Безусловно, руководители менее охотно увольняют топ-менеджеров прежде всего из-за их отношений с клиентами — или из страха, что таким специалистам с их знаниями и опытом будет трудно найти замену. Вместе с тем результаты наших исследований показали разное отношение к женщинам по сравнению с мужчинами — а это значит, что есть и другие важные факторы, такие как дружеские связи и фаворитизм. Женщина, занимающая руководящий пост, часто воспринимается как чужеродное тело в неформальном мужском сообществе; женщины-руководители менее склонны поддерживать близкие личные отношения с мужчинами, принимающими решения и определяющими меры взыскания. Поэтому они подвергаются более суровому дисциплинарному наказанию, чем мужчины, занимающие аналогичные должности и виновные в проступках такого же рода и масштаба.

Руководители компаний из стран с более высоким уровнем гендерного неравенства в области трудовых отношений (таких, как Индия, Турция, страны Ближнего Востока, Индонезия и Италия) также с большей вероятностью будут применять более суровые наказания к руководителям-женщинам, чем к мужчинам. Помимо этого, выяснилось, что более суровые наказания применяются в отношении женщин на руководящих должностях в компаниях с более слабым внутренним контролем, где не принято сообщать о преступлениях в правоохранительные органы: из-за этого меры реагирования на «беловоротничковые» преступления зачастую выглядят непоследовательно.

Решение очевидно: внедрить правило, что наказания одинаковы для всех, и неукоснительно его придерживаться. Так поступил Эрик Осмундсен в норвежской компании по переработке отходов Norsk Gjenvinning. В 2012 году, вскоре после своего назначения на пост генерального директора, он взялся искоренять мошенничество, воровство и коррупцию, процветавшие в этой компании. Он разработал систему ценностей: каждый должен вести себя как ответственный предприниматель — т.е. не идти в обход правил и закона — и быть командным игроком как внутри компании, так и в обществе. Эти ценности были отражены в конкретных кодексах поведения для каждой должности, и все сотрудники должны были согласиться им следовать. Затем компания ввела четырехнедельный период амнистии: за это время каждый мог признаться в любых нарушениях, которые он совершил или свидетелем которых стал. После этого любые злоупотребления становились непростительными. Всего в течение следующих полутора лет фирму покинули около 170 операционных менеджеров и руководителей подразделений — около половины от общего числа ушедших сотрудников. В основном люди предпочитали уходить по собственному желанию, некоторые были уволены (см. статью «Мы столкнулись со всеми проблемами: от организованной преступности до разъяренных сотрудников» (We Were Coming Up Against Everything from Organized Crime to Angry Employees, HBR, июль-август 2019 г.)).

Наймите топ-менеджеров, известных своей принципиальностью

Чтобы изменить культуру компании, страдающей от систематических злоупотреблений, необходимо привлечь новых руководителей с безупречной репутацией. Если отрасль сама по себе пронизана коррупцией, возможно, придется приглашать специалистов из других отраслей — у них будет иной взгляд на вещи, и, вероятно, они смогут сдвинуть ситуацию с мертвой точки.

Компания Siemens заменила Клауса Кляйнфельда (он ушел с поста генерального директора в ходе расследования по делу о взятках) на Петера Лёшера, ранее работавшего в фармацевтической промышленности. В пресс-релизе упомянули одну из важнейших причин назначения Лёшера на должность (для подобных заявлений это редкость) — его «репутацию честного человека». Осознавая, с какими трудностями столкнется Siemens в ходе трансформации культуры, Лёшер пригласил нескольких топ-менеджеров, с которыми работал ранее: он знал, что эти люди отличаются неподкупностью и принципиальностью. Среди них были Андреас Полманн, новый начальник отдела комплаенса, и Петер Зольмсен — он стал начальником юридического отдела и членом совета директоров. Барбару Кукс назначили директором по устойчивому развитию, она тоже вошла в совет директоров. Эти трое сыграли важную роль в разработке плана по преодолению проблем в компании и реформированию ее культуры (см. «Генеральный директор компании Siemens об использовании скандала для осуществления перемен» (The CEO of Siemens on Using a Scandal to Drive Change, HBR, ноябрь 2012 г.)).

Проблемы, с которыми столкнулись в NG, были специфичны для отрасли по переработке отходов, поэтому Осмундсен рассудил, что нужна «свежая кровь» извне — из другой индустрии, поэтому начал искать людей, занимавшихся производством стройматериалов, алюминиевой и нефтегазовой промышленностью, розничной торговлей, производством безалкогольных напитков. Он убеждал их присоединиться к команде, рассказывая о своем видении: как превратить NG в образцовую «зеленую» компанию, чтобы она, вооружившись инновационными методами утилизации отходов, сыграла существенную роль в обеспечении экологической стабильности. В краткосрочной перспективе текучесть кадров негативно сказалась на финансовых показателях компании. Однако уже через три года NG полностью восстановилась в финансовом отношении и имела все возможности для дальнейшего роста прибыльности.

Требуйте от сотрудников коллективного принятия непростых решений

Когда норвежская энергетическая компания Statoil, не так давно переименованная в Equinor, приняла решение о широкомасштабном выходе на рынок Анголы, ее руководители и совет директоров поняли, что на сотрудников будут оказывать давление и побуждать их давать взятки (согласно оценке Transparency International, Ангола относится к числу наиболее коррумпированных стран). Чтобы снизить вероятность того, что сотрудники уступят этому нажиму, руководители компании отдали приказ принимать решения коллективно. Это произошло не на пустом месте: компания Statoil уже сталкивалась с похожей ситуацией в Иране. В 2004 году руководству пришлось выплатить штрафы в Норвегии, а в 2006 году в США — в связи с подкупом государственного чиновника для заключения контракта в Иране (хотя компания не признавала и не отрицала свою вину). Один из руководителей признался нам, что из этого скандала Statoil вынесла важный урок: сотрудники гораздо чаще идут в обход правил или преступают закон, когда ведут переговоры один на один.

Коллективное принятие трудного решения требует от участников группы открытого и честного обсуждения, а это не происходит автоматически. Сотрудники должны быть уверены и в том, что коллеги готовы выслушать и оценить их мнение, и в том, что руководители компании поддержат принятые в группе решения, даже если они будут иметь негативные финансовые последствия. И если руководители не внушают доверия подчиненным, то коллективное принятие решений само по себе вряд ли решит проблему. Исследования, проведенные нашей коллегой по Гарвардской школе бизнеса Эми Эдмондсон, показали, что без сильного лидера невозможно создать благоприятную психологическую атмосферу. Руководители должны активно пропагандировать поведение, которого они ждут от сотрудников организации: например, давать понять, что это нормально — ставить жесткие вопросы и выражать несогласие, открыто указывать начальству на признаки приближения возможных неприятностей, открыто обсуждать ошибки, допущенные организацией в прошлом, признавать свое незнание того или иного предмета или области.

Поддерживайте открытость

После того как Statoil обвинили во взяточничестве, новый генеральный директор Хельге Лунд решил, что его компания — одна из первых в добывающей промышленности — обнародует информацию о платежах, перечисленных иностранным государствам за доступ к их природным ресурсам. За такую практику уже долгое время выступали регулирующие органы и общественные организации. Такое решение послужило для работников мощным сигналом: старые методы ведения бизнеса отныне неприемлемы.

Еще один способ продемонстрировать сотрудникам, насколько серьезно компания настроена вести бизнес с соблюдением этических норм, — поддержка институтов, которые расследуют случаи коррупции и сообщают о них. Это способствует добросовестной конкуренции и повышает уверенность общества в том, что преступления в сфере бизнеса не остаются безнаказанными, — а вклад этих организаций в снижение уровня коррупции в той же мере стимулирует экономическое развитие.

Компания Statoil стала одним из первых участников Инициативы прозрачности в добывающих отраслях (EITI), которая призвана объединить усилия компаний, властей и неправительственных организаций для снижения уровня коррупции в странах, богатых природными ресурсами, а также повышения прозрачности платежей нефтяных, газовых и горнодобывающих компаний. Со временем к EITI присоединяется все больше и больше участников, и если ее первые отчеты представляли собой скорее сводки (платежи компаний, доходы по странам), то в последнее время они часто содержат подробную информацию о платежах, раскрытых компаниями. Похоже, совместные усилия двигают дело в верном направлении: результаты нашего практического исследования, в ходе которого мы проанализировали данные из 186 стран за более чем 10 лет, свидетельствуют о том, что в странах, предоставляющих отчетность EITI, значительно снизился уровень коррупции, особенно там, где изначально он был довольно высоким.

Лёшер и Зольмсен из Siemens обратились к конкурентам, правительствам, НПО и другим заинтересованным сторонам с призывом провести более широкую реформу. В 2009 году компания в рамках урегулирования вопросов, связанных с ее прошлыми злоупотреблениями, заключила со Всемирным банком соглашение об инвестировании $100 млн в течение следующих 15 лет: предполагалось, что эти деньги пойдут на поддержку организаций и программ по борьбе с коррупцией с использованием совместных мероприятий, просветительской деятельности и профессиональной подготовки. К концу 2017 года объем средств, выделенных компанией в виде грантов на 55 проектов, составил уже $73 млн. Кроме того, Siemens присоединилась к программе Всемирного экономического форума «Партнерство против коррупции» (PACI), в которой участвуют 87 крупных компаний.

Transparency International и Всемирный банк, разработавший в 1996 году программу по борьбе с коррупцией, активно занимаются просвещением и информированием бизнеса и общественности. Они содействуют исследованиям по проблемам коррупции и регулярно составляют рейтинги стран в зависимости от поступающих из них сигналов о масштабах коррупции в государственном секторе.

Еще один важный институт — это средства массовой информации. Наряду с крупными новостными агентствами появляются и сравнительно небольшие организации, освещающие проблему коррупции. Например, блог FCPA публикует новости, комментарии и результаты исследований, чтобы помочь специалистам по вопросам комплаенса, руководителям предприятий и всем заинтересованным людям разобраться в том, как действуют антикоррупционные законы, как возникает коррупция и как она влияет на людей и организации. В России Алексей Навальный руководил некоммерческим проектом «РосПил», в рамках которого небольшая группа юристов занималась расследованием возможных случаев коррупции и сообщала о них. В Индии Рамеш и Свати Раманатан создали сайт ipaidabribe.com, чтобы люди, у которых вымогали взятку, могли рассказать об этом онлайн.

Исследования Аймо Брунетти из Бернского университета и Беатрис Ведер из Женевского института международных отношений подтверждают: как и следовало ожидать, наличие свободной прессы снижает уровень коррупции. Однако свобода печати оказалась под угрозой: враждебность по отношению к СМИ уже не ограничивается авторитарными режимами, она охватила и демократические страны, где все чаще угрожают средствам массовой информации и пытаются лишить журналистов права голоса. Так утверждает неправительственная организация «Репортеры без границ», ежегодно публикующая рейтинг свободы прессы. Представители деловых кругов, серьезно настроенные на борьбу с коррупцией, могут и должны поддерживать журналистов, публично подтверждая правомерность их действий и защищая от нападок.

____________________________________

В крупных организациях не обойтись без ошибок. Мир — грязное место, а люди несовершенны. Однако руководители, формируя корпоративную культуру, которая поощряет сотрудников действовать этично и законно, могут свести к минимуму вероятность, что их компания окажется в центре скандала, или в итоге прийти к искоренению противоправных действий, все же имеющих место. Чтобы задать правильный тон, руководители сами должны демонстрировать высокие стандарты — как в профессиональной, так и в частной жизни.

Слишком многие руководители по-прежнему не умеют последовательно отстаивать важность корпоративной чистоплотности. Они либо не вкладывают достаточно средств в системы контроля, либо занимаются управлением рисками «для галочки», перекладывая ответственность на юристов и бухгалтеров. Тревожные сигналы остаются без внимания. При выявлении злоупотреблений с ними разбираются «по-тихому» и не применяют одинаковых мер ко всем нарушителям. Такие руководители обычно говорят в свое оправдание: «Коррупция — это общая проблема отрасли, с этим ничего не поделать», «Так принято вести бизнес в этих странах» или «Мы не имеем права упустить эту сделку».

И, напротив, другие руководители, многие из которых также работают в странах с серьезным уровнем риска или в формирующихся отраслях, устанавливают высокие стандарты и сами придерживаются тех принципов, которые проповедуют. Они не только организуют эффективные системы комплаенса, но и поддерживают программы обучения, они внедряют механизмы обратной связи и информирования о нарушениях, они создают атмосферу, где сотрудники не боятся высказаться, если чувствуют, что компания действует неправильно, они вовлекают своих коллег по отрасли в совместные действия по борьбе с коррупцией. Наше исследование показывает, что организациям с такими руководителями не так уж дорого обходится их принципиальность. Возможно, они развиваются не так быстро, как их менее щепетильные коллеги, зато их рост приносит им больше прибыли.

Кроме того, существуют и другие преимущества, о которых не так много говорят. Многие сотрудники, выбравшие работу в высоконадежных компаниях, которые работают в странах и отраслях с высоким уровнем риска, признавались нам, что приняли такое решение благодаря ценностям работодателей. Некоторые даже говорили, что ради этого согласились на более низкую заработную плату. Такие компании и их руководители пользуются уважением своих клиентов, регулирующих органов и общественности. Скорее всего, именно их ждет долгое и плодотворное существование.