Управление политическими рисками в ХХI веке

Кондолиза Райс, Эми Зегарт

В 2010 году Габриэла Каупертвэйт, режиссер из Лос-Анджелеса, прочитала в новостях статью, которая изменила ее жизнь. В ней рассказывалось, как во время шоу в водном парке развлечений SeaWorld в Орландо косатка убила дрессировщицу. Каупертвэйт, которой очень нравилось ходить вместе с сыновьями на подобные шоу в парке SeaWorld, расположенном в Сан-Диего, посвятила следующие два года съемкам документального фильма «Черный плавник» — о том, как опасно (и для самих животных, и для их дрессировщиков) содержать косаток в тематических парках. Съемки фильма обошлись всего в $76 000. Однако он тут же прогремел на весь мир, привлекая внимание знаменитостей и обществ защиты животных. Давление общественности на SeaWorld усилилось. Спонсорские контракты были разорваны, контролирующие органы начали расследование деятельности по обеспечению безопасности в парках, а законодатели выступили с предложением о введении запрета на разведение косаток в неволе. Через полтора года после выхода «Черного плавника» котировки акций SeaWorld упали на 60%, а генеральный директор компании Джим Атчисон объявил о своей отставке. По состоянию на 2018 год стоимость акций SeaWorld все еще не вернулась на прежний уровень — и все потому, что одна женщина прочитала историю про косаток и сняла низкобюджетный фильм.

До недавнего времени политические риски были довольно просты и понятны. В большинстве случаев они были связаны с диктаторами, которые внезапно захватывали иностранные активы для достижения своих внутренних целей, как, например, Уго Чавес в Венесуэле. Сегодня лидеры-захватчики встречаются гораздо реже, чем раньше. И хотя главный арбитр в бизнес-среде — по-прежнему власть, серьезный политический риск как внутри стран, так и на международном уровне теперь все чаще исходит от других игроков: людей с мобильными телефонами, местных чиновников, издающих муниципальные постановления, террористов, взрывающих автомобили, чиновников ООН, налагающих санкции, и так далее. События, происходящие в отдаленных местах, с головокружительной быстротой сказываются на бизнесе по всему миру. Антикитайские протесты во Вьетнаме приводят к пустым полкам в американских магазинах одежды. Гражданская война в Сирии порождает кризис беженцев и террористические атаки в Европе, что расшатывает туристическую индустрию. Северокорейский диктатор организует кибератаку на голливудскую киностудию. Мы живем в новом мире политических рисков.

Для руководства компаний политические риски ХХI века заключаются главным образом в вероятности того, что какое-либо политическое событие окажет значительное влияние на их бизнес, причем как позитивное, так и негативное. Это более конкретное определение, чем может показаться. Мы остановились на формулировке «политическое событие», а не «действия власти», тем самым подчеркнув растущую роль источников политических рисков за пределами привычных объектов, таких как столицы государств, армейские казармы и штаб-квартиры партий. В наши дни политические акции, влияющие на бизнес, проводятся повсеместно — в домах, на улицах и в облачных сервисах, в чатах, общежитиях и конференц-залах, в барах по соседству и на полях саммитов. Руководителям компаний, которые хотят получить конкурентное преимущество, необходимо контролировать потенциальное влияние этого растущего числа глобальных политических игроков.

Многие политические риски ХХI века кажутся маловероятными, если рассматривать их в отрыве друг от друга. Для американца вероятность оказаться жертвой иностранного террориста составляет примерно 1 к 45 000, что намного ниже, чем вероятность умереть от аномальной жары или подавиться едой. Большинство документальных фильмов, снятых в рамках общественного активизма, не становятся такими сенсациями, как «Черный плавник». Однако существует кумулятивный риск — и это совсем другая проблема, которую часто недооценивают. Вероятность, что какой-либо конкретный политический риск завтра скажется на вашем бизнесе в определенном городе, может быть низкой, но при этом вероятность, что со временем какой-либо политический риск где-то в мире существенно повлияет на одно из направлений вашего же бизнеса, на удивление высока. Если свести воедино ряд редких событий, то окажется, что на самом деле они не так уж и редки.

Но есть и хорошая сторона: хотя политические риски стали более сложными, эффективно управлять ими по-прежнему довольно легко. Организации могут добиться в этом успеха, если выработают правильные основы. Опираясь на уже существующие передовые методы, собственный опыт руководства и исследования, мы выделили четыре ключевых аспекта в работе организаций, грамотно управляющих рисками, а также сформулировали ряд вопросов, которые могут помочь руководителям выявить, чего не хватает их организациям для успешной работы в эпоху усиливающейся глобальной незащищенности.

Новые силы, стоящие за политическими рисками

На пространство политического риска влияют три основные тенденции: кардинальные политические сдвиги после окончания холодной войны, инновации, связанные с цепочками поставок, и технологическая революция.

Политика

Современные компании работают в самой сложной международной политической обстановке за всю новейшую историю. Во времена холодной войны между США и СССР соперничество сверхдержав задавало относительно четкие границы между противниками и союзниками. Торговая политика и политика безопасности также были четко разграничены. В целом мир был расколот между западными капиталистическими рынками и командно-административными системами социалистического блока. Советский Союз участвовал в соглашениях по контролю над вооружениями — но не в международных торговых переговорах. Сегодня мир стал более тесным и неоднозначным: есть страны на подъеме и на спаде, есть государства-банкроты, государства-изгои, а также негосударственные субъекты, такие как террористические группировки и киберпреступники. И вопросы безопасности уже затрагивают не только сферу безопасности как таковой: стратегии безопасности и политическая обстановка зачастую тесно связаны с международными экономическими проблемами.

Конди (Кондолиза Райс, один из авторов статьи. — Прим. пер.), будучи госсекретарем, с тревогой наблюдала за тем, как принадлежащая правительству ОАЭ компания по управлению портами Dubai Ports World, удостоенная множества наград, была вынуждена в результате общественного давления передать права собственности на морские порты, расположенные в США, американскому юридическому лицу. ОАЭ были надежным союзником США, и тщательный анализ, проведенный правительством США, не выявил никаких проблем с безопасностью сделки — но американцы услышали слова «арабы» и «порты», и после 11 сентября этого оказалось достаточно, чтобы деятельность Dubai Ports World в США стала нерентабельной. И это в одной из самых устойчивых стран с рыночной экономикой в мире.

Цепочки поставок

Повышение эффективности цепочек поставок открывает огромные возможности для компаний. Теперь даже совсем небольшие компании могут воспользоваться преимуществами: в других регионах более низкая заработная плата, менее дорогая транспортировка и более эффективное управление материально-техническими ресурсами. Но у этой революции есть и темная сторона: более длинные и более экономичные международные цепочки поставок делают компании более уязвимыми к сбоям, происходящим в отдаленных регионах.

По мере того как компании расширяют сотрудничество с зарубежными поставщиками в попытках повысить рентабельность, оптимизировать и ускорить рабочие процессы, возрастает вероятность, что какие-либо политические события помешают продать клиентам товары или предоставить им услуги. В 2014 году, после того как Китай установил нефтяную буровую платформу в исключительной экономической зоне Вьетнама, во Вьетнаме вспыхнули антикитайские протесты. Поставщики Li & Fung, одной из крупнейших компаний в мире (она занимается логистикой и дистрибуцией одежды, игрушек и не только), были вынуждены на неделю закрыть свои вьетнамские фабрики, что задержало доставку товаров в США. В результате то, что началось как конфликт из-за спорных территориальных вод в Юго-Восточной Азии, вскоре привело к пустым полкам в американских магазинах.

Технологии

Социальные сети, мобильные телефоны и интернет также изменяют политическую среду XXI века. Около 48% человечества доступно онлайн. Прогнозировалось, что к 2020 году в мире мобильной связью будет обеспечено больше людей, чем водопроводом или электричеством. Технологии резко сокращают затраты на коллективные действия, облегчая поиск единомышленников и включение в общую задачу — даже на огромных расстояниях. Более того, социальный активизм перестал быть делом исключительно социальных активистов. В мире гиперкоммуникаций случайный прохожий может выложить видеоролик, снятый мобильным телефоном, и этот ролик станет вирусным. 9 апреля 2017 года авиакомпания United Airlines допустила овербукинг (продала больше билетов на рейс в Луисвилл (штат Кентукки), чем было мест) и приняла решение снять с рейса четырех пассажиров. Один из них, Дэвид Дао, отказался покинуть самолет. Пассажиры снимали на видео, как Дао силой стащили с его места, и размещали записи на своих страницах в Twitter и Facebook. За два дня United Airlines потеряла $255 млн акционерной стоимости, а аналитики заговорили о последствиях для авиакомпании на китайском рынке — комментаторы в соцсетях сошлись во мнении, что Дао подвергся дискриминации из-за того, что был азиатом.

Концепция управления политическими рисками

Что может сделать компания, чтобы в таких условиях максимально эффективно управлять политическими рисками? Некоторые руководители нанимают консультантов, которые проводят анализ и дают рекомендации в случае необходимости. Другие возлагают эти задачи в основном на внутренние подразделения. Многие используют смешанный подход. Конечно, единой и подходящей для всех модели не существует, но мы разработали схему, которая и достаточно универсальна, чтобы ею могли воспользоваться большинство компаний, и предполагает конкретные действия. В рамках этой схемы основное внимание уделяется четырем аспектам: осознанию рисков, анализу рисков, смягчению рисков, которые не могут быть устранены, и созданию механизма реагирования, который позволил бы эффективно управлять кризисными ситуациями и обеспечивать непрерывное обучение.

На каждом этапе этой схемы любая организация должна ответить на три ключевых вопроса, которые помогут ей в решении наиболее важных задач.

Шаг 1. Осознание

Какой уровень политического риска наша организация считает приемлемым? Компании, как и частные лица, относятся к рискам по-разному. Факторы, которые влияют на их склонность к риску, включают в себя временные рамки основных инвестиций, доступность альтернативных инвестиций, легкость выхода из инвестиционных проектов и узнаваемость для потребителей. Например, компании, работающие в добывающих отраслях, таких как нефтегазовая, осуществляют долгосрочные инвестиции в экономику удаленных стран, где нередко высок уровень социальной напряженности, а у власти — авторитарные режимы. При этом ключевые активы этих компаний невозможно легко переместить. В силу всех этих причин нефтяные и газовые компании должны быть готовы к постоянной политической нестабильности. Компании, ориентированные на потребителей — в частности, сети отелей или тематические парки, — напротив, крайне чувствительны к ущербу для репутации и, как правило, по этой причине отличаются меньшей склонностью к риску.

Есть ли в нашей организации общее согласие насчет уровня приемлемого риска? В лучших компаниях знают, что политические риски — это забота каждого, от совета директоров до персонала в торговом зале. Конечно, не у всех в организации будут одинаковые взгляды на этот счет: восприятие риска юристами и бухгалтерами отличается от подхода маркетологов и разработчиков продуктов, и эти расхождения необходимо выявлять и преодолевать. В компании Disney все разделяют мнение — «Ничто не должно повредить мышке». Таким образом, для Disney приемлемый уровень политических рисков стремится к нулю.

В 2006 году в Lego Group была разработана программа стратегического управления рисками, которая помогла согласовать взгляды на риски в рамках всей компании. Ее инициатором стал Ханс Лессё, инженер, проработавший в компании 25 лет: он называл себя «профессиональным параноиком» Lego. Лессё выстроил процесс системного изучения рисков для всех новых менеджеров любого уровня, привлек всех руководителей, включая членов совета директоров, к выработке единой концепции допустимого риска, выявил существующие риски, а также включил оценку рисков и их снижение в систему бизнес-планирования. Команда Лессё даже разработала показатель «чистой прибыли в зоне риска», который применяется менеджерами и советом директоров для ежегодной оценки подверженности компании рискам.

Как сократить количество слепых пятен? Для этого требуется воображение. Один крупный инвестор сказал нам: «Самая большая ошибка — это уверенность в том, что будущее будет похоже на настоящее. Так почти никогда не бывает». Его компания учит всех сотрудников и партнеров постоянно задаваться простым вопросом: что, если мы ошибаемся? Разработка сценариев, проведение ролевых тренингов и другие методы также могут помочь фирмам выявлять скрытые риски. И хотя инструменты могут различаться, цель остается неизменной: развитие творческого подхода и отказ от шаблонного мышления.

Шаг 2. Анализ

Как получить достоверную информацию о политических рисках, с которыми мы сталкиваемся? Возможно, наш ответ покажется слишком очевидным, но для того, чтобы найти достоверную информацию, ее следует искать. Компании иногда этим пренебрегают. В 2001 году легендарный гендиректор General Electric Джек Уэлч пытался приобрести Honeywell International: слияние уже прошло процедуру согласования в Министерстве юстиции США, и Уэлч полагал, что вскоре получит одобрение Евросоюза. Но этого не произошло. Европейские законодательные органы придерживались иной философии в отношении антимонопольных вопросов, чем их американские коллеги, — европейцев больше волновало потенциальное воздействие на конкурентов, а не на потребителей. Конечно, европейские законодатели никогда еще не отказывали американским компаниям в одобрении крупных слияний, однако всего четырьмя годами ранее они едва не сорвали слияние компаний Boeing и McDonnell Douglas. И все же Уэлч и генеральный директор Honeywell Майкл Бонсиньоре так стремились заключить эту сделку, что, как выяснилось, даже не проконсультировались со своими европейскими антимонопольными адвокатами в Брюсселе. Когда стало очевидно, что слияние не состоится, Уэлч заявил: «Даже на старости лет жизнь может удивить».

Как обеспечить тщательный анализ? Ричард Фейнман, один из величайших физиков мира, однажды сказал, что анализ — это способ, как не обмануться. Никто не в силах предсказать будущее, но тщательный анализ риска позволяет проверить умозрительные модели и предположения, что может произойти, — так ваша организация сможет лучше подготовиться к будущим проблемам.

Приступить к анализу можно по-разному: например, для начала попробуйте разобраться, какие из активов компании наиболее значимы, а какие наиболее уязвимы. Чем больше совпадений между этими списками, тем выше политические риски компании. Общественное возмущение нанесло такой ущерб компании SeaWorld именно потому, что дрессированные косатки были важной составляющей ее бренда.

Уязвимость невозможно оценить количественно. Но это не значит, что менеджеры не в состоянии снизить уровень неопределенности. В этом могут помочь различные инструменты — от создания «команды скептиков», отстаивающей противоположную позицию, до компьютерного моделирования методом Монте-Карло, что позволяет спрогнозировать диапазон и вероятность результатов. Задача — разработать средства, позволяющие разобраться в ключевых движущих силах и возможностях, чтобы сюрпризы не становились такими уж неожиданными.

FedEx — это образец эффективного управления рисками. В свое время компания заявила: «Мы не можем предсказать, что вызовет следующую забастовку европейских водителей грузовиков, но знаем, что рано или поздно проблемы с автоперевозками возникнут, и на этот случай у нас готов запасной план действий». В Marriott International используют пятиуровневую цветовую систему предупреждений, постоянно оценивая и ранжируя все отели. Группа управления рисками Marriott никак не может знать, когда и где случится следующая террористическая атака. Ее система направлена на повышение готовности и защищенности — путем оповещения управляющих каждого отеля о меняющихся условиях, которые могут представлять угрозу, постановки конкретных задач для каждого уровня угрозы, а также регулярного контроля (все ли соблюдают установленные правила, все ли четко представляют себе, что нужно делать в том или ином случае).

Как встроить анализ политических рисков в процесс принятия бизнес-решений? Глобальный опрос, проведенный в 2016 году компанией McKinsey, показал, что только 25% руководителей включают анализ рисков в официальные рабочие процедуры. Самый популярный метод решения проблемы геостратегических рисков — просто анализировать отдельные события по мере того, как они происходят. В Lego применяется более эффективный подход под названием «Корабль на горизонте» — наблюдение за потенциальными рисками и возможностями, помогающее не проглядеть «корабль». В компании используют множество инструментов оценки риска, включая анализ данных поиска Google Trends и планирование возможных сценариев. Но в то же время специалисты Lego понимают, что правильные намерения гораздо важнее, чем методика: достаточно хотя бы убедить менеджеров использовать для защиты инвестиций строгий анализ политических рисков (в любом варианте), чтобы существенно улучшить процесс принятия решений.

Шаг 3. Смягчение

Как снизить подверженность политическим рискам, которые мы выявили? Есть три стратегии, которые почти всегда приносят пользу: первая — рассредоточение критически важных активов (как говорится, не стоит класть все яйца в одну корзину), вторая — создание резервных мощностей и снижение нагрузки на цепочку поставок, и третья — сотрудничество с коллегами по отрасли для обмена оценками политических рисков и рекомендациями по их снижению. Последний подход, которым, пожалуй, чаще всего пренебрегают, применяется в гостиничном бизнесе.

В 2005 году террористы-смертники одновременно устроили три взрыва в отелях Hyatt, Radisson и Days Inn в Аммане (Иордания). После этих взрывов вице-президент Marriott по вопросам глобальной безопасности Алан Орлоб совместно с конкурентами сформировал рабочую группу по безопасности гостиниц для обмена информацией и передовым опытом: эта группа была поддержана Консультативным советом по вопросам безопасности за рубежом при Госдепартаменте.

Есть ли у нас профессиональная команда и надежная система для своевременного оповещения и принятия мер? Руководители компаний, которые хорошо управляют политическими рисками, не сидят сложа руки в ожидании рекомендаций правительства или квартальных отраслевых отчетов. Чтобы лучше ориентироваться в ситуации, они создают эффективные системы предупреждения, которые непрерывно отслеживают множество источников информации. Кроме того, они разрабатывают протоколы, позволяющие реагировать на определенные обстоятельства в автоматическом режиме. Эти протоколы четко определяют, что и кому именно нужно делать. Смысл в том, чтобы снизить количество решений, принимаемых на бегу.

Компании, которые по роду своей деятельности часто сталкиваются с глобальными политическими рисками, создают внутренние подразделения по оценке угроз, укомплектованные бывшими сотрудниками разведки и правоохранительных органов: эти специалисты отслеживают политические события в режиме реального времени. Командой Royal Caribbean International руководит ветеран ФБР с 25-летним стажем. Орлоб и сам отслужил 24 года в американском спецназе. Команда компании Chevron состоит из восьми экспертов по глобальным рискам — их совокупный опыт работы в государственных службах безопасности составляет 92 года. Руководители этих и других компаний, привыкшие опираться на передовой опыт, знают, насколько важно сформировать специальную команду для выявления рисков и разработки системы оповещения.

Как снизить ущерб, если неприятности все же произошли? Руководители вполне способны предпринимать шаги по минимизации потенциального ущерба задолго до того, как разразится кризис. Например, в критической ситуации ключевую роль играют взаимоотношения с внешними заинтересованными сторонами — но построение таких отношений требует времени. Бывший госсекретарь Джордж Шульц часто сравнивает эффективную дипломатию с садоводством: нужно культивировать отношения с партнерами, прежде чем просить их сделать для вас нечто трудновыполнимое. Так же обстоят дела и в бизнесе.

Шаг 4. Реагирование

Извлекаем ли мы пользу из промахов, которые не привели к поражению? Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы. Трагедия шаттла «Челленджер» — хрестоматийный пример: опасная деформация специальных уплотнительных колец в таких шаттлах наблюдалась еще до катастрофы, но прежде они не разрушались, и руководство NASA ошибочно полагало, что это маловероятно.

Насколько эффективно мы реагируем на кризисы? Грамотное антикризисное управление включает в себя пять шагов: оценить ситуацию, активировать группу реагирования, вести за собой подчиненных, руководствуясь ценностями, рассказать свою версию событий (правдивую!) и не подливать масла в огонь. Кризисы часто затрагивают различные заинтересованные группы — потребителей, инвесторов, журналистов, активистов, выборных должностных лиц, представителей законодательных органов, служителей закона и многих других. Каждая из этих групп способна повлиять на другие, что порождает новые риски и усугубляет проблему. Очень важно уметь управлять развитием событий с участием заинтересованных сторон.

Вскоре после того, как Конди приступила к исполнению обязанностей советника президента Джорджа Буша по национальной безопасности, в международном воздушном пространстве китайский истребитель столкнулся с самолетом американской разведки. Китайский пилот погиб, а американский самолет был вынужден совершить аварийную посадку в Китае. Члены его экипажа были помещены под стражу, пока власти двух стран вели переговоры об условиях их освобождения. Для президента Буша цели были ясны: экипаж должен быть освобожден, Америка не должна извиняться за то, что законно осуществляла наблюдение в международном воздушном пространстве, но отношения с Китаем должны быть сохранены. Ни одна из стран не хотела обострять конфликт, но переговоры осложнялись наличием многочисленных заинтересованных сторон. Правительство США не могло заявить: «Вот это, Китай, сказано только для тебя, а вот это, конгресс, только для тебя». Конди входила в состав кризисной комиссии, которая собиралась дважды в день, чтобы как следует продумать ответную реакцию. Эти усилия включали в себя разработку стратегии коммуникации, которая показывала бы, что власти занимаются решением проблемы, но при этом не усиливала бы напряженность с каждым новым заявлением. В конце концов экипаж был освобожден, а китайцы получили письмо от посла США в Китае Джозефа Пруера, в котором он выразил сожаление по поводу смерти пилота, не принося извинений за сам инцидент.

Разрабатываем ли мы механизмы непрерывного обучения? Лучшие антикризисные системы предусматривают циклы обратной связи для обучения — еще до того, как произойдет катастрофа: это позволяет снизить вероятность кризиса и более эффективно реагировать, если он все же случится. Немногие руководители компаний понимают, как это правильно организовать. Возможно, вы удивитесь, но лучше всего используют систему непрерывного обучения… первоклассные футбольные команды. В футболе ошибки случаются постоянно, а успехи и неудачи очевидны. Известные тренеры изучают как победы, так и поражения, анализируя каждую игру. Они просматривают записи матчей, делают замены по ходу игры и тасуют состав, чтобы следующее выступление стало более успешным.

У Джима Харбо, который тренировал команду Стэнфорда и «Сан-Франциско Форти Найнерс», а сейчас работает в Мичиганском университете, есть опыт превращения команд-неудачниц в победителей всего за несколько сезонов. Он любит повторять: «Ты становишься либо лучше, либо хуже, но никогда не остаешься прежним». В деловом мире механизмы непрерывного обучения должны задействовать как голову, так и сердце: с одной стороны, надо уметь оценить, что следует продолжать, что прекратить, а что начать, с другой — найти вдохновляющий подход, чтобы побудить всех присоединиться к этому начинанию.

Риск-менеджмент в действии: Карибский кризис Royal Caribbean на Гаити

Руководители компаний, использующие передовой опыт, могут подтвердить, насколько важно выявлять потенциальные политические риски и действовать на опережение. История с Royal Caribbean — наглядный тому пример.

12 января 2010 года на Гаити произошло землетрясение магнитудой 7,0 баллов, унесшее жизни около 200 000 человек. Спустя три дня в гаитянском порту Лабади бросил якорь круизный лайнер компании Royal Caribbean под названием Independence of the Seas, и 3000 пассажиров отправились плавать и наслаждаться отдыхом на частный пляж, расположенный всего в 85 милях от сильно пострадавшей столицы Гаити — Порт-о-Пренса. Это вызвало бурную реакцию общественности. В New York Post вышла статья с громким заголовком «Корабль упырей», где говорилось, что пассажиры катались на водных мотоциклах и потягивали ром, в то время как гаитяне неподалеку ютились во временных палатках в жутких условиях.

Компания Royal Caribbean столкнулась с таким же острым политическим кризисом, как и SeaWorld после выхода «Черного плавника». Но для круизной компании вскоре наступило время прилива. Несколько дней подряд ведущие службы новостей рассказывали, что на самом деле лайнер Royal Caribbean прибыл в порт по просьбе гаитянского правительства, и компания предоставила Гаити крайне необходимую экономическую помощь. Вскоре после этого на сайте Cruise Critic был проведен опрос с участием 4700 человек, который показал, что две трети респондентов согласны с решением компании продолжить плановые круизы в Лабади.

Успех Royal Caribbean в урегулировании ситуации был достигнут не только и не столько благодаря хорошо продуманным высказываниям и пиар-усилиям в разгар кризиса, хотя и это, безусловно, сыграло свою роль. Дело в том, что компания начала серьезно заниматься политическими рисками за годы до землетрясения. Она разработала эффективные методы управления антропогенными политическими рисками на Гаити и благодаря такой подготовке сумела справиться со стихийным бедствием в этой стране.

Круизная линия начала работать в Гаити еще в 1980-е годы, когда экономически нестабильная страна с нищим населением была охвачена политическими волнениями и коррупцией. Первым шагом стал выбор места: порт Лабади, куда было невозможно добраться по суше, стал защищенной, укрытой от посторонних глаз гаванью. Затем компания наладила контакты с жителями этого района — в частности, предоставила местным торговцам площадку для продажи товаров пассажирам, создав рабочие места для жителей окрестных деревень. Royal Caribbean также платила налоги в бюджет Гаити за каждого туриста и работала над развитием отношений как на национальном, так и на международном уровне — с гаитянскими официальными лицами, неправительственными организациями, аналитическими центрами и структурами ООН.

В итоге к моменту землетрясения 2010 года компания уже достигла нужного уровня взаимопонимания и доверия с гаитянами и на эти отношения можно было опереться. Руководство Royal Caribbean проконсультировалось с представителями правительства, и лайнеру были разрешены ранее запланированные стоянки в Лабади. Круизная линия согласилась выделить $1 млн на оказание помощи, доставила на своих судах гуманитарные грузы, пожертвовала все средства, вырученные от экскурсий по побережью Гаити, на ликвидацию последствий землетрясения и объявила о сотрудничестве с широко известными благотворительными организациями — чтобы оказать стране дополнительную поддержку. Когда компания подверглась нападкам в СМИ, в ее защиту выступили независимые сторонники и эксперты, в том числе из неправительственных организаций и научных кругов. Специальный посланник Гаити в ООН высказался за продолжение заходов лайнеров компании на остров, и его слова были процитированы в пресс-релизе.

В Royal Caribbean начали управлять политическими рисками задолго до землетрясения и не перестали после того, как стихла шумиха в прессе. Через полгода после землетрясения компания объявила о строительстве на Гаити новой школы, об установлении стратегического партнерства (совместно с тремя другими компаниями) по поставке материалов для строительства жилья и важнейших объектов инфраструктуры, а также об организации «волонтерских» экскурсий для туристов, желающих поработать на благо Гаити.

Royal Caribbean по-прежнему подвержена политическим рискам на Гаити: в 2016 году ей пришлось временно исключить остров из своих маршрутов, поскольку в стране были отложены президентские выборы и нарастали «антитуристские» настроения. И все же благодаря эффективному управлению рисками Гаити уже более 30 лет остается привлекательным маршрутом для круизных лайнеров.

Без внедрения эффективных методов работы репутационный кризис для Royal Caribbean мог бы принять совершенно иной оборот. Однако компания заранее выяснила, с какими политическими рисками она столкнется на Гаити, проанализировала эти риски и предприняла ряд мер по их смягчению еще до того, как к берегам этой страны причалил ее первый лайнер. Кроме того, был четко реализован и сам план реагирования — при уверенном управлении со стороны высшего руководства. Адам Гольдштейн, президент и операционный директор компании, превратил проблему в «кризис с человеческим лицом» и постоянно публиковал в своем личном блоге самые разные новости — от решений компании до заметок о ежедневных встречах, ответов на сюжеты в СМИ и фотографий гуманитарных грузов. Представители Royal Caribbean оставались на связи, выражая сочувствие и готовность внести свой вклад в восстановление Гаити. Вскоре после землетрясения стало понятно, что все усилия, которые компания вложила в управление политическими рисками, окупились.

____________________________________

Несколько лет назад, когда мы начали вести в Стэнфорде курс, посвященный политическим рискам, некоторые тенденции казались очевидными. Однако политические события следующих лет преподнесли нам обеим неожиданный сюрприз. Мы догадывались, что Россия с ее реваншизмом будет оспаривать территориальный статус-кво в Восточной Европе, но не могли предположить аннексию Крыма. Ожидали напряженности в Евросоюзе — но не Брекзита. Кто бы мог подумать, что президентом США будет избран Дональд Трамп? Или что на Филиппинах к власти придет такой жесткий лидер, как Родриго Дутерте, который развернет страну от Запада в сторону Китая?

Никто не может предвидеть, как будет развиваться история. Но управление политическими рисками не должно строиться лишь на догадках. Чтобы быть готовым противостоять риску, вовсе не обязательно точно знать, откуда он будет исходить. Спортсмены мирового класса тренируются и следят за собой, поддерживая физическую форму, — и мы надеемся, что наша схема поможет руководителям организаций «накачать мышцы» политического риск-менеджмента.

И наконец, у наиболее успешных организаций есть три общие черты: они относятся к политическим рискам со всей серьезностью, используют системный подход и деликатные методы работы, а управление этим процессом начинается на уровне высшего руководства.

Впервые опубликовано в выпуске за май–июнь 2018 года.

Примечание: материал статьи взят из книги «Политический риск: Как предприятиям и организациям пережить мировую нестабильность» (Political Risk: How Businesses and Organizations Can Anticipate Global Insecurity, Twelve, 2018).