Как справиться с рисками при запуске нового бизнеса

Кларк Гилберт, Мэтью Эйринг

На протяжении почти 20 лет курс по предпринимательскому менеджменту Гарвардской школы бизнеса начинается с кейса «R&R» Говарда Стивенсона. Это история Боба Райсса, предпринимателя, который запускает бизнес в индустрии настольных игр. Студентам предлагается проанализировать все расходы, связанные с производством, развитием, дистрибуцией и маркетингом нового предприятия.

На первый взгляд кажется, что этот пример — о том, какое вознаграждение получает предприниматель, готовый пойти на огромный риск. Райсс пытается поймать удачу за хвост — оседлать массовое увлечение игрой Trivial Pursuit до того, как рынок захлестнет волна аналогичной продукции. Однако более тщательный анализ открывает нечто совершенно другое. На каждом шагу, прежде чем делать какие-либо значительные финансовые инвестиции или брать на себя оперативные обязательства, Райсс стремится снизить риски. В результате студенты приходят к пониманию того, что Райсс фактически сводит свой капитал, подверженный риску, к затратам на геймдизайн и создание прототипа. И вместо предпринимателя, стремящегося к высоким доходам за счет рискованных вложений (а именно так Райсс выглядит поначалу), он оказывается менеджером, который постоянно занимается выявлением рисков и находит нестандартные способы их снижения.

За последнее десятилетие мы поучаствовали в разработке не менее десятка корпоративных венчурных проектов и входили в советы директоров новых венчурных предприятий целого ряда компаний, включая Johnson & Johnson, Scripps Media Center и Landmark Media Enterprises. Многие из идей, изложенных в этой статье, возникли в результате нашей непосредственной работы с новыми предприятиями, но, кроме того, они отражают более чем десятилетний опыт совместной работы преподавательской группы по предпринимательскому менеджменту в Гарвардской школе бизнеса.

Мы пришли к выводу: наиболее эффективно внедряют корпоративные инновации те, чей подход напоминает подход Боба Райсса. Успех приходит к тому, кто быстро выявляет и систематически устраняет риски, — в нужном порядке, используя соответствующий уровень ресурсов и прибегая к надлежащим методам.

Признайте, что «не все риски созданы равными»

Новые начинания довольно чувствительны к рискам. Если бы руководители пытались ликвидировать их все до единого, то ни один продукт никогда не вышел бы на рынок. Поэтому необходимо задать себе ключевой вопрос: «Что вызывает самые большие сомнения?» — и найти на него ответ как можно раньше. Обдумывая, как можно ответить на этот вопрос, мы пришли к выводу, что целесообразно разделить риски на три широкие, местами пересекающиеся категории: риски, которые могут уничтожить все дело, риски, связанные с выбором направления, и легкоустранимые риски, способные существенно повлиять на результаты деятельности предприятия.

Риски-убийцы

Как следует из названия, это те неопределенности, которые, если оставить их нерешенными, могут испортить все дело. Поначалу подобные риски можно и не заметить, однако задним числом, после того как разразится катастрофа, становится очевидно, что опасность была на подходе. Дело в том, что такие риски часто предстают в виде необоснованных или непроверенных предположений, лежащих в основе бизнес-проекта. Например, один наш коллега был в числе первых сотрудников стартап-компании спутниковой радиосвязи, ориентированной на потребителей в развивающихся странах. В основе проекта лежала идея, что технология спутникового вещания будет сравнительно выгодным с точки зрения затрат способом вывести средства массовой информации на рынки с недостаточно развитой инфраструктурой. Исследование рынка показало наличие огромной скрытой потребности, которая могла бы вылиться в процветающий бизнес. Компания провела успешные переговоры о выдаче лицензий на вещание в нескольких развивающихся странах и решила ряд сложных технологических проблем. Тем не менее бизнес ждал провал. Почему?

Как оказалось, потребность, выявленная в ходе маркетинговых исследований, зависела от того, смогут ли потребители получить доступ к трансляциям через дешевые радиоприемники, — а это оказалось невозможным. Для приема радиосигнала были нужны более сложные аппараты, с многорежимным воспроизведением и клавиатурой для заказа абонентских услуг, а также — самое ужасное — им требовалась профессиональная установка и настройка, что было не по карману потребителям в большинстве стран развивающегося мира. Не сумев вовремя распознать эту роковую уязвимость, компания вложила сотни миллионов долларов, чтобы охватить покупателей… которые не могли заплатить за ее услугу. Бизнес застопорился и в конечном счете развалился. Компании следовало обратить внимание на этот ключевой риск, способный уничтожить бизнес, до того, как станет уже поздно. Оперативное исследование рынка и быстрое создание прототипов — все это могло бы подать своевременный предупредительный сигнал.

Риски, связанные с выбором направления

Это большая редкость, если новое предприятие на пути к успеху не сталкивается со стратегическими развилками. Риски, связанные с выбором направления, возникают в том случае, когда неверный курс приведет к потере больших средств или времени, а иногда и того и другого. Например, рассмотрим вопрос, который встал перед E Ink Corporation (производителем дисплеев на основе технологии электронной бумаги).

На заре существования компании развернулись оживленные дебаты, как лучше всего использовать электронные чернила: для широкоформатных дисплеев, плоских экранов электронных книг или для более смелого проекта — электронно-бумажных гаджетов, которые можно было бы программировать и обновлять дистанционно. У каждого из этих вариантов были свои технические требования, а также особенности маркетинга и дистрибуции: сделав неверный выбор, компания рисковала впустую потратить миллионы долларов.

Вместо того чтобы выбрать одно направление и надеяться на лучшее, E Ink сократила расходы на все три путем аутсорсинга своих маркетинговых и производственных возможностей, а затем сосредоточилась на устранении рисков, связанных с основной технологией, общей для всех типов продукта. Таким образом, когда выяснилось, что широкоформатные дисплеи — не самое удачное решение, компания не была ограничена одним-единственным рынком, и технические разработки позволили молодому бизнесу успешно лицензировать свою технологию для более жизнеспособных продуктов — в первую очередь, Amazon Kindle.

Риски, которые можно устранить без больших затрат времени и денег

После того как предприниматели учтут риски, опасные для бизнеса, и риски, связанные с выбором направления, на повестке дня останется еще масса неясностей. Если рассматривать каждую из них, то продукт никогда не удастся вывести на рынок. Но чем больше рисков устранить и чем быстрее это сделать, тем больше шансов на успех. Поэтому преуспевающие предприниматели обращают внимание на риски, которые можно быстро и дешево устранить, применяя подход «затраты-выгода», который мы рассматриваем как «экспериментальную ROI», экспериментальную рентабельность инвестиций: это величина, на которую снижается риск за счет $1, вложенного в эксперимент по устранению этого риска. Так, Рид Хастингс, основатель Netflix, на самой ранней стадии подготовки к открытию бизнеса по прокату фильмов по почте провел эксперимент — отправил самому себе компакт-диск в конверте. Он был доставлен в целости и сохранности: таким образом, для проверки одного из ключевых операционных рисков предприятия Хастингсу понадобились сутки времени и небольшая сумма — стоимость почтовой пересылки.

Если вы упустите риск, способный уничтожить бизнес, ваше предприятие обречено. Если вам не удастся смягчить риски, связанные с выбором направления, есть вероятность, что у вас закончатся средства еще до того, как вы выйдете на рынок, или что ваш продукт появится на рынке слишком поздно. А если вовремя не заняться легкоустранимыми рисками с высокой «экспериментальной ROI», то временная задержка может превратиться в непреодолимое препятствие.

Именно такая судьба была уготована одному из стартапов, с которым мы работали. Он был ориентирован на зарождающийся рынок медицинского туризма, а предлагаемое им конкурентное преимущество сводилось к идее отправлять пациентов за границу, где они могли бы получать качественное и недорогое медицинское обслуживание (как ожидалось, вдвое дешевле, чем в США). Предприятие столкнулось с рядом рисков, критически важных для его развития. К сожалению, вместо того, чтобы разобраться с этими рисками на ранней стадии, начав с тех, которые можно было бы проверить быстро и с наименьшими затратами, члены команды взялись решать трудоемкие дорогостоящие задачи. Они оценили спрос, проведя серию длительных опросов менеджеров по корпоративным выплатам и страховщиков, работающих на компании из списка Fortune 500. Все выглядело очень многообещающе. Однако лишь спустя полгода, потратив массу средств на поездки, они приступили к тому, что должны были сделать с самого начала: провели два простых эксперимента с высокой окупаемостью вложений, чтобы протестировать критически важные риски. Первый заключался в проведении семинара для ознакомления потенциальных пациентов с этой концепцией. В рамках второго предполагалось обзвонить ряд больниц США, чтобы узнать о специальных скидочных ценах на определенные процедуры. Всего за две недели (и практически без каких-либо затрат) выяснилось, что спрос на подобные услуги со стороны пациентов довольно невелик и ограничивается очень узким набором процедур, а американские клиники снижают цены (в некоторых случаях — почти до международного уровня), если пациенты готовы внести оплату заранее. Не рассмотрев свой самый серьезный риск — отсутствие рынка для предлагаемых услуг, хотя это было проще и быстрее всего, команда потратила впустую массу ресурсов и упустила решающую возможность переформатировать идею во что-нибудь более перспективное. Например, ограничить услуги региональными медицинскими турами в пределах США или поездками в соседние страны (в частности, в Мексику).

Распространенная ошибка — сосредоточить внимание на одном ключевом риске, упустив из виду другие. Иногда приходится довольствоваться частичным снижением риска в одной области, уже начиная работать над другой. Если говорить в целом, то мы пришли к выводу: лучшая стратегия при запуске нового бизнеса — как можно раньше «застолбить» целевую аудиторию. В этом случае можно установить примерный уровень цен на обслуживание клиентов, в то же время занимаясь снижением соответствующих рисков технического характера.

Используйте капитал разумно

Если говорить о финансировании нового бизнеса, то при прочих равных толстый кошелек должен давать крупной корпорации преимущество перед независимыми предпринимателями. Однако на практике финансирование со стороны материнской компании часто накладывает на новый бизнес слишком большую ответственность — один из наших коллег, Брэд Гэмбилл, назвал это «проклятием избытка средств». Как правило, корпорации финансируют новый бизнес сразу в полном объеме, надеясь получить крупную прибыль в кратчайшие сроки. Но чем больше денег вложено в проект с самого начала, тем меньше терпения склонна проявлять компания и тем скорее руководство будет настаивать на правильности первоначального подхода, даже столкнувшись с доказательствами обратного.

Гораздо эффективнее способ инвестирования в стартапы, к которому прибегают венчурные капиталисты, когда выделяют средства несколькими траншами по мере роста стоимости бизнеса. Другой наш коллега как-то сказал: «Чем больше рисков вы снимаете с повестки дня, тем быстрее растет ваша стоимость». Чем ниже риски, тем выше стоимость: такой подход на руку предпринимателям, которые используют начальное финансирование для смягчения наиболее серьезных рисков, выделяя необходимые средства для скорейшего выявления рисков, критически важных для бизнеса, и рисков, связанных с выбором направления, а затем выжимают все что могут из оставшихся скудных ресурсов. Оставшиеся риски они систематически обрабатывают по принципу «узнать побольше, потратив поменьше».

Во многих крупных компаниях статус проекта практически идеально соответствует сумме вложенных в него средств. Независимые стартапы имеют преимущество — у них слишком мало денег, чтобы уйти далеко в неправильном направлении.

Эффективность этой тенденции можно продемонстрировать на двух очень разных примерах. У Vermeer Technologies, стартапа из Кембриджа (штат Массачусетс), был только один продукт — инструмент для разработки веб-сайтов под названием FrontPage. В итоге компания была продана Microsoft, и Microsoft FrontPage стал самым распространенным в мире ПО для веб-дизайна. Но начинала компания Vermeer с совсем другой стратегии. В начале 1990-х годов ее основатели предполагали создать интерфейс, который позволил бы пользователям получать через универсальное средство просмотра доступ к контенту в глобальной сети компьютеров по всему миру. Возникла только одна проблема: доступ к зарождающемуся сервису — мировой паутине — и так был свободен для всех желающих. Узнав больше об интернете, основатели Vermeer решили пойти другим путем — придумать программный инструмент, позволяющий программистам без технических навыков создавать свои собственные веб-сайты. Оглядываясь назад и вспоминая свою первоначальную стратегию, они с облегчением смеялись: хорошо, что тогда не было сделано никаких значительных инвестиций, иначе получилась бы, по-видимому, совершенно бесполезная компания.

Не менее поучительным примером — с менее счастливым исходом — может служить компания Joint Juice из Сан-Франциско, основанная хирургом-ортопедом, который предложил революционную идею — выпускать глюкозамин, хорошо успокаивающий боль в суставах, не в крупных таблетках, а в более удобном жидком виде. Твердая убежденность, что целевой рынок этого продукта — молодежь и люди среднего возраста, занимающиеся спортом, привела к ряду дорогостоящих решений, связанных с калорийностью продукта, его упаковкой, каналами сбыта и маркетинговым подходом. На рекламные кампании, выстроенные вокруг профессиональных и олимпийских спортсменов, ушла уйма средств. Такие значительные вложения, сделанные уже на раннем этапе, закрыли Joint Juice путь к отступлению.

Как раз в то время, когда новые данные начали указывать, что этот товар интересен людям более старшего возраста (предпочитающим менее калорийные и более дешевые продукты), компания получила возможность выйти на национальный уровень с помощью двух крупных продуктовых сетей. Из-за уже понесенных издержек Joint Juice уцепилась за нее излишне охотно — и подписала договор, позволяющий расширить продажи: он предусматривал более высокие расценки на полочное пространство, характерные скорее для продовольственных товаров. Когда выяснилось, что и рынок, и канал сбыта определены неверно, деятельность компании уже была замкнута на продукт с ошибочной концепцией, позиционированием и дистрибуцией. В настоящее время продукт Joint Juice адаптирован к подходящему рынку, но это стало возможным лишь после того, как в него вложили миллионы долларов, а руководящий состав компании изменили.

Мы не должны быть слишком категоричны: на старте нового проекта о первоначальной стратегии известно лишь то, что она, вероятно, частично правильная, а частично — нет. Один из наших коллег изучил деятельность предприятий из списка Inc. 500 и обнаружил, что наиболее успешные проекты пересматривали стратегию как минимум пять раз до того, как вышли на устойчивую траекторию роста. Если же вы на полной скорости двинетесь в первоначально запланированном направлении, то не сможете понять, какие элементы вашей стратегии ошибочны, и дорого заплатите, когда в конце концов это выяснится. Но если инвестировать поэтапно, тратя небольшие суммы и исходя из того, что вашей стратегии может потребоваться корректировка, вам будет гораздо легче быстро перестроиться и выйти на выигрышные позиции.

Эффективно управляйте экспериментами

Надлежащее выявление (и расстановка по степени важности) рисков, а затем разработка и финансирование экспериментов по их систематическому устранению сделают запуск нового бизнеса — процесс сам по себе непредсказуемый — настолько эффективным, насколько это возможно. Кроме того, можно предпринять определенные шаги, чтобы повысить эффективность экспериментов.

Ограничивайте продолжительность экспериментов

По словам бывшего президента и генерального директора eBay Мег Уитмен, компания добилась успеха уже в самом начале благодаря решению, что лучшее — враг хорошего. Бывает, что лучше быстро вывести продукт на рынок, извлечь из этого уроки и перейти к следующему этапу развития, чем анализировать каждую идею до упора, стараясь перед запуском довести ее до совершенства. Даже риски, угрожающие существованию бизнеса, иногда можно протестировать быстро и просто. Например, компания Innosight Ventures разглядела потенциальный спрос на услугу: некоторые индийские потребители не могли позволить себе стиральные машины, но искали альтернативу традиционным дхоби — неприкасаемым, занимающимся стиркой белья, — потому что дхоби работают медленно, используют грязную воду и некачественные моющие средства, а также бьют одежду о камни, чтобы отжать воду. Менеджерам проекта понадобилось всего два месяца, чтобы перейти от составления бизнес-плана к первоначальному тестированию рынка. Эксперимент был простым, но убедительным: они вложили несколько тысяч долларов в строительство киоска со стиральной и сушильной машинами и поставили его на оживленном перекрестке. Задачей было проверить, готовы ли люди платить 40 рупий (около $1) за килограмм, чтобы постирать свою одежду. По сути это был мини-запуск, призванный ответить на ключевой вопрос бизнес-плана: существует ли в этом регионе неудовлетворенный спрос на недорогую прачечную? В течение нескольких недель количество клиентов киоска только росло, и это подтверждало: да, весьма вероятно, что идея и цена являются обоснованными и при дальнейшей доработке проекта можно будет выйти на расчетный уровень безубыточности. На сегодня установлено более двадцати киосков в разных индийских городах, а в ближайшие несколько лет планируется довести их количество до тысячи и более.

Проверяйте посредством каждого эксперимента что-то одно

Плохо продуманные эксперименты одновременно затрагивают слишком много параметров, что увеличивает расходы и мешает определить, что именно привело к тем или иным последствиям. Эксперименты должны быть простыми и нацеленными на устранение неопределенностей поочередно. В крупной медиакомпании, с которой мы работали, венчурные менеджеры тестировали новую систему регистрации на сайте, которая позволила бы им охватить рекламой различные демографические категории. Они не могли понять, делать регистрацию обязательной или нет. Следовательно, нужно было получить ответ на два вопроса: если заставлять посетителей регистрироваться, не оттолкнет ли их это от сайта; будут ли посетители вообще регистрироваться, если этого не требуется? Однако они не стали тестировать все свои сайты, а выбрали два — похожие друг на друга. В течение месяца на одном из них предлагалась регистрация по желанию, а на другом нужно было регистрироваться в обязательном порядке. Все остальное шло своим чередом, без изменений — раскрутка, запуск, инвестиции и так далее. Когда выяснилось, что требование регистрации не снизило количество посещений сайта, вопрос отпал.

Извлекайте уроки

Слишком часто менеджеры упускают главный смысл этих экспериментов. Они придуманы для того, чтобы помочь переориентировать бизнес, а не для того, чтобы подтвердить правильность первоначальных идей. Некоторые из наших коллег называют это знанием, основанным на открытиях. Вспомните данные по компаниям Inc. 500 — пять существенных изменений курса для каждого успешного начинания. Иногда эти поправки бывают болезненными, но лучше самому решиться на них как можно раньше, чем впоследствии быть вынужденным вносить коррективы.

Будьте готовы прекратить эксперименты

Эта идея напрямую связана с предыдущим пунктом, но требует гораздо большей дисциплинированности. Некоторые проекты просто не «взлетают». Риск, критически важный для бизнеса, может на самом деле уничтожить бизнес. И чем быстрее вы в таких случаях решите, что хватит нести убытки, тем быстрее сможете заняться следующим проектом. Впрочем, этот принцип, как правило, распространяется лишь на какую-то конкретную составляющую бизнеса. Мы наблюдали, как боролись за выживание руководители печатных СМИ, пытаясь перейти с бумажных изданий на цифровой контент. Один из топ-менеджеров признавался нам: «Мы провели с тысячу экспериментов. Некоторые из них сработали, а некоторые — нет. Проблема в том, что иногда запустить их проще, чем остановить». Когда предприниматель понимает, что продукт или концепция не работают, очень важно закончить эксперимент и начать двигаться в новом направлении.

____________________________________

Создание новых предприятий — всегда рискованное дело. Мы не утверждаем, что планомерный подход к выявлению и смягчению рисков позволит полностью их устранить. Но мы опровергаем утверждение, что именно риск приносит прибыль. Как десятилетиями наглядно показывает кейс Боба Райсса и как подтверждает наш опыт, великие предприниматели не берут на себя риски, а управляют ими. Быстро определить с помощью ключевых предположений, что правильно, а что нет, а затем оперативно внести коррективы — это зачастую и отделяет провал от успеха. Научившись этому, предприимчивые руководители изгибают кривую «риск — вознаграждение» так, как им нужно, и побеждают, несмотря на риски.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2010 года.