Спасите новоиспеченных менеджеров от самих себя!

Кэрол Уокер

Том Эдельман (имя изменено), как и миллионы новоиспеченных менеджеров до него, сначала прекрасно проявил себя на месте рядового сотрудника. Он был умным, уверенным в себе, дальновидным и инициативным. Его любили клиенты, начальство и коллеги — так что никто в отделе не удивился, когда босс предложил ему место менеджера. Том принял новое назначение с неоднозначными чувствами: с одной стороны, ему нравилось работать с клиентами, с другой — манили лавры руководителя. Он был в восторге от новых карьерных перспектив.

Через полгода, когда меня пригласили поработать с Томом, я с трудом поверила, что передо мной тот самый замечательный, уверенный в себе сотрудник, каким он был когда-то. Он стал похож на оленя, напуганного светом фар на дороге. Описывая свое состояние, он несколько раз употребил слово «ошеломленный» — и именно так действительно выглядел. Он начал сомневаться в своих способностях. Его непосредственные подчиненные, бывшие коллеги, по его словам, перестали уважать и любить его. Более того, в его отделе за последнее время произошел ряд мелких кризисов, и бо́льшую часть времени Том тратил на то, чтобы ликвидировать их последствия. Он понимал, что неэффективно расходует время, но не знал, что предпринять. Проблемы пока не привели к ухудшению показателей отдела, но их уже нельзя было игнорировать.

Начальник Тома понял, что дела плохи, и призвал меня на помощь. Получив необходимую поддержку, Том постепенно превратился в эффективного менеджера. За время нашего с ним общения он уже два раза продвинулся по службе и теперь управляет небольшим подразделением в той же компании. Но его первоначальная неудача и причины, которыми она была вызвана, очень типичны. В большинстве компаний сотрудники получают повышение и занимают управляющие должности благодаря своей технической компетенции. Однако зачастую они не могут приспособиться к своей новой роли, не осознают, что теперь их работа связана не с личными достижениями, а с обеспечением достижений подчиненных. Образно говоря, перед ними встает вопрос: как вести автобус, сидя на заднем сиденье? Даже у самых лучших сотрудников могут возникнуть проблемы с приспособлением к этой новой для них ситуации. Проблемы могут усугубиться естественной неуверенностью, из-за которой новоиспеченные менеджеры боятся обратиться за помощью, даже поняв, что «автобус» вышел из-под контроля. Пытаясь подавить возникший стресс, они замыкаются в себе. Неуверенность и закрытость мешают им правильно работать со своей командой. Это неизбежно ведет к потере доверия у новоявленных подчиненных, нарастанию их отчужденности и, как следствие, падению производительности.

Многие компании непреднамеренно способствуют этому «спиральному спуску», считая, что молодые менеджеры каким-то образом сами должны научиться правильно исполнять свои обязанности. Действительно, некоторым в конце концов удается «вырулить» самостоятельно, но, судя по моему опыту, они скорее исключение, чем правило. Большинству же требуется реальная помощь. В отсутствие полноценных образовательных программ и практических тренировок важнейшую роль для молодого менеджера играет непосредственный начальник. Конечно, большинство умудренных опытом руководителей не могут позволить себе посвятить значительную часть рабочего времени наблюдению за работой подчиненных и помощи им. Но, будучи в курсе основных проблем, с которыми сталкиваются недавно назначенные менеджеры, вы сможете спрогнозировать появление этих проблем и вовремя принять необходимые меры.

Делегирование

Эффективное делегирование полномочий — одна из самых сложных задач для молодого менеджера. Старшие руководители налагают на него большую ответственность и устанавливают жесткие сроки выполнения работы, так что он находится под огромным давлением. Естественная реакция новичка на эти трудности — активно продолжать делать то, благодаря чему, по его мнению, он получил повышение. Его нежелание передать часть своих обязанностей подчиненным основано на весьма реальных страхах. Первый — это страх потерять престиж: если передать важные проекты членам своей команды, то они и получат признание. «И в чем же тогда будет заключаться моя роль? — думает новоиспеченный руководитель. — Смогут ли мой шеф и мои подчиненные понять, какой вклад в работу внесу конкретно я?» Второй — это страх отказа от контроля: «Если я позволю Фрэнку сделать это самостоятельно, то какая гарантия, что он сделает все правильно?» Под гнетом этого страха менеджер-новичок если и передает задание Фрэнку, то при этом так опекает его, что тот никогда не почувствует себя ответственным. И, наконец, иногда молодой менеджер отказывается от делегирования полномочий из боязни перегрузить подчиненных работой и вызвать их неудовольствие. Но на самом деле подчиненные с большей вероятностью невзлюбят нового начальника, а в прошлом — бывшего коллегу за то, что он не дает им возможности проявить себя и тем самым препятствует их профессиональному росту.

О присутствии у новичка таких страхов можно догадаться по ряду признаков: он проводит на работе очень много времени; с неохотой берет на себя новые обязанности; в его команде есть сотрудники, не вовлеченные в общий процесс; он склонен везде говорить от имени подчиненных, вместо того чтобы позволить им самим открыто высказывать свое мнение.

Чтобы новый менеджер научился эффективно делегировать полномочия, в первую очередь необходимо помочь ему осознать свою новую роль. Он должен понять, что его новая работа принципиально отличается от той, что он выполнял ранее, и четко представлять, что его вышестоящие начальники и компания в целом ценят в менеджерах. Развитие и обучение талантливых, способных кадров имеют огромное значение для любой компании. Новоиспеченные менеджеры должны знать, что будут вознаграждены не только за достижение количественных целей, но и за «нематериальный» вклад. Осознание новой роли — это уже половина успеха для молодого руководителя, но, к сожалению, во многих компаниях ее ошибочно считают очевидной «по умолчанию», ничего не разъясняя менеджерам.

Прояснив новоиспеченному менеджеру его нынешнюю роль, переходите к тактике. Напомню, что лучше всего учить на собственном примере. Ваша обязанность — поддержать новичка, который работает на вас, помочь ему справиться с сомнениями в ценности собственной персоны для компании. Затем — помочь в поиске возможностей для мотивации и вовлечения в общее дело его команды.

Один молодой менеджер, с которым я работала, испытывал острую нехватку времени на обучение и контроль нового персонала. Его компания была недавно приобретена другой корпорацией, и ему пришлось столкнуться с большой текучкой кадров, а также новыми правилами и инструкциями. Самая старшая сотрудница его отдела — дама, ранее работавшая на компанию-покупателя, — должна была выйти из длительного отпуска по семейным обстоятельствам, и его убедили ни в коем случае не обращаться к ней за помощью. Она вышла не на полную ставку и попросила передать ей самого крупного клиента компании. Еще более усложнило ситуацию то, что новый менеджер подозревал: его повышение ей не нравится. Оценив вместе с ним ситуацию, мы пришли к выводу, что главным для этой сотрудницы является восстановление своего положения в команде. В итоге он попросил ее взять на себя важные обязанности по контролю, при этом снизив объем ее занятости с клиентами. Женщина с готовностью согласилась. Она перешла на полную ставку, очень довольная тем, что сможет вместе с новым руководителем заниматься развитием команды.

Жалобы нового менеджера на большую нагрузку — это удобный момент для обсуждения с ним процесса делегирования подчиненным части обязанностей. Вы должны подтолкнуть его на небольшой первоначальный риск, обрисовав ему сильные стороны его подчиненных. Например, убедить его, что передать логистику нового продукта организованному и надежному бывшему коллеге гораздо менее рискованно, чем поручить это дело блестящему продавцу, не знакомому с такого рода работой. Если вам удастся провести успешную беседу, у вашего менеджера возрастет уверенность в себе и готовность к оправданному риску, основанному на возможностях его команды. Объясните ему, что такое делегирование не означает для него отказа от полномочий. Если разделить сложный проект на составные части с четкими ориентирами, его будет легче эффективно реализовать. Также важно проводить регулярные встречи еще до начала реализации проекта, чтобы обеспечить менеджера всей необходимой информацией о ходе процесса и внушить членам команды осознание своей ответственности.

Поддержка сверху

Большинство новоиспеченных менеджеров воспринимают отношения с начальством скорее как рабство, чем как партнерство. Они будут ждать, пока вышестоящий руководитель назначит встречу, попросит отчет и спросит о результатах. Может быть, такая сдержанность вам и приятна, но на самом деле это плохой знак. Во-первых, в этом случае вам самому придется следить за обменом информацией, но еще важнее, что молодой менеджер не научится видеть в вас основной источник поддержки. Не чувствуя в вас опоры, он, скорее всего, не построит правильные отношения со своими подчиненными. Проблема здесь состоит не только в том, что он ощущает себя униженным в отношениях с вами, но и в том, что он боится показаться уязвимым. Недавно назначенный менеджер не хочет, чтобы наверху замечали его слабости и, не дай бог, пожалели о решении дать ему повышение. Когда я задавала новым менеджерам вопросы об их отношениях с начальством, они часто признавали, что стремятся «оставаться в поле зрения босса» и «очень внимательно следят за тем, что ему сказать».

Некоторые неопытные менеджеры не обращаются к руководству за помощью даже при угрозе провала. Менеджеры-новички, которые кажутся способными, часто пытаются скрыть проблемы с реализацией проектов или в отношениях с подчиненными, надеясь, что со временем им удастся взять все под контроль собственными силами. Например, менеджер технологической компании, с которой я работала, наняла специалиста на двадцать лет старше нее. Несмотря на все ее усилия, этот человек не прижился на новом месте, как и многие другие в этом секторе, ориентированном преимущественно на молодежь. Вместо того чтобы обратиться за помощью к руководителю, менеджер пыталась справиться с ситуацией в одиночку. В результате специалист уволился в самый напряженный период года, создав менеджеру немало проблем своим уходом.

Что должен делать начальник молодого менеджера? Для начала ясно продемонстрировать свои ожидания. Объясните связь между его и вашими успехами, чтобы он понял: для достижения общих целей вам необходимо откровенное общение. Дайте понять, что ему не обязательно иметь готовые ответы на все вопросы. Представьте его другим менеджерам компании, которые в состоянии чем-то помочь, и поощряйте его контакты с ними в случае необходимости. Он должен с вашей помощью осознать: все делают ошибки, но их сокрытие всегда хуже, чем сама неудача. Намекните ему, что вы не против время от времени получать от него приглашение пообедать вместе, так же как и пригласить его.

Однако, хотя обеды и встречи по случаю важны, их обычно недостаточно. Подумайте об организации встреч с новым менеджером на регулярной основе — возможно, поначалу раз в неделю, а затем, когда он станет более уверенным в своих силах, раз в две недели или раз в месяц. Такие встречи способствуют развитию взаимопонимания, помогут вам увидеть, как человек относится к работе, а ему — структурировать свои мысли. Это его время, и он должен сам планировать тему и ход беседы. Ваша задача — задавать свои вопросы и отвечать на его, а также давать советы. Вы должны внушить менеджеру, что его работа важна для вас и вы для него — преданный партнер по бизнесу. На более «тонком» уровне вам следует продумать, как одновременно поддерживать и направлять ваших непосредственных подчиненных.

Внушение уверенности

Выглядеть уверенным, когда на самом деле вы этой уверенности не испытываете, не так-то просто. Более опытные менеджеры обычно сознают такую необходимость, когда она возникает, и ведут себя соответствующим образом. Но менеджер-новичок порой настолько погружен в себя, что не понимает, когда следует «надеть маску», не в состоянии увидеть себя со стороны и понять, какие эмоции он передает своим подчиненным. Он сосредоточен на содержании и забывает о том, что форма также имеет значение. Первые недели и месяцы на новой работе — критическое время для молодого руководителя, который должен наладить контакт с командой. Если он не будет внушать уверенность, вряд ли ему удастся вдохновить подчиненных и заставить их энергично работать.

Мне постоянно приходится общаться с молодыми менеджерами, которые не осознают, что их манера поведения вредит компании. Линда, менеджер по работе с клиентами одной быстро растущей технологической компании, испытывала очень сильный стресс. Ее отдел часто работал с перебоями, и она никак не могла с ними справиться. Число ее подчиненных росло, при этом они, как правило, были совершенно неопытны. Недовольные клиенты и сотрудники заставляли ее сбиваться с ног практически каждый день. Она работала на износ, постоянно куда-то торопилась и жила в вечном страхе, что что-то снова пойдет не так. Вероятно, на нее возложили слишком много обязанностей для новичка — такое очень часто происходит в быстро развивающихся компаниях. С одной стороны, Линда делала отличную работу. Клиентская база росла, причем очень малая часть клиентов отказывалась от услуг компании — и все благодаря энергии и изобретательности Линды. С другой стороны, постоянное лихорадочное состояние бедной женщины привело к двум негативным результатам. Во-первых, она непреднамеренно установила стандарт поведения для своего отдела, и ее неопытные подчиненные начали вести себя точно так же. Очень скоро другие отделы стали с неохотой общаться с Линдой и ее командой, опасаясь нагрузить их лишней работой или вызвать слишком эмоциональную реакцию. Чтобы решить проблемы с обслуживанием, компании требовался открытый обмен информацией между отделами, а его не было. Во-вторых, старшие менеджеры перестали воспринимать Линду как кандидата на дальнейшее повышение. Им нравились ее ответственность и добросовестность, но они не видели в ней будущего уверенного и рассудительного руководителя. Имидж, транслируемый Линдой, в конечном итоге грозил помешать как ее собственной карьере, так и карьере ее подчиненных.

Не у всех молодых менеджеров возникают те же проблемы, что у Линды. Одни, напротив, ведут себя чрезмерно заносчиво. Другие явно сомневаются в себе так, что это видно всем окружающим. Ваша лучшая тактика во всех этих случаях — честное общение. Подбодрите новичка, объяснив, что он может без опаски выразить свои чувства — в вашем кабинете, за закрытыми дверями. Он должен осознать, какое влияние оказывает на подчиненных на новой позиции руководителя. Они наблюдают за ним очень внимательно и подсознательно копируют его поведение. Внушайте новичку, что он постоянно должен осознавать, какое впечатление производит на окружающих и какие чувства им передает. Если вы видите, что ваш новый менеджер транслирует подчиненным неверные сигналы, скажите ему об этом сразу же.

Также вы должны обращать внимание на ситуации, в которых ваш новичок подрывает собственный авторитет. Линда совершила еще одну классическую ошибку. Представляя своему отделу очередную инициативу, она сразу же дала понять подчиненным, что ее важно воплотить в жизнь именно потому, что она исходит от вышестоящего руководства. Ее намерения были самыми благими — подтолкнуть команду к действию. Но тем самым она переключила внимание подчиненных с себя самой на вышестоящую фигуру. Нет лучшего способа потерять уважение сотрудников, чем представить себя лишь «передатчиком» слов и идей руководства. Вполне достаточно упомянуть о том, что оно будет контролировать деятельность отдела, но ни в коем случае нельзя выступать перед подчиненными в роли простого связующего звена.

Обучение на практике часто оказывается самым эффективным методом демонстрации новому менеджеру правильных принципов поведения. Например, когда вы впервые поручаете ему донести до сотрудников ту или иную инициативу, потратьте немного времени на то, чтобы предварительно проработать с ним этот процесс. Объясните ему главное правило управления: подчиненные не обязаны любить начальство, но они должны ему доверять. Убедитесь, что новичок сможет представить инициативу так, чтобы посыл исходил от него самого.

Объявления о сокращении штата — классический пример сложной для новичка ситуации. Не позволяйте ему выходить с этим сообщением неподготовленным. Предоставьте ему всю имеющуюся информацию. Убедитесь, что он готов ко всем возможным вопросам и реакциям, проведя с ним репетицию. Вероятно, вы удивитесь тому, как плохо удаются ему первые попытки. Но благодаря тренировке под вашим руководством он научится вести себя так, чтобы не навредить как своему имиджу, так и имиджу компании.

Видение общей картины

Новоиспеченные менеджеры весьма склонны за срочными задачами забывать о более общих целях. Это особенно характерно для тех, кто получил повышение с позиции рядового сотрудника в своей же компании. Только что человек находился на переднем крае, где привык «затыкать дыры» и преодолевать конкретные трудности. Молодой менеджер, накопивший на прежней должности массу ценных технических знаний, инстинктивно бросается на помощь любому клиенту или сотруднику, у которого возникают проблемы. Ощущение кратковременного достижения цели успокаивает его и не дает возможности докопаться до истинных причин возникших проблем. Разве для укрепления духа команды не нужен руководитель, который всегда готов «прыгнуть в окоп» и задать противнику жару, защищая коллег?

Конечно, менеджер демонстрирует прекрасный командный дух, когда в критических ситуациях бросается на помощь своим. Но действительно ли все эти ситуации настолько критические? Или сотрудники его отдела в силах сами справляться со сложными задачами? Если молодой начальник постоянно занят «затыканием брешей», то кто будет стратегически мыслить на благо всего отдела? Если вы — руководитель более высокого уровня и у вас в голове возникают такие вопросы, то весьма вероятно, что под вашим началом имеется менеджер-новичок, который не до конца осознал свою роль или боится исполнять ее.

Недавно я работала с молодым менеджером, настолько привыкшим сражаться с постоянной лавиной проблем, что не стремился выделить хоть какое-то время на работу над стратегическими инициативами, которые мы с ним определили. Когда я усилила свое давление, он признался, что всегда начеку в ожидании кризиса. «Вдруг я отвлекусь, а в этот момент произойдет нечто непредвиденное и я не смогу помочь и разочарую кого-то?» — спросил он. Когда я заметила, что он всегда может отложить свои стратегические размышления, если случится что-то действительно из ряда вон выходящее, он как будто испытал облегчение. И все равно идея выделения особого времени на размышления о бизнесе в целом представлялась ему какой-то прихотью, не слишком полезным времяпрепровождением — несмотря на то что перед его группой стояла задача существенно повысить производительность в следующем году, а он ничего не делал для этого.

Старшие менеджеры могут помочь новичкам, убедительно разъяснив им, что стратегическое мышление — это необходимое условие дальнейшего карьерного роста. Для тех, кто впервые оказался на управляющей позиции, 10% работы — это стратегия, а 90% — тактика. Однако по мере продвижения по корпоративной лестнице это соотношение в корне меняется. Чтобы достичь успеха на следующем уровне, руководитель должен продемонстрировать способность думать и действовать стратегически. Вы можете воспользоваться вышеупомянутыми регулярными встречами, чтобы помочь вашим менеджерам научиться видеть картину в целом и мыслить более масштабно. Не позволяйте им просто отчитываться о текущих результатах и двигаться дальше. Задавайте вопросы о том, как были достигнуты эти результаты. Например: «Какие рыночные тенденции могут повлиять на работу вашего отдела в следующем полугодии? Расскажите мне, как на эти тенденции реагируют конкуренты?» Не давайте им убаюкивать вас рассказами о том, какую замечательную подготовку получают их подчиненные, — задайте вопрос: «Какими дополнительными навыками они должны овладеть, чтобы увеличить производительность в следующем году на 25%?» Если ответы вас не удовлетворяют, объясните, что вы ждете от них более детального анализа на эту тему: они не обязаны всегда иметь на все готовые ответы, но должны полностью погрузиться в процесс стратегического мышления.

Молодые менеджеры обычно концентрируются на деятельности, а не на целях. Это происходит потому, что деятельность конкретна и может быть осуществлена быстро (например, проведение семинара по совершенствованию навыков продаж для сотрудников отдела), а достижение целей, как правило, требует более длительного времени (например, реальное повышение эффективности работы продавцов). Старший менеджер может помочь новичку мыслить стратегически, попросив его сформулировать цели в письменном виде, четко отделив их от деятельности, необходимой для их осуществления. Акцент на упорядоченное представление целей поможет вашим новым (и не очень новым) менеджерам организовать свое стратегическое планирование. Очень часто они игнорируют важные, но нематериальные цели (например, развитие и обучение подчиненных), так как эти цели с трудом поддаются измерениям. Фиксация целей в письменном виде с описанием конкретных шагов, необходимых для их осуществления, сделает цели более зримыми. Менеджеры, умеющие ставить перед собой четкие цели, менее склонны тратить все свое время на тактические шаги. «Прописывание» ими целей поможет вам убедиться в том, что они размышляют о правильных вещах и эффективно задействуют ресурсы своей команды.

Обеспечение конструктивной обратной связи

Человеку свойственно избегать конфронтаций, и большинство испытывают неудобство, когда вынуждены указывать кому-то на ошибки в поведении или действиях. Неопытные менеджеры — не исключение. Они часто стремятся избежать обсуждения важных проблем со своими подчиненными. Типичный сценарий выглядит так: сотрудник испытывает сложности с достижением установленных целей или неправильно ведет себя на совещаниях — сидит в сторонке и надеется, что все каким-то чудесным образом исправится само собой. Члены команды испытывают разочарование от его бездействия. Простая проблема с результативностью превращается в серьезный подрыв доверия. Когда руководитель наконец решается указать подчиненному на его ошибки, тот в ответ начинает яростно защищаться.

Большинство неопытных менеджеров слишком долго откладывают разговор с подчиненными о существующих проблемах. Вышестоящий руководитель может помочь им, создав среду, в которой конструктивная критика и обратная связь будут восприниматься не как порицание, а как путь к повышению эффективности деятельности. Процесс начинается с обратной связи, которую вы предоставляете своим менеджерам, честно отзываясь об их собственном развитии. Самый простой вариант — попросить их самих признать свои слабые стороны до того, как возникнет проблема. К примеру, после удачного отчета о деятельности отдела вы можете сказать своему новому менеджеру: «Мне кажется, вас здесь ждет большое будущее, поэтому очень важно честно поговорить о том, о чем вы бы мне говорить не хотели. Что подрывает вашу уверенность? Что мы можем сделать, чтобы вы оказались готовы к открывающимся перед вами возможностям?» Вы, возможно, удивитесь, узнав, насколько точно большинство хороших работников знают, какие именно качества им следует развивать в себе. Однако, скорее всего, они не будут предпринимать никаких конкретных шагов сами, если вы не поднимете этот вопрос.

Естественно, темы, которые ваш менеджер должен обсуждать со своими подчиненными, не всегда будут приятными и простыми. Вы должны воспитать в нем готовность сделать все для того, чтобы помочь подчиненным достичь поставленных целей. При таком отношении даже самые неприятные личные вопросы становятся доступными для обсуждения.

У одного из моих клиентов в подчинении была успешная, опытная руководительница отдела, которая никогда не помогала своим сотрудникам и была очень недовольна тем, что ее не повышают. Ее руководитель конструктивно подошел к решению этой проблемы. Чтобы добиться нормальной обратной связи, он поделился с руководительницей своими соображениями о ее личных целях. «Я понимаю, что вы волнуетесь из-за непривычной для вас роли управленца, и очень хочу вам в этом помочь. Но я не могу сделать этого, если не буду до конца честен с вами. Одна из главных задач менеджера — развивать способности подчиненных. По вам не скажешь, что вы довольны такой ролью. Можем ли мы вместе что-то сделать с этим?» Никакого внушения чувства вины, никаких проповедей — просто четкое и понятное предложение помощи в том, что человеку действительно нужно.

Мы разработали этот подход, организовав с моим клиентом сеанс мозгового штурма на тему того, как следует предлагать критическую обратную связь. Такие сеансы часто помогают молодым менеджерам понять: сложные проблемы, связанные с личностью сотрудника, можно разбить на простые бизнес-задачи. В случае с этой сотрудницей, не желавшей помогать другим, нужно было обсуждать не ее отношение, а ее действия. Порекомендовать изменить действия гораздо легче, чем отношение. Никогда не забывайте старинную поговорку: невозможно попросить человека изменить себя, но можно попросить его изменить поведение.

Старшие менеджеры должны делиться с новичками методами ведения сложных разговоров. Менеджер, с которой я работала, начинала защищаться и оправдываться, как только кто-нибудь из сотрудников высказывал сомнение в ее суждениях. В результате она сама придумала простой и быстрый способ реагирования с помощью набора вопросов типа: «Вы можете объяснить мне подробнее, что хотите сказать?» Эта простейшая методика давала ей время собраться с мыслями для продуктивной беседы, не уходя в оборону. Она достаточно глубоко прочувствовала ситуацию, чтобы самостоятельно найти выход.

____________________________________

Делегирование, стратегическое мышление, коммуникация — такой набор выглядит как азбука менеджмента. И это действительно так. Но именно данные базовые элементы часто оказываются для новичков камнем преткновения. При этом они настолько очевидны, что вышестоящие руководители часто воспринимают их как должное. Это большая ошибка: огромное количество людей не способны сами развить в себе необходимые навыки — причем не только новоиспеченные менеджеры, но и вполне опытные. Компания, помогающая своим молодым менеджерам развивать эти навыки, получает значительные преимущества перед конкурентами.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2002 года.