Возглавить унаследованную команду

Майкл Уоткинс

Когда Дэвид Бенет возглавил быстроразвивающееся подразделение в крупной компании по производству медицинского оборудования, ему пришлось спешно решать накопившиеся проблемы. Годом ранее подразделение запустило два новых продукта: объем продаж вырос, спрос на продукцию был, но цифры все же не отвечали ожиданиям. Будущее компании зависело от успеха обоих продуктов — инструмента для стентирования артерий и электронного имплантата для стабилизации сердечного ритма.

Итак, ставки были высоки, на кону стоял долгосрочный успех — но сотрудники не проявляли особого рвения. Разговоры об упущенных возможностях и не слишком здоровой атмосфере в подразделении дошли до высшего руководства.

В сложившихся обстоятельствах было принято решение заменить исполнительного вице-президента подразделения специалистом со стороны, и Дэвиду предложили занять это место. У него за плечами был крайне успешный опыт в конкурирующей компании: он вывел из кризиса одно подразделение и способствовал росту другого. Но, взяв на себя новую роль, он столкнулся со стандартной проблемой: у него не было возможности самостоятельно выбрать тех, с кем работать. Дэвид унаследовал от своего предшественника еще и команду — тех самых сотрудников, чьи действия и привели к ситуации, которую ему предстояло исправить.

Как правило, руководители, которые приходят в новую для себя компанию, еще не знакомы со своими подчиненными и не могут сразу принять кадровые решения, чтобы развивать или преобразовывать компанию, оставив только подходящих сотрудников. Иногда им не хватает влияния или ресурсов для быстрой смены кадрового состава, а иногда это не приветствует сложившаяся организационная культура. Зачастую сотрудники из прежних команд хорошо разбираются в текущих задачах, но не способны вести компанию в будущее.

Следовательно, очень важно понимать, как эффективно работать с командой, которую вы унаследовали. Эта работа круто замешена на компромиссах и больше всего похожа на ремонт самолета прямо в воздухе. Вам нельзя отключать двигатели, пока вы их чините, иначе произойдет катастрофа. Нужно поддерживать стабильность существующей системы, при этом двигаясь вперед.

Есть множество схем, помогающих руководителям заново сформировать команду. Одна из наиболее известных — модель групповой динамики, предложенная Брюсом Такменом в 1965 году. Она описывает четыре стадии: формирующую, конфликтную, нормирующую и стадию функционирования. Согласно этой и другим моделям, более современным, команды проходят через предсказуемые фазы развития, смену которых при грамотном вмешательстве можно ускорить. Однако эти схемы предполагают, что команда создается с нуля, ее участники проходят тщательный отбор, а направление дальнейшей работы задано с самого начала.

Помогая руководителям преодолевать переходный период, я пришел к выводу, что большинству из них, как тому же Дэвиду, нужен механизм для управления командой и ее преобразования. Именно такой механизм я и предлагаю в этой статье. Во-первых, руководитель должен отчетливо представлять себе текущее положение дел, оценив человеческий капитал и динамику унаследованной команды. Во-вторых, нужно модифицировать команду согласно новым задачам, то есть пересмотреть ее состав, общую цель и ориентиры, а также алгоритм работы и модели поведения. В-третьих, можно ускорить развитие команды и повысить производительность, постаравшись как можно раньше добиться успехов и найти способ их закрепить.

Оценка команды

Возглавив новую команду, вы должны быстро определить, есть ли среди сотрудников те, кто все делает правильно и помогает компании развиваться. С первого дня количество дел, требующих вашего внимания, будет только расти, поэтому эффективная оценка команды играет ключевую роль.

Кроме того, важно выработать системный подход. Да, большинство руководителей за свою карьеру получают в наследство, а затем оценивают множество команд, но лишь некоторые задумываются, чего именно они хотят от подчиненных. С опытом руководители приходят к интуитивным критериям и методам оценки, которые хорошо срабатывают в знакомой обстановке, но не всегда — в новой. Почему? Потому что характеристики эффективности членов команды сильно различаются в зависимости от обстоятельств.

Ваша оценка будет быстрее и точнее, если вы четко сформулируете ее критерии. Какими качествами должны обладать люди, чтобы решать конкретные задачи, стоящие перед вашей командой? Насколько важны разнообразные или взаимодополняющие навыки членов команды? Какие качества, по вашему мнению, вы сами сможете сформировать у подчиненных? Например, можно повысить их вовлеченность в общее дело, помочь в достижении целей — но вам не удастся сделать сотрудников более добросовестными. (См. врезку «Какие качества вы ищете?».)

Частично ваши требования будут зависеть от состояния компании. Если вам необходимо вывести ее из кризиса, то вы будете подыскивать сотрудников, хорошо знающих свое дело: нет времени повышать квалификацию плохо подготовленных новичков, пока компания переживает сложные времена. Если же ваша задача — поддержать текущие успехи организации, то, вероятно, есть смысл вкладываться в совершенствование навыков имеющихся сотрудников.

Также важно понимать, какова роль каждого сотрудника в достижении поставленных целей. Тех, кто занимает ключевые позиции, необходимо оценивать быстро и гораздо строже. В подчинении у Дэвида Бенета было два руководителя (отдела продаж и отдела маркетинга), и оба играли значимую роль: их подразделения информировали кардиологов о новых продуктах. Оба менеджера должны были тесно взаимодействовать с инфлюэнсерами и убеждать их в преимуществах продукции компании. Начальник отдела по управлению персоналом также играл ключевую роль: он должен был быстро устранить недостатки работы менеджеров среднего звена в отделах продаж и маркетинга. А вот значимость главы отдела коммуникаций была не столь высока; кроме того, анализ его работы и отзывы коллег показали, что ему следовало бы быть более открытым к инновациям. Но Дэвид решил пока его не увольнять.

Есть и еще один фактор, который следует учитывать: как часто и над какими задачами ваши подчиненные должны работать в команде. Придется ли им много сотрудничать друг с другом? Или, может быть, лучше добиваться от них самостоятельности? Ответ поможет определить, насколько для вас важно совершенствовать в сотрудниках навыки командной работы. Подумайте о тех, кто отчитывается перед финансовым директором: о главах отделов налогового учета, управления денежным потоком и анализа слияний и поглощений. Их необходимо превратить в связку высокоэффективных менеджеров, самостоятельно и успешно управляющих соответствующими отделами. Стандартные приемы формирования команды — создание общего видения, определение общих целей и показателей эффективности — только навредят, потому что истинная «командная работа» в этом случае и не нужна. Управление такими сотрудниками и оценка их работы должны быть ориентированы на индивидуальные показатели, а не на умение сотрудничать.

Однако у Дэвида была и команда руководителей со стажем, которые в своей работе зависели друг от друга. Например, ему было необходимо, чтобы вице-президенты по продажам, маркетингу и коммуникациям работали в тесном контакте над коррекцией и реализацией стратегии вывода на рынок двух продуктов сразу. Поэтому ему пришлось провести оценку их отношений и возможностей сотрудничества.

Для эффективной оценки вы должны устраивать как личные, так и командные встречи, предварительно собрав информацию от ключевых заинтересованных сторон — клиентов, поставщиков и коллег из других подразделений или организаций (см. врезку «Оценка сотрудников один на один»). Также необходимо взглянуть на индивидуальный послужной список участников команды и оценку их продуктивности. Дэвид не увидел никаких поводов для тревоги, но определил, что команда работала вполсилы. Встречи помогли понять, что с этим делать.

Вскоре выяснилось, что есть две серьезные кадровые проблемы. Первая — Карлос, вице-президент по продажам хирургического оборудования. Карлос уже давно работал в компании и был, судя по всему, на короткой ноге с генеральным директором. Однако его вклад в дело запуска нового продукта, хирургического инструмента, был весьма скромным. И что более важно, отзывы коллег и непосредственных подчиненных Карлоса указывали на его склонность к микроменеджменту, что подрывало моральный дух его подразделения и мешало полноценной командной работе. Например, он ограничивал доступ к важной информации сотрудникам отделов продаж и маркетинга, что негативно отразилось на динамике всей группы.

Второй проблемой был Генри, вице-президент по работе с персоналом. В обычных обстоятельствах он был бы надежным главой отдела, поскольку хорошо умел решать стандартные вопросы (наем новых сотрудников, управление эффективностью, начисление заработной платы, предоставление льгот). Но ему не удавалось приспособиться к быстро меняющейся обстановке. Дэвид проанализировал работу Генри по анализу и планированию смены персонала — и оценил ее на четверку, причем с большой натяжкой.

В результате Дэвид решил, что не будет увольнять почти никого: стаж большинства сотрудников составлял от 5 до 25 с лишним лет. Но он знал, что ему придется серьезно поработать над проблемами коммуникации, особенно над отсутствием доверия между сотрудниками разных отделов.

Изменение состава команды

Следующая задача состоит в том, чтобы изменить команду с учетом организационной культуры, требований руководителя и способностей сотрудников. Строго говоря, новые руководители хотят, чтобы сотрудники демонстрировали модели «высокоэффективного» поведения: свободный обмен информацией, быстрое выявление и разрешение конфликтов, творческий подход к устранению проблем, взаимопомощь, способность приходить к консенсусу и выражать его. Руководителям стоит поощрять такое поведение, сосредоточив внимание на четырех факторах: состав команды, ее соответствие общему видению, операционная модель и интеграция новых правил и ожиданий в ее рабочие процессы.

Состав команды

Самый очевидный способ изменить состав команды — заменить слабых и тех, чьи способности не соответствуют текущим требованиям. Это может быть достаточно сложной, а порой и просто невыполнимой управленческой и организационной задачей: вновь назначенные руководители вынуждены работать с теми, кто достался им от предшественника. Даже если старых сотрудников уволить и нанять новых, на этот процесс уйдет много времени и энергии. В первые месяцы стоит к этому прибегать только в кризисных ситуациях, причем только в отношении принципиально важных участков работы и сотрудников, которые явно не справляются со своими обязанностями, или явно токсичных личностей, деятельность которых вредит компании.

К счастью, состав команды можно изменить и другими способами: например, дождаться «естественного» увольнения сотрудников, чтобы нанять тех, кого вы действительно хотите видеть в своих рядах. Обычно это занимает какое-то время, но вы можете ускорить процесс, постоянно подчеркивая свое желание видеть более высокую отдачу и вынуждая нерадивых сотрудников искать другое место. Кроме того, можно отслеживать вакансии в других подразделениях организации, куда могут перейти сотрудники, способные принести компании пользу, но не нашедшие себя в вашей команде.

Другой вариант — сделать все возможное для повышения потенциала имеющихся сотрудников, чтобы они еще эффективнее выполняли свои текущие обязанности, но при условии, что у вас достаточно времени и других ресурсов. Если же нет, можно изменить должностные обязанности отдельным сотрудникам, чтобы они лучше использовали свои возможности. Этот эффективный и зачастую недооцененный способ перестройки команды включает в себя корректировку существующих задач, переход сотрудника с одной работы на другую или создание новых должностей путем иного распределения обязанностей. Любой из этих способов может воодушевить сотрудников, которым наскучила их работа, но немногие руководители решаются к ним прибегнуть.

Дэвид комбинировал эти подходы. Он пришел к выводу, что работа Карлоса, вице-президента по продажам хирургического оборудования, негативно сказывается на эффективности всего подразделения и тот должен уйти. Посоветовавшись с высшим руководством и отделом по работе с персоналом, Дэвид предложил Карлосу щедрый компенсационный пакет по досрочному выходу на пенсию, упразднил его должность и объединил отделы продаж под руководством одного вице-президента — Лоис, которая ранее отвечала за внешние продажи. Чтобы помочь ей добиться успеха на более важной должности, Дэвид попросил отдел по работе с персоналом включить ее в программу по развитию лидерских качеств.

Дэвид предпринял и другой важный шаг по решению вопросов с персоналом: подыскал новую должность в компании для Генри, главы отдела по работе с персоналом. К счастью, в отделе по компенсациям и льготам была открыта отличная вакансия, и Генри, который ощущал некоторую опустошенность из-за постоянного стресса после прихода Дэвида на руководящую должность, охотно занял это место. А Дэвид, в свою очередь, приступил к поискам нового вице-президента по кадрам с расширенными полномочиями, чтобы доверить ему подбор и переквалификацию персонала в отделах продаж и маркетинга.

Согласованность

Вам необходимо убедиться, что все ваши подчиненные отчетливо понимают, куда и зачем движется компания. Нередко представление о «куда» и «зачем» нужно изменить. А иногда всем все ясно, но сотрудники почему-то не могут сработаться.

Чтобы добиться согласованности действий, участники команды должны ответить на четыре основных вопроса.

• Чего мы должны достичь? Это прописывается в вашей миссии, целях и ключевых показателях.
• Зачем мы это делаем? Здесь вступают в игру ваше видение и стимулы.
• Как мы этого добьемся? Речь о том, как соотносится стратегия команды с общей стратегией организации, а также об упорядочивании планов по ее реализации и соответствующих мероприятий.
• Кто этим будет заниматься? Позиция сотрудников и их обязанности должны соответствовать всему вышеперечисленному.

Как правило, руководителям проще работать над согласованностью действий, чем над другими аспектами перестройки команды: для этого достаточно стандартных инструментов и процедур. Но есть элемент, способный поставить их в тупик: это вопрос «Зачем?». Если сотрудники не разделяют или не полностью понимают миссию компании, если им не хватает стимулов, едва ли они будут двигаться со всей решимостью в правильном направлении. Заработная плата и льготы — недостаточная мотивация. Нужно предложить сотрудникам полный набор поощрений: возможность работать над интересными задачами, статус, карьерный рост.

Это может быть сложной задачей по нескольким причинам. Зачастую трудно определить скрытые стимулы (например, конкурирующие обязательства по отношению к другим командам), которые мешают достижению цели. К тому же вы как руководитель не всегда можете в достаточной мере влиять на некоторые поощрения — скажем, на размер заработной платы.

В ходе индивидуальных оценочных бесед и групповых обсуждений Дэвид обнаружил, что его подчиненным не хватало необходимой согласованности — в отношении целей, показателей, стимулов, в частности, у двух отделов продаж не было мотивации помогать друг другу. Кроме того, маркетологам, занимавшимся каждым из продуктов, не хватало ресурсов, и, как следствие, имела место не самая добросовестная конкуренция за доступ к финансированию.

Чтобы убедить участников команды стремиться к единому результату, Дэвид совместно с подчиненными разработал комплексную панель показателей для регулярного отслеживания. Он также обеспечил согласованность действий своей команды с остальными подразделениями компании, тем самым подняв планку эффективности на уровень, соответствующий ожиданиям руководства компании. В процессе бизнес-планирования он обязал команду добиться более быстрого роста. Он решил проблему несогласованных систем стимулирования, что и было причиной конфликта между двумя отделами продаж, — и, пожалуй, это можно считать самым важным его достижением. Когда этот вопрос был улажен, Дэвид и Лоис провели реструктуризацию отделов продаж по географическому принципу: каждый сотрудник продавал оба продукта и получал за это дополнительное вознаграждение.

Операционная модель

Перестройка команды также требует переосмысления схем взаимодействия между сотрудниками. Оно включает в себя увеличение или уменьшение количества «центральных» участников, создание подгрупп, корректировку типов, периодичности и стиля встреч и собраний, разработку новых протоколов для дальнейших действий.

Такие перемены могут стать мощным рычагом для повышения эффективности команды. К сожалению, многие руководители-новички либо продолжают действовать в духе предшественников, либо ограничиваются минимальными коррективами. Чтобы творчески подойти к операционной модели команды, постарайтесь выявить реальные трудности при выполнении работы (бизнес-планирование, бюджетирование всей компании и так далее), а затем задайтесь вопросом: может ли команда работать в рамках этих процессов более эффективно и продуктивно? Кроме того, определитесь, имеет ли смысл создавать подгруппы (формальные или неформальные) для налаживания сотрудничества между зависимыми друг от друга участниками команды. Затем решите, требуют ли некоторые виды деятельности более пристального внимания, чем другие. Это поможет вам установить периодичность встреч, которая подойдет как всей команде в целом, так и подгруппам.

Дэвид осознал ключевую взаимозависимость — между продажами, маркетингом и коммуникациями, поэтому создал специальную подгруппу, в которую вошли главы этих отделов. Чтобы добиться от участников сосредоточенности и как можно быстрее получать обратную связь, он решил встречаться с ними еженедельно, а собрания всей команды проводить лишь дважды в месяц и предназначить их для обмена информацией и обсуждения стратегических вопросов. Подгруппа контролировала доработку и реализацию стратегий выхода на рынок сразу двух продуктов, что и было приоритетом для Дэвида. Саму работу выполняли кросс-функциональные команды, состоящие из сотрудников отделов продаж, маркетинга и коммуникаций. Оптимизация процессов, расширение сотрудничества, сокращение времени реагирования в сочетании с реструктуризацией отдела продаж и дополнительным финансированием команд маркетологов привели к быстрому росту продаж.

Пересмотр периодичности встреч и повестки дня помогает распределить время между тремя видами собраний, которые обычно проводят руководители: стратегических, оперативных и обучающих. На стратегических встречах принимаются самые важные и необходимые решения о бизнес-моделях, видении, стратегии, организационных конфигурациях и так далее. Проводятся они относительно редко, но требуют много времени на тщательную подготовку. Оперативные встречи — это обзор краткосрочных прогнозов и показателей, а также корректировка текущей деятельности и планов на основе полученных результатов. Как правило, они проходят чаще и длятся меньше, чем стратегические. Обучающие встречи назначаются по мере необходимости — часто после кризисных ситуаций или в ответ на возникающие проблемы. Они также могут быть направлены на тимбилдинг.

Когда пытаются впихнуть все эти обсуждения в одну встречу, оперативная срочность обычно вытесняет стратегические и обучающие вопросы. Если продумать, как сочетать разные типы встреч, и запланировать периодичность каждой из них, можно избежать этой проблемы. Как правило, лучше всего сначала выработать ритм для оперативных совещаний: как часто они должны проводиться и кто будет в них участвовать. Затем вы сможете совместить их с более редкими стратегическими встречами, которые требуют больше времени для обсуждения. И наконец, необходимо определить, какие события потребуют специальных обучающих встреч. Вы можете проводить их после любого важного события на рынке (например, запуска нового продукта конкурентами) или после внутреннего провала (например, вынужденного отзыва продукта).

Интеграция

Последний элемент перестройки команды — интеграция. Она подразумевает внедрение базовых правил и процессов, способствующих формированию и поддержанию желаемых моделей поведения, а также образцов для подражания, на которые будут ориентироваться участники вашей команды. Конечно, состав команды, согласованность действий и операционная модель также влияют на поведение сотрудников. Но одной сосредоточенности на этих элементах недостаточно, особенно если руководителю пришлось унаследовать от предшественника команду с отрицательной динамикой. Такие ситуации требуют работы над ошибками — коррекции деструктивной модели поведения и формирования у сотрудников чувства общей цели.

Именно так все было и в случае с командой Дэвида. Конфликт между вице-президентами по маркетингу и продажам в сочетании с неспособностью предыдущего руководителя контролировать неприемлемое поведение Карлоса и привлекать ресурсы подорвали взаимное доверие сотрудников. Как только Дэвид провел реструктуризацию отдела продаж, команда поняла, что он человек прямой и решительный (в отличие от предшественника). Дэвид окончательно заслужил уважение подчиненных благодаря успешным изменениям, внесенным в состав команды, и привлечению финансирования для отдела маркетинга. Поэтому у него были все возможности для восстановления доверия подчиненных.

Дэвид начал с того, что распорядился провести целенаправленную детальную оценку динамики команды: это оказалось крайне своевременным решением, поскольку он уже проявил себя на новой должности и завоевал доверие группы. Эта независимая экспертная оценка включала в себя анонимный опрос всех участников команды, а последовавшие за этим беседы были сосредоточены на ключевых факторах доверия:

• уверенность в том, что все участники команды способны выполнять свою работу;
• прозрачность в обмене информацией;
• вера в то, что все обязательства будут выполнены;
• психологическая безопасность при высказывании мнения, не опасаясь насмешек, критики или наказания;
• гарантия конфиденциальности;
• единство по принятым всеми решениям.

Независимая оценка показала, что прозрачность, психологическая безопасность и единство были основными проблемами, связанными с доверием в команде. Для оглашения результатов Дэвид собрал подчиненных на выездное совещание. Он подчеркнул, что команде никогда не добиться высоких результатов, если проблемы с доверием сохранятся. Он рассказал, какие структурные причины этих проблем ему удалось обнаружить (несогласованность систем стимулирования, недофинансирование, «фактор Карлоса») и что было сделано для их устранения. Кроме этого, он выразил уверенность в том, что вверенное ему подразделение может стать высокоэффективной командой, и изъявил готовность сделать для этого все возможное.

Затем Дэвид изложил план изменения групповой динамики. Прежде всего каждый участник должен был принять определенные принципы поведения: обмениваться информацией, относиться друг к другу с уважением и после принятия решений действовать «как одна команда». Тогда к принятию решений можно будет подходить с большей прозрачностью. Дэвид пообещал перед утверждением каждого решения предупреждать, с кем он будет обсуждать вопрос: только с небольшой группой или же со всей командой, чтобы добиться консенсуса.

После встречи Дэвид постарался сделать все, чтобы самому жить по этим новым принципам. Кроме того, он пытался подкреплять желаемые модели поведения. Если же он сталкивался с чьим-то непродуктивным поведением, то вмешивался незамедлительно и прояснял этот вопрос — либо на командной встрече, либо в личной бесед с провинившимся сотрудником. И хотя это отнимало много времени (старые привычки уходили медленно), групповая динамика улучшилась.

Поначалу Дэвид проявлял осторожность, пересматривая старые принципы и процессы, пока к команде не присоединился новый вице-президент по персоналу. Пересмотр и укрепление поведенческих ожиданий должны быть стандартной практикой при перестройке команды или изменении миссии. Также важно планировать регулярный (раз в квартал или полугодие) анализ деятельности команды и соблюдения установленных принципов.

Ускорение развития команды

Основываясь на своих оценках и проделанной работе по реорганизации, руководители должны мотивировать команду, напоминая, чего ей уже удалось добиться. По своему опыту Дэвид знал, что это повышает уверенность сотрудников в их собственных возможностях и подчеркивает важность новых правил и процессов. Его команда начала с постановки амбициозных задач по продажам на следующие три месяца, а затем приступила к реализации планов. Участники уточнили специфику предстоящей работы и определили ответственных за ее выполнение, а также выявили уровень внешней поддержки со стороны акционеров, распределили обязанности по выстраиванию взаимосвязей, разработали систему коммуникации и способы обмена результатами с другими подразделениями организации. В итоге коллектив Дэвида значительно превысил плановые показатели.

Добившись успеха, команда продолжала в том же духе. Результатом стали новые достижения и крепнущая уверенность. К концу первого года работы Дэвида рост продаж значительно превзошел намеченные цели. И без того амбициозные прогнозы пришлось пересмотреть в сторону увеличения — втрое! Руководство организации, естественно, было в восторге от такого прогресса, поэтому Дэвид смог получить дополнительные ресурсы, расширить отдел продаж и повысить уровень заработной платы для высококлассных специалистов. Рост продолжался в течение двух лет, пока конкуренты не внедрили новые продукты, что несколько осложнило ситуацию. Однако к тому времени команда Дэвида уже заняла доминирующее положение на рынке медицинского оборудования и была готова к запуску новых собственных разработок.

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2016 года.