Какова должна быть ваша стратегия в экономике экосистем?

Майкл Якобидес

Когда компания Nestlé готовилась запустить порционные кофейные капсулы Nespresso, она понимала, что пользователям нужна кофемашина, специально предназначенная для этих капсул. Поэтому Nestlé стала развивать сеть производителей. Она не предлагала потребителям покупать Jura, Krups или Braun, а просто приняла решение, какие производители попадают в ее список. А поскольку капсулы и заварочный модуль для них были запатентованы, другие производители не могли создавать совместимые с Nespresso машины без разрешения Nestlé.

Nespresso создал (разработал) экосистему: согласованную сеть, охватывающую разные сектора. Включенные в эту сеть компании работают в соответствии с общими стандартами, иногда на общей платформе, добиваясь совместимости своих товаров и услуг. Они создают между собой такую систему связей, в которую сложно пробиться посторонним.

Усиление влияния таких экосистем, как Nespresso, можно объяснить совпадением во времени трех важнейших структурных перемен в экономике. Первая — это беспрецедентная отмена регуляторных мер, ранее защищавших компании, которые имели исключительную привилегию удовлетворять конкретные потребности клиентов. Когда эта защита ослабела, организации в других сферах получили возможность свободно заключать партнерские соглашения для создания интегрированных предложений — например, когда команды бухгалтеров объединяются с юридическими фирмами. Вторая перемена — это сглаживание различий между товарами и услугами благодаря изменениям в законодательстве и цифровизации. Последняя также привела к появлению предложений с модульной структурой, которые допускают различные сочетания компонентов, что, в свою очередь, стимулирует появление комплексных товарно-сервисных предложений от сетей взаимосвязанных поставщиков. Третья перемена связана с технологической революцией, породившей совершенно новые способы обслуживания клиентов. Наша зависимость от мобильных устройств, а также влияние интернета на покупательские привычки очень сильно расширили возможности объединения ранее не связанных товаров и услуг, что подкрепило эффекты первых двух факторов.

С учетом всех этих перемен возможность того, что отдельные компании смогут предложить потребителю все элементы той или иной потребности (не говоря уже о том, чтобы экспериментировать с ними), становится все меньше. Поэтому экосистемы сейчас переживают подъем. Все в большем числе секторов экономики компании и даже целые отрасли перестают быть значимыми единицами стратегического анализа. Поэтому сейчас мы должны сфокусироваться на конкуренции между цифровыми экосистемами, которые выходят за рамки традиционных отраслей и создают комплексные товарно-сервисные предложения.

Традиционные стратегические схемы мало чем могут быть полезны при разработке такой экосистемы или участии в ней. Для построения системы, сфокусированной на экосистеме, а не на компании, необходимо ответить на пять вопросов.

1. Можете ли вы помочь другим компаниям в создании ценности?

В конкуренции экосистем важно не только самим внедрять инновации, но и помогать в этом другим организациям. Компании, построившие успешные экосистемы, часто осуществляют этот процесс пошагово, постепенно расширяя свои ценностные предложения и находя способы использовать их отдельные характеристики или функциональные возможности в ранее не связанных с ними товарах или услугах.

В качестве примера можно рассмотреть Google Nest — устройство, которое изначально создавалось как умный цифровой термостат с возможностью дистанционного управления. Затем к нему добавилась система сигнализации, и в результате получилось комплексное устройство, контролирующее как комфорт, так и безопасность. Затем, решив извлечь дальнейшую выгоду из возможностей цифровых связей, Google создала Works с экосистемой Next, которая позволила разным компаниям разрабатывать инновационные устройства и технологии при подсоединении к ней. Так, например, LIFX разработала совместимую с Next систему, реагирующую на дым или сигнал пожарной сигнализации включением LED-лампочек и буквально спасающую жизни слабослышащих людей. Фитнес-трекер Fitbit способен сообщать Nest о том, что вы проснулись, чтобы система могла повысить температуру в доме. Автомобили Mercedes-Benz умеют через GPS сообщать Nest о вашем скором приезде — также для того, чтобы прогреть дом. Эти дополнения и расширения создают гораздо лучшее ценностное предложение, чем все, что могла бы предоставить Nest сама по себе. (Недавно Google сообщила о скором прекращении работы Works с Nest и переходе на Works с Google Assistant, что сформирует еще более крупную и мощную экосистему.)

Такое предложение основано на объединении функций. Хотя Nest начиналась как термостат с дистанционным управлением, ее создатели понимали, что потребителям, скорее всего, захочется таким же образом контролировать различные услуги и товары в разных сочетаниях. Это понимание указало им путь к возможным комплементаторам, и постепенно Nest стала предоставлять удаленный доступ к целому ряду домашних систем и устройств.

Идея вкратце

Определив важнейшие функции, которые можно объединить, создатели экосистемы должны рассмотреть стимулы и мотивацию для потенциальных комплементаторов. Как присоединение к вашей экосистеме выглядит с их точки зрения? Будут ли они удовлетворены положением поставщиков частей вашего предложения или захотят конкурировать с вами? Что, к примеру, Nest могла предложить Mercedes — то есть как участие в этой экосистеме могло улучшить положение, которое автомобили Mercedes занимают в повседневной жизни своих покупателей? Что это дало бы автопроизводителю по сравнению с другими возможностями, которые у него были?

Если вы не задумаетесь о потребностях партнеров, ваша экосистема зачахнет на корню, какими бы сильными ни были ваш бренд и положение на рынке; вероятнее всего, создатели какой-то другой экосистемы смогут предложить вариант получше. Предостережением может служить судьба Nokia. Хотя ее операционная система Symbian вначале фактически царила на рынке мобильных телефонов, очень скоро ее ждал провал, так как Nokia сосредоточилась лишь на своих узких нуждах. Разработчики приложений и другие партнеры, увидев, что с ними обращаются как с незначительными и второстепенными участниками цепочки поставок, быстро переметнулись к Android.

2. Какую роль вы должны играть?

Многие компании считают, что именно они должны быть центром и главным архитектором любой экосистемы, которую создают. Но это не всегда так; иногда лучше разделить эту роль с другими или даже просто остаться комплементатором.

Чтобы управлять экосистемой и продвигать ее, вам нужен превосходный продукт, который сложно повторить. Для этого требуется определенное сочетание прав интеллектуальной собственности, широкой пользовательской сети и сильного бренда. Как уже говорилось, Nespresso запатентовала свои капсулы. Приложения, на которых основана работа Uber и Facebook, настолько удобны в пользовании, что этим компаниям удалось очень быстро создать огромные клиентские базы. А защита патентов и база пользователей Apple подкрепляются сильным брендом и большим масштабом, что позволяет компании играть доминирующую роль практически во всех экосистемах, в которых она принимает участие.

Важную роль играют также организационные и культурные факторы. Большинство наверняка согласятся с тем, что «дирижерам» экосистем требуются гибкость и широкий спектр реакций на новые задачи, понимание нужд потребителей и видение, которое может вдохновить комплементаторов. Однако это не всегда оказывается очевидно; только представьте себе, как может повлиять на способность компании проявлять эти качества ее зацикленность на стоимости акций и контроле издержек. Организации с таким узким фокусом часто (и порой совершенно справедливо) обвиняют в том, что они стремятся не к созданию долгосрочной ценности, а к сиюминутным прибылям; если учесть, сколько времени необходимо для слияния частей экосистемы в успешное целое, такая ориентация может сильно повредить «дирижерским» способностям компании. Проблемы могут возникнуть и у организаций, чья идентичность основана на технологиях или системе управления. Например, одержимость контролем может помешать привлечению ученых-новаторов, а склонность к естественному, стимулируемому изнутри росту — привести к столкновениям с комплементаторами, которые столь же ревниво защищают свою территорию.

Если вам не хватает квалификации, чтобы построить экосистему, но у вас есть защищенные авторским правом товар или услуга, которые могут стать основой для нее, то, скорее всего, вам лучше попытаться привлечь интерес крупной компании, которая может вложиться в вашу идею или лицензировать ее. Если бы какая-нибудь небольшая фирма по установке домашних систем климат-контроля придумала термостат с дистанционным управлением, ей вряд ли удалось бы привлечь такую же экосистему комплементаторов, как Google. Но она могла бы предложить эту идею Google и сама стать комплементатором, при этом получая доход от продажи лицензий. Для компаний среднего размера ключевой стратегией должно стать участие в нескольких экосистемах. Так, например, LIFX контактирует с клиентами через Alexa от Amazon, Google Home и Apple HomeKit.

Даже если у вас есть замечательный продукт, а также организационные и культурные возможности для привлечения комплементаторов, возможно, имеет смысл заключить партнерское соглашение с другой компанией, чтобы достичь критической массы. Daimler и BMW недавно объявили о планах совместного создания экосистемы управляемой мобильности, объединяющей каршеринг, сервис совместных поездок, парковки и другие услуги. Автопроизводители, обеспокоенные угрозой со стороны таких компаний, как Uber и Lyft, активно продвигающих подход «мобильность как услуга» (mobility as a service — MaaS), решили совместно предоставлять качественные услуги, основанные на их брендах — то есть на том, что отличает их от прочих и составляет главный элемент ценности.

Большая компания также может вложиться в создание экосистемы, что особенно полезно, если этот вклад равноценен предложениям других организаций. Toyota недавно инвестировала $1,5 млрд в компанию совместных поездок Grab (Сингапур), решив, что MaaS будет стимулировать спрос на надежные недорогие автомобили. Toyota надеется, что это партнерство не только даст ей прямую выгоду как поставщику автомобилей, но и поможет понять шаблоны их использования, что обеспечит ей преимущество перед такими конкурентами, как Hyundai и Nissan.

И несколько предостережений для мейнстримовых компаний: даже крупная организация может пострадать от передела рынка такими технологическими гигантами, как Google или Apple, так что участие в одной из их экосистем может оказаться для вас выгоднее, чем попытка организовать собственную — особенно если вам сложно оценить, какое сочетание товаров и услуг удовлетворит конечного потребителя, или если спектр возможных сочетаний очень широк. В этом случае вы, вероятно, не будете нести ответственность за предпринимательскую или креативную составляющую; так, например, в индустрии видеоигр разработчики гибко организованы в экосистему на основе игровых «движков», и таким образом их предложения доходят до потребителя. И даже если вы в конце концов решите построить собственную экосистему, участие в другой поможет вам накопить опыт, получить понимание потребностей клиентов и комплементаторов и развить необходимые организационные навыки.

3. Какими должны быть условия участия?

Исследования управления экосистемами все еще находятся в зачаточной стадии. Однако провалы управления обнаружить очень легко. Мы уже рассказывали о том, как потерпела неудачу Symbian — отчасти потому, что Nokia не приняла во внимание интересы других сторон. Можете сравнить эту ситуацию с тем, как обходится Apple с разработчиками приложений.

Существует два ключевых варианта управления экосистемой.

Доступ

На раннем этапе создателю экосистемы нужно решить, должна ли она быть открытой, регулируемой или закрытой. Для участия в открытой экосистеме (например, водители Uber) комплементаторам достаточно лишь соответствовать определенным базовым стандартам. В регулируемой экосистеме (например, в App Store) есть четкие критерии для участников, а также обычно ограничения на их количество и общие правила — например, в области функционала и ценообразования. В закрытой экосистеме (например, у автомобилей VW с сетевыми возможностями или у цифровых технологий здравоохранения Philips) одобрение участия и его правила жестко контролируются.

В целом, чем более открытой является система, тем легче привлекать комплементаторов и широкий ассортимент продукции — но при этом качество может быть весьма разнообразным. Степень открытости должна определяться отчасти тем, что важнее всего для конечного потребителя. Например, для платформы мобильных приложений с пестрой пользовательской базой обычно имеет смысл открытая экосистема, предлагающая большое разнообразие выбора. Но если возникают проблемы с качеством и безопасностью, определенные ограничения могут оказаться полезны. Возьмем DiDi, крупнейшую китайскую компанию, организующую совместные поездки. После того, как в 2018 году произошли два убийства пассажиров водителями ее сервиса Hitch, компания решила стать более закрытой; работа Hitch была приостановлена, и сейчас она очень тщательно проверяет кандидатов на участие в DiDi.

Связанность

Определив, насколько доступной будет ваша экосистема, вы также должны подумать о том, насколько эксклюзивной будет связь комплементаторов с вами и насколько вы будете взаимозависимы. Для всех сторон в экосистеме имеются определенные компромиссы. Если ваша система сотовой связи запрещает разработчикам приложений адаптировать их для других платформ, то у них есть свой интерес в вашем успехе. Однако из-за подобных ограничений они могут решить не присоединяться к вам, если у них есть и другие варианты. И наоборот, если вы не ставите никаких условий по использованию приложений в других местах, вам будет легче привлечь разработчиков, но у них не будет сильной привязанности к вашей экосистеме.

Степень, в которой основатель экосистемы может привязать к себе комплементаторов, обычно зависит от его привлекательности и наличия альтернатив. Например, такая привлекательная компания, как Apple, способна связать разработчика приложений с широкой и лояльной сетью, поэтому может требовать большей преданности, чем новичок. По сравнению с Apple присоединиться к Android было легче; Google сделала это намеренно, желая вначале раскрутить свою систему, а уже потом наращивать масштаб. Symbian игнорировала альтернативы, имевшиеся у ее разработчиков, и в результате потерпела неудачу, когда они предпочли системы Apple и Google.

Сила и привлекательность, наряду с отсутствием альтернатив, исторически давали таким технологическим гигантам, как Apple и Google, относительную свободу для агрессивного управления доступом и связанностью в своих экосистемах. Но по мере того, как меняются технологии и настроения, растет популярность менее иерархичных экосистем. Космический взлет WeWork объясняется тем, что компания не только предоставляет общие офисные пространства, но и строит сообщества: приложение WeWork позволяет участникам сотрудничать и обмениваться услугами практически без постороннего вмешательства. Некоммерческие организации также часто строят неиерархические экосистемы; одним из примеров может служить CE100, сеть фонда Эллен МакАртур, которая поддерживает компании, продвигающие так называемую циклическую экономику. Некоторые более мелкие предприятия также движутся в этом направлении: новая, основанная в Лондоне платформа Common Objective объединяет компании из индустрии моды, не навязывая им свои правила игры.

Более радикальный пример — стремительный рост реестровых технологий, в частности блокчейна, которые открывают новые возможности для создания групп взаимосвязанных компаний. Участники таких экосистем связаны не через фирму-хаб, а через рассредоточенную систему — созданную, возможно, одной компанией, но используемую многими. Nekso от компании Blanc Labs, главный конкурент Uber в Мехико, отличается от последнего тем, что не подбирает индивидуальных водителей, связывающихся с клиентами через приложение, а создала интерфейс, позволивший таксомоторным компаниям объединиться в сеть, в которой пассажиры могут делать самостоятельный выбор. Это такой же комфортный опыт, как и в случае Uber, но предлагаемый через децентрализованную экосистему.

4. Может ли ваша организация адаптироваться?

Участники экосистемы должны быть способны быстро адаптироваться, так как потребности конечного потребителя, а также желание и способности комплементаторов к сотрудничеству могут стремительно меняться. Когда-то компания Nike создала FuelBand, один из первых фитнес-трекеров, связанный с другими продуктами Nike. После появления Fitbit и других конкурирующих продуктов Nike прекратила его производство; рынок теперь легко удовлетворял нужды потребителей, на которые был рассчитан FuelBand, так что добавочная ценность трекера, связанного с конкретным брендом, упала. Кроме того, компания не смогла защитить свое ПО и стала сторонним разработчиком, попытавшись спасти все, что еще было можно, с помощью сделки о совместной разработке версии Apple Watch. Как и многие другие традиционные, вертикально интегрированные компании, Nike слишком медленно осознавала неизбежное и лишилась шансов на создание экосистемы гаджетов для фитнеса и управление ею.

Успех Apple с iPhone, напротив, был обусловлен тем, что компания в 2008 году вовремя смогла понять, что ее первоначальная стратегия самостоятельного производства всех приложений для смартфона неверна. Стив Джобс, который вначале был против привлечения сторонних разработчиков, сделал впечатляющий разворот на 180 градусов, создав App Store для iPhone. Это позволило компании делиться доходами от продажи приложений и стимулировало других к поиску путей использования телефона.

Участие в экосистеме требует ориентированной вовне культуры и способности управлять отношениями с набором комплементаторов. Эти навыки нелегко даются традиционным игрокам, которые обычно склонны использовать лишь один из двух подходов: создавать вертикально интегрированную, жестко контролируемую сеть, как это сделала Nokia, или поспешить вслед за другими по пути открытых инноваций и производства, обеспечивая лишь платформу и оставив управление экосистемой другим. Риск здесь заключается в том, что без исходящего из центра толчка или стимула другие стороны могут отказаться от участия. Именно это произошло с Watson, платформой разработки ИИ от IBM: первоначальный энтузиазм разработчиков не перерос в реальную деятельность и вовлеченность.

В построении экосистемы нет никакой универсальной стратегии. Вы должны очень тщательно взвесить все за и против, выбирая, где и в чем быть открытыми, и адаптировать это к вашей конкурентной среде. Nest поступила правильно: будучи обеспокоенной тем, что открытая функция сигнализации подорвет ее способность контролировать дом, она приняла стратегическое решение заниматься сигнализацией и мониторингом самостоятельно, не связываясь с или Honeywell. Но в других, нестратегических областях она пригласила к сотрудничеству комплементаторов. При этом, когда вышла на рынок термостатов, она предпочла использовать систему подключения Nest; обладая меньшей базой и влиянием, чем Google, она сделала ставку на возможность более эффективного подключения большего количества домов — даже ценой своих амбиций в том, что касалось контроля.

Если выйти за рамки стратегии, то построение экосистемы требует и определенных изменений в вашей организации. Старая ее часть — которая приносит доход в настоящее время — будет стремиться удержать инновации под контролем компании и относиться к комплементаторам с подозрением, в то время как новые подразделения должны быть ориентированы вовне. Крупные компании часто разделяют эти структуры, воспринимая свою старую основу как инертный супертанкер, гарантирующий сохранение прибыли, и надеясь на то, что небольшой флот новых «скоростных катеров», часть которых будет заниматься управлением экосистемами, сможет вывести организацию вперед. Так, например, банки и страховые компании часто пытаются сохранить свои традиционные структуры и ИТ-системы в надежде, что немногочисленные дополнения смогут втащить их в цифровую эру экосистем. Но, чтобы достичь успеха, экосистемы должны быть лучше согласованы с базовой деятельностью.

Появляются новые организационные структуры, которые больше подходят для решения всех этих задач. Один из удачных примеров — модель Rendanheyi китайского производителя Haier. Ее структура представляет собой целый ряд независимо управляемых «микропредприятий», не все из которых принадлежат самой компании. Подразделение ИТ обеспечивает обмен данными и информацией между всеми остальными, и каждая такая единица становится в определенном смысле внутренней экосистемой с достаточно прозрачными границами, что позволяет компании в целом позиционировать себя в более широкой экосистеме.

5. Сколькими экосистемами вы должны управлять?

Некоторые успешные «дирижеры» управляют целым рядом синергетических экосистем, каждая из которых покрывает свою часть бизнеса и по-своему обеспечивает путь к экспансии.

Китайский гигант Alibaba вырос благодаря созданию расширяющегося набора связанных экосистем. Он начал с одного рынка и затем перешел на другие, накопив достаточно информации о потребителях и отточив свое понимание их нужд. Сначала существовала оптовая торговая площадка 1688.com, затем была создана площадка для С2С-транзакций Taobao, экосистема для независимых продавцов TMall и, наконец, платформа для продаж и маркетинга Juhua-suan. Кроме того, Alibaba владеет частью Ant Financial — самой дорогой в мире финансово-технологической компании, цель которой — «расширение своей экосистемы через проникновение все большего числа потребительских сценариев в повседневную жизнь».

Наиболее очевидное последствие такой динамики — растущее доминирование в национальной электронной торговле и услугах небольшого числа организаций. В Китае с Alibaba конкурируют почти равные ей по размеру и во многом схожие с ней Tencent и Baidu. Их западные эквиваленты — Google, Apple, Facebook, Amazon и Microsoft. Стремясь обеспечить единый сервис, эти компании захватывают все больше секторов, часто с помощью таких интерфейсов, как голосовые помощники, которые воспринимаются пользователями весьма органично. Транспортные компании делают примерно то же самое. Расширение Uber (Uber Eats и все прочие предложения компании) демонстрирует ее стремление интегрировать разнообразные экосистемы и управлять потребительским интерфейсом. Такие компании из Юго-Восточной Азии, как сингапурская Grab и индонезийская Go-Jek, также начали продвигаться в сектор платежей, намереваясь стать незаменимыми для конечного потребителя.

Как недавно отметили Марко Янсити и Карим Лакхани, подобные компании-хабы становятся опасными стратегическими узкими местами, которые способны направить львиную долю прибыли в свои карманы. Хотя может показаться, что будущее принадлежит крупным, устоявшимся компаниям с огромными ресурсами и технологическим мастерством, более мелкие новички (такие, каким была Alibaba меньше 20 лет назад) и нетехнологические компании тоже обладают определенным потенциалом. Китайский конгломерат страховых и финансовых услуг Ping An начинал с накопления технологических знаний и очень быстро сумел вторгнуться в смежные области — от здравоохранения до образа жизни, — в процессе став самой дорогой страховой группой в мире. Это стало возможным благодаря созданию таких сфокусированных экосистем, как Ping An Good Doctor, которая с помощью ИИ и обычных врачей предоставляет медицинские консультации, и Ping An Haofang, крупнейшей в Китае платформы по сделкам с недвижимостью. Кроме того, Ping An инвестировала в Autohome, крупнейшую китайскую платформу по продаже подержанных автомобилей, и в индустрию развлечений через союз с Huayi Brothers. Затем компания объединила эти вертикали с некоторыми из собственных подразделений, в том числе Ping An Bank и страховым бизнесом Zhong An, для создания учетной записи PingOne — предложения, которое призвано охватить все взаимодействия с клиентами.

Для комплементаторов разные экосистемы предоставляют разные пути на рынок — и большинство интеграторов являются комплементорами в экосистемах своих же конкурентов (вы можете найти Microsoft Word в Android, Google Maps в Apple, ПО Apple в системах Microsoft и т.д.). Компании выбирают экосистемы на основании того, что может предложить каждая из них, каковы затраты на повторное развертывание в других экосистемах и насколько выгоден кросс-экосистемный доступ к потребителю.

Роль компании в одной экосистеме может стимулировать ее участие (или управление) в другой, и пространство для стратегического планирования здесь огромно. Samsung, крупнейший пользователь экосистемы Android (он продает более 40% телефонов с этой ОС), пригрозил создать собственную конкурирующую операционную систему, если Google не пойдет на определенные уступки. Компании достигли компромисса, однако продолжают конкурировать за такие функции, как цифровой помощник, и яростно оспаривать границы своих экосистем. В будущем подобные стратегические взаимодействия между компаниями и связанными с ними экосистемами станут только усиливаться.

От частной выгоды к общественному благу

Усиление конкуренции экосистем требует не только новых стратегических схем и организационных моделей; оно серьезно влияет на политику и законодательство. В частности, растущий успех интеграторов и их способность стать всемогущими «дирижерами» в экосистемах, которых становится все больше, поднимают серьезные вопросы о новой форме рыночной власти.

Правительства должны найти баланс, который одновременно поддерживал бы здоровую деловую среду и защищал их общества. Пока слишком сложно сказать однозначно, каким именно он должен быть. Быстрый рост многих китайских компаний обусловлен их неограниченным доступом к данным, в то время как в Европе подобная деятельность очень жестко регламентируется. Будет ли это тормозить экономический рост в Европе по сравнению с Китаем? Возможно, однако европейцы могут счесть, что это того стоит, если принять во внимание социальные преимущества защиты личных данных.

Какие бы социальные приоритеты ни устанавливались каждой страной, все они должны изменить аналитические основы законодательства о конкуренции, которые с давних пор были сфокусированы на управлении долями рынков отдельными компаниями. Как говорится в последнем отчете Казначейства Великобритании, нам требуется скорректировать подход к конкуренции и регуляции. В частности, необходимо изучить условия взаимодействия в экосистемах — то, как организаторы и интеграторы используют свои полномочия, какими данными о клиентах владеют и как взаимодействуют с комплементаторами. Существует всего одна Apple, но два миллиона разработчиков приложений. Судьба комплементаторов может иметь гораздо более далеко идущие социальные последствия, чем успех или неудача организатора, и, планируя новые законодательные меры, мы должны учитывать управление экосистемами, правила участия в них и благополучие множества более слабых де-факто комплементаторов. Кроме того, мы должны задаться вопросом, насколько стремление компаний к расширению своего охвата и контролю над все более широким спектром деятельности ограничивает конкуренцию. В этой связи необходимо очень тщательно изучить сделки по слиянию и поглощению в экосистемах.

Решая эти задачи, законодатели должны избежать ловушки обращения со всеми появляющимися экосистемами как с коммерческими монстрами, требующими жесткого контроля. Экосистемы могут открыть новые пути для построения мостов между частной выгодой и общественным благом. Портфолио циклической экономики CoLab от компании IDEO помогает компаниям текстильной и пищевой промышленности находить способы повторного использования ресурсов и снижения количества отходов. My Local Token от Traipse создает локальные цифровые валюты для американских пригородов, что укрепляет связи между местными жителями и туристами с одной стороны и местный бизнес — с другой. Velocia создает экосистему поощрений, которая стимулирует использование общественного транспорта наряду с такими сервисами по требованию, как совместные поездки и каршеринг. (Открою тайну: я консультировал все эти три компании.)

Благодаря цифровым инновациям в бизнесе сейчас происходит сдвиг парадигмы: меняется сама природа конкуренции. Она все больше сводится к поиску новых путей сотрудничества и связи, а не просто к альтернативным ценностным предложениям. Но при росте возможностей растет и непонимание в среде топ-менеджеров, столкнувшихся с цифровыми экосистемами. Но сложность этих систем не означает, что мы должны бросить попытки осмыслить их; напротив, нам надо приспосабливаться и меняться. Мы должны отказаться от устоявшихся стратегий, базирующихся на традиционных схемах, и перейти к динамичным экспериментам, основанным на процессе исследования. И начните с пяти вопросов, которые я только что предложил в этой статье.

Впервые опубликовано в выпусках за сентябрь–октябрь 2019 года.

Отправить