Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Когда руководители компании Toys “R” Us в 2000 году подписали «эксклюзивное» соглашение с Amazon, им казалось, что это идеальное решение стоящей перед ними непростой задачи: создать розничный интернет-бизнес, который будет доминировать в своей категории и быстро станет прибыльным. Не справившись с самостоятельным запуском, они пришли к выводу, что им нужен опыт и знания Amazon. Они согласились выплачивать Amazon $50 млн ежегодно плюс проценты с продаж в обмен на создание виртуальной витрины Toys “R” Us на сайте компании и управление ею. Менее чем через четыре года сделка оказалась убыточной для Toys “R” Us, и компания подала на Amazon в суд, требуя компенсации в размере $200 млн.
Что же пошло не так? Чтобы подстегнуть собственный рост и прибыльность, Amazon привлекала небольших сторонних продавцов для прямой продажи игрушек и игр непосредственно через свой сайт. В ходе процесса, тянувшегося два года, Toys “R” Us утверждала, что Amazon нарушила эксклюзивность соглашения, допустив, чтобы другие продавцы удовлетворяли потребности покупателей, которые не могла или не хотела удовлетворять Toys “R” Us. В конце концов суд решил, что Amazon действительно нарушила соглашение; это позволило компаниям расторгнуть контракт, но ущерб Toys “R” Us возмещен не был.
Этот случай не единственный. Крупные и малые компании блуждают в потемках, пытаясь понять, как играть на поле, где появляется все больше таких многосторонних платформ (МСП), как Amazon. МСП — это продукты, услуги или технологии, которые объединяют различные типы потребителей друг с другом. Компании, выпускающие кредитные карты, и eBay связывают покупателей и продавцов. Поисковый движок Google связывает рекламодателей и пользователей его сервиса. У платформы Windows от Microsoft три стороны (разработчики приложений, пользователи и производители оборудования) — точно так же, как у стандарта DVD Blu-ray (провайдеры контента, производители DVD-плееров и потребители). Многосторонние платформы, которые еще довольно недавно были чем-то не слишком понятным с точки зрения стратегии, сегодня, благодаря возможностям интернета и связанных с ним технологий, приобрели огромное значение для всех компаний. По мере появления новых посредников, облегчающих поиск и снижающих транзакционные издержки, все больше компаний либо сами превращаются в МСП, либо начинают действовать на чужой платформе.
Для среднестатистической компании МСП — это палка о двух концах. С одной стороны, платформа может повысить эффективность компании или улучшить ее доступ к потребителю. Так, например, пользуясь рекламой на Google, компания получает доступ к аудитории, привлечение которой раньше обошлось бы слишком дорого. С другой стороны, присоединение к МСП, у которой есть большая потребительская база или которая предлагает услуги, существенно снижающие издержки, еще не гарантирует успеха. До того, как заключить сделку с Amazon, Toys “R” Us следовало бы задуматься, что долгосрочные интересы двух компаний противоречат друг другу. Успех платформы Amazon зависит от удовлетворения «длинного хвоста» запросов потребителей путем предложения любых продуктов в любой категории. Напротив, успех Toys “R” Us был обусловлен «коротким хвостом» игрушек: в основном «горячих» товаров, пользующихся высоким спросом. Toys “R” Us следовало ожидать, что как только ей удастся создать на платформе Amazon свою категорию игр и игрушек, Amazon начнет контролировать ситуацию и попытается выйти из договора об эксклюзивности. Вероятно, Toys “R” Us не стоило соглашаться на размещение своего онлайн-магазина на сайте Amazon. В крайнем случае нужно было настоять на лучших условиях (в том числе более жестких ограничениях на добавление на платформу других продавцов игрушек) на раннем этапе, пока Toys “R” Us обладала максимальным влиянием.
Идея вкратце
Многосторонние платформы (например, такие посредники, как Amazon или eBay, связывающие независимые группы потребителей) могут помочь вам снизить стоимость транзакций или открыть доступ к большему количеству потребителей. Но, как убедилась на собственном опыте компания Toys “R” Us при заключении партнерства с Amazon, если вы выберете платформу неправильно, конкуренция станет только жестче, и вы рискуете потерять контроль над собственными клиентами.
Чтобы выбрать правильную МСП для своего бизнеса, рассмотрите три важнейших вопроса:
Если у компании нет четкой стратегии взаимодействия с многосторонней платформой, она рискует потерять контроль над клиентами или против своего желания стать для кого-то предметом потребления. В четком определении платформенной стратегии руководителям помогут несколько основных шагов:
Идея на практике
Внимательно рассмотрите три решения:
Использовать ли существующую МСП — или построить свою собственную?
Существующая МСП может воспользоваться своей властью над вами, чтобы получить бо́льшую ценность для себя. Остерегайтесь следующих ситуаций:
Учитывая все эти риски, вы можете решить построить МСП (закрытую или открытую) самостоятельно или с привлечением других участников. Это дорого. Поэтому это стоит делать, только если…
Стать партнером одной МСП или нескольких?
Пример. Провайдер спутникового радио Sirius заплатил $500 млн за эксклюзивный контракт с Говардом Стерном, чтобы одержать верх над своим конкурентом XM.
Какие особенности МСП следует принять?
Используйте МСП так, чтобы вы могли…
Пример. Когда Google запустила платформу для разработки приложений для соцсетей, OpenSocial, она предложила другим соцсетям использовать ее приложения. Сайт LinkedIn присоединился к платформе, но, чтобы сохранить свою уникальность, использовал приложения OpenSocial избирательно; например, календарь событий давал пользователям LinkedIn возможность находить других пользователей этой и других соцсетей, которые хотели бы присоединиться к тому или иному событию.
Возможно, кажется очевидным, что все компании должны присоединяться к платформам, которые могут добавить ценность их бизнесу. Действительно, в некоторых отраслях других вариантов просто нет: если вы хотите писать приложения для ПК или игр, то должны работать на таких платформах, как Windows, Macintosh или PlayStation. Вы, вероятно, изначально рассматриваете присоединение к МСП по двум причинам: как возможность быстро сократить затраты на поиск и транзакции, а также избежать рисков, связанных с созданием собственной платформы. Но прежде чем бросаться на чью-то чужую, стоит тщательно проанализировать главную опасность — риск того, что компания (или компании), владеющая или контролирующая платформу, подставит вас, то есть использует свою власть для того, чтобы увеличить свою ценность, а не вашу.
Очень часто компании повышают цены после того, как их платформы становятся успешными. После того, как Windows заняла доминирующее положение на рынке ПК, Microsoft повышала стоимость лицензий для производителей оборудования практически каждый год на протяжении 20 лет. Кроме того, компания может использовать свою МСП для вертикального внедрения в бизнес участников платформы. Чем более успешен какой-то из них, тем больше искушение для МСП постараться забрать его прибыль себе. И у нее есть такая возможность: компания, контролирующая успешную МСП, контролирует и взаимодействия между участниками и конечными пользователями и диктует правила игры. Это очень часто встречается в технологичных отраслях, где водораздел между игроками и платформами легко пересечь. Практика Microsoft вторгаться на территорию других компаний, добавляя функции в Office и Explorer, хорошо известна, но это не единственный подобный пример: eBay расширилась до платежных систем, Google включает все больше и больше приложений в свои базовые предложения, а Facebook внедряет функции, которые раньше поставлялись третьими сторонами.
Платформы, рыночные посредники и МСП
Чистые платформы
Платформы — это продукты, услуги или технологии, представляющие собой фундамент, на котором другие участники могут создавать дополняющие друг друга продукты, услуги и технологии. Чистые платформы не имеют никаких контактов с потребителями участников.
Примеры: программное обеспечение ERP от SAP, технология электронных чернил E-Ink (используется в Amazon Kindle), технология CDMA от Qualcomm для мобильных устройств.
Чистые рыночные посредники
Рыночные посредники — это компании, которые зарабатывают на снижении затрат на поиск и транзакции для двух или более отдельных групп игроков. Такие компании обычно полностью владеют товарами и услугами, продажам которых они способствуют, или контролируют их.
Примеры: Walmart, 7-Eleven, Whole Foods.
Многосторонние платформы
МСП — одновременно и платформа, и посредник. МСП может внедриться между вами и вашими потребителями, хотя и не владеет продуктами, продажам которых способствует. МСП поддерживает взаимозависимых участников, которые создают непрямые сетевые эффекты.
Примеры: Nintendo Wii, , .
Третий способ, которым МСП может вам навредить, — использовать свою силу, чтобы ослабить ваши отношения с клиентами, либо постепенно забирая в свои руки контроль над конечными потребителями, либо приглашая других участников для конкуренции в вашей категории продуктов. Очевидно, что это может очень сильно подорвать способность игрока получать выгоду. Помимо Toys “R” Us, и другие ритейлеры, в том числе Borders, Circuit City, Gap и HMV, захотели воспользоваться платформой Amazon в 2000–2001 годах, но спустя всего несколько лет осознали, что им с трудом удается выделять свои предложения из увеличивающейся массы более мелких продавцов, привлеченных сайтом Amazon. Постепенно все эти крупные ритейлеры покинули Amazon и завели собственные интернет-платформы. Но к тому моменту ценное время было уже потеряно.
Некоторые компании утверждают, что никогда не используют свои платформы для конкуренции с их участниками, но не стоит принимать такие заверения за чистую монету. Президент одного крупнейшего онлайн-ритейлера стоимостью миллиарды долларов, у которого мы брали интервью, воспринимает все адекватно. Он рассказал нам, что, хотя первоначальный рост продаж на платформе может показаться фантастическим результатом, «я всегда предполагаю, что они хотят нажиться на нас. Например, PayPal и Google хотят, чтобы мы пользовались их платежными системами, но для нас они самый настоящий троянский конь». Перед лицом таких рисков вы должны всерьез задуматься о возможности создания платформы самостоятельно или с помощью других игроков. Если вы обладаете существенной властью на рынке или можете объединиться с достаточным количеством других игроков, чтобы взять контроль в свои руки, выстраивание своей платформы может стать удачным вариантом. Проверить, достаточно ли у вас власти, можно, ответив на следующий вопрос: можете ли вы влиять на действия многосторонних платформ? Компании, которые на это способны, мы называем стратегическими игроками.
Стратегические игроки могут выбрать любой из двух подходов к самостоятельному построению платформы. Первый — создать закрытую платформу (в одиночку или с партнерами), чтобы извлекать из нее максимальную выгоду. Второй подход — создать открытую МСП, чтобы не позволить ни одной из платформ претендовать на исключительную ценность. Операционная система Android (для мобильных телефонов) и интерфейс разработки приложений (для социальных сетей) OpenSocial от Google — попытка сделать именно это. Поисковый гигант стремится не дать Symbian, Microsoft или Apple стать доминирующей операционной системой для мобильных устройств, а также не позволяет Facebook и MySpace доминировать в социальных сетях.
Решая, стоит ли играть на существующей МСП, компании часто допускают две типичные ошибки. Во-первых, они не в состоянии до конца разобраться в целях владельца МСП и в том, как эти цели могут измениться со временем, когда рост влияния МСП создаст возможности для получения большей выгоды от игроков. Так, например, обеспечение сторонних продавцов технологиями или сервисами по обработке и доставке заказов приносит Amazon лишь 5% от общего дохода, но при этом 30% чистой прибыли. Некоторым продавцам удалось разобраться в преимуществах и угрозах платформы Amazon и удачно разыграть свою карту. Так, Target решила не создавать свою витрину на , а вместо этого разработала собственный брендовый сайт, который использует некоторые из сервисов Amazon.
Вторая типичная ошибка состоит в том, что некоторые компании сильно преувеличивают свою способность убедить других игроков поддержать их платформы. В эту ловушку попала Nokia.
После появления смартфонов в 1996 году Nokia поняла, что ей нужна программная платформа, которая будет стимулировать разработку сложных приложений и мобильных сервисов. Вместо того чтобы положиться на Palm OS или Windows Mobile, Nokia предложила трем другим производителям мобильных устройств объединиться для создания Symbian, коммерческого консорциума для разработки новой операционной системы. Изначально у Nokia была самая большая доля в предприятии — около 40%.
Symbian продавала своим акционерам и любым другим желающим производителям мобильных телефонов лицензии на использование своей ОС, и ее доля рынка составляла более 60%. Но чтобы выделиться на рынке с жесткой конкуренцией, лицензиаты затем разработали индивидуальные, несовместимые версии операционной системы. Возникшая в результате фрагментация не дала платформе завоевать популярность у разработчиков приложений. За более чем семь лет на рынке было создано всего лишь около 5000 приложений. (Для ОС iPhone от Apple менее чем за год было разработано более 10 000 приложений.)
Играть или не играть?
Вопросы, которые вам стоит задать себе, принимая решение о вступлении в игру:
Кроме того, ведущая доля Nokia в этом предприятии заставляла других участников опасаться, что она использует свою власть, чтобы получить преимущество над ними. В качестве страховки они стали поддерживать, помимо Symbian, различные версии Linux и Windows Mobile. Это дало огромную фору конкурентам, чтобы догнать Symbian, а новичкам, таким как Android от Google и iPhone от Apple, — чтобы включиться в гонку.
В последней отчаянной попытке спасти Symbian Nokia выкупила доли партнеров и в июле 2008 года превратила предприятие в консорциум с открытым доступом к приложениям. По сути, Nokia признала, что допустила ошибку, пытаясь использовать закрытую платформу для сдерживания конкурентов и стремясь одновременно извлечь выгоду для себя. Но она осознала это слишком поздно. Компаниям редко выпадает второй шанс стать лидером рынка.
Если вы решили, что вам стоит присоединиться к одной или нескольким МСП, то вы должны выбрать, к каким именно. Если говорить конкретнее: нужно ли пользоваться эксклюзивно какой-то одной платформой или установить отношения с несколькими?
Некоторые МСП могут не требовать эксклюзивности, и в этом случае вы должны рассмотреть вариант присоединения ко всем, которые предлагают вам прирост ценности. Например, так как ни Google, ни Yahoo! не требуют эксклюзивных соглашений, нет никаких причин не размещать свою рекламу и там и там.
Другие МСП могут требовать эксклюзивности, что также может оказаться удобной возможностью. Если МСП хочет привлечь вас и нуждается в вас, она может предложить денежную или иную форму компенсации в обмен на эксклюзивные отношения. Наиболее яркий пример из недавнего времени — битва между лагерями HD DVD во главе с Toshiba и Blu-ray во главе с Sony за доминирование в сфере DVD с высоким разрешением. Известно, что обе стороны предлагали крупные суммы Paramount, DreamWorks, Disney и другим студиям, чтобы убедить их присоединиться на эксклюзивной основе.
Аналогично производители популярного контента смогли очень много заработать, заставив конкурирующие радио- и телекомпании сражаться друг с другом за эксклюзивный доступ к этому контенту. Провайдер спутникового радио Sitius заплатил $500 млн за эксклюзивный пятилетний контракт с Говардом Стерном, чтобы обойти своего соперника XM.
В долгосрочной перспективе самыми важными вопросами для стратегических игроков, вероятно, будут следующие. Создадут ли эксклюзивные отношения с вами перевес на рынке в сторону той или иной платформы? Если да, хотите ли вы этого и позволите ли победителю получить все? Захват рынка желателен, если, например, принятие одного общего стандарта расширит рынок для всех игроков и при этом вы не позволите МСП обогатиться за ваш счет. В противном случае стратегический игрок должен не допускать подобных соглашений и продолжать поддерживать две или более конкурирующие МСП. Samsung и Motorola искусно пользовались этим подходом в индустрии мобильных телефонов и играли с разными МСП: Symbian, Windows Mobile, Linux и Palm OS. Эта стратегия имела для них смысл, так как тогда (и сейчас) было практически невозможно определить, какая платформа победит, и ни одна из них не была достаточно крупной, чтобы полностью подчинить рынок одной ОС. Конечно, у этой стратегии есть свои недостатки: дополнительные расходы на инженерно-технические работы, маркетинг и поддержку, необходимые для игры на нескольких платформах.
Нерешительность в выборе может дорого обойтись. По всей видимости, Time Warner совершила именно эту ошибку в войне стандартов DVD. Более двух лет компания поддерживала как HD DVD, так и Blu-ray. Изначально она по ряду причин надеялась, что победит HD DVD: у Time Warner доля контента на рынке HD DVD была выше, чем на рынке Blu-ray (50% против 20%); HD DVD-плееры были дешевле, что означало более быстрый рост рынка устройств и контента при доминировании этого стандарта; а кроме того, компания не желала поддерживать платформу, возглавляемую Sony, одним из своих основных конкурентов. Но, когда рынок поровну разделился между двумя стандартами, Time Warner не захотела ставить все на HD DVD — в первую очередь потому, что Sony, проиграв в 1980-е войну между VHS и Betamax и создав франшизу PlayStation 3 на основе Blu-ray, скорее всего, была готова сражаться до конца.
Со временем нежелание Time Warner помогать Sony сменилось опасением, что в долгосрочной перспективе возможности продаж DVD с высоким разрешением будут снижаться. Во-первых, сохраняющаяся неопределенность в отношении того, какой стандарт будет преобладать, замедляла продажи плееров с высоким разрешением. Во-вторых, скачивание цифрового контента быстро отбирало рынок у DVD-дисков. Со вторым фактором Time Warner практически ничего не могла сделать, но зато смогла сделать с первым, поспособствовав обращению рынка к одному стандарту. Понимая, что ее доля 50% на рынке DVD-контента дает ей больше власти над судьбой стандарта, чем 20% на рынке Blu-ray, в январе 2008 года Time Warner покинула лагерь HD DVD, который тут же объявил об уходе технологии с рынка.
Однако нерешительность Time Warner явно отрицательно повлияла на ее прибыли в долгосрочной перспективе. Для компании было бы лучше раньше заключить эксклюзивное соглашение — в обмен на достаточно крупную сумму в качестве компенсации за риск ошибиться в определении потенциального победителя. Time Warner следовало бы учесть все предыдущие случаи, когда затяжные конфликты стандартов открывали двери для новых технологий, которые в итоге опережали существующие.
Выбирая, как играть на выбранной платформе, компании должны решить два главных вопроса. Что нам нужно сделать, чтобы выделиться на фоне конкурентов, ведущих бизнес на той же платформе? И как снизить или исключить риск того, что платформа начнет наживаться на нас?
Для нестратегических игроков, которым недостает власти, чтобы повлиять на действия МСП, решение о том, как играть, обычно сводится к выбору из меню соглашений, предлагаемых МСП. Например, после того как компания решила разместить рекламу на Google, ей остается лишь выбирать, сколько потратить и на какие ключевые слова сделать ставку. Но в некоторых случаях даже нестратегический игрок может принять решение, которое выделит его на фоне конкурентов, и избежать условий контракта, которые могли бы нивелировать эти отличительные особенности. LinkedIn определенно имела в виду это, принимая решения о том, как играть на платформе OpenSocial от Google.
Когда Google в 2007 году объявила о запуске OpenSocial — новой платформы для разработки приложений для всех социальных сетей, которые к ней присоединятся, LinkedIn нужно было решить, стоит ли играть с Google, и если да, то как. Решение о вступлении в игру было достаточно простым. LinkedIn, третьей по величине соцсети после MySpace и Facebook, нужно было расширить охват и по возможности снизить издержки, чтобы успешно конкурировать с лидерами. Главным вопросом было, как именно играть.
Где играть?
Вопросы, которые вам стоит задать себе, принимая решение, где играть:
Мотивы Google при запуске OpenSocial были очевидны: привлечь лидеров отрасли, усилить конкуренцию между соцсетями в целом и облегчить себе продажу рекламы. Если такие закрытые сообщества, как Facebook или MySpace, станут более доступными для любого интернет-пользователя, появятся огромные возможности для продажи рекламы.
Осознавая эти риски, LinkedIn выработала стратегию, благодаря которой можно было воспользоваться преимуществами платформы и при этом защититься от большинства рисков. Она намерилась построить свою собственную платформу и пригласить независимых разработчиков приложений присоединиться к ней. Кроме того, она решила, что позволит не всем приложениям, разработанным для участников OpenSocial, работать в LinkedIn. Она продолжила предлагать свои собственные приложения и использовала OpenSocial для повышения их ценности. Например, добавила к своему уникальному приложению-календарю характеристику из OpenSocial, которая позволяла пользователям LinkedIn находить в этой и других соцсетях людей, интересующихся тем или иным событием. Не являясь стратегическим игроком в этом пространстве, LinkedIn сознательно предприняла шаги, чтобы избежать стандартизации и сохранить свою уникальность, смешивая и сочетая преимущества МСП со своими собственными продуктами.
Как играть?
Вопросы, которые вам стоит задать себе, принимая решение, как играть:
У стратегических игроков возможностей больше. Они могут либо выбирать из предложенного меню, либо использовать свою мощь, чтобы добиться индивидуальных условий. Хороший пример — Electronic Arts, крупнейший мировой разработчик и издатель видеоигр, который смог заставить подразделение Microsoft Xbox согласиться на свои требования в индустрии онлайн-игр.
Microsoft требовала от компаний — производителей игр использовать при разработке онлайн-версий только ее лицензируемые инструменты, в том числе такие стандартизированные функции, как голосовой чат и Gamertags (уникальные юзернеймы), и предоставлять Microsoft права на обслуживание клиентов, выставление счетов и администрирование. EA опасалась, что такие условия передадут в руки Microsoft слишком много контроля в отношениях с клиентами и уравняют шансы для разных разработчиков. Также компанию беспокоило, что это создаст неудачный прецедент, на основании которого Microsoft в будущем сможет выдвигать еще более кабальные условия. А кроме того, EA считала несправедливым отказ Microsoft делиться с разработчиками игр деньгами, полученными за подписку на Xbox Live. Поэтому компания отказалась от сделки. Чтобы надавить на Microsoft, EA включила онлайн-функционал в версии своих игр для Sony PlayStation 2, но не для Xbox. Поняв, что это ставит Xbox Live в крайне невыгодное положение, Microsoft уступила. Она позволила EA сохранить контроль над собственными данными пользователей, маркетингом и счетами и, как сообщалось, даже согласилась выплатить EA финансовую компенсацию.
Самая большая ошибка, которую вы можете совершить, принимая решение, как играть, — это согласиться на условия, выгодные для платформы, не подумав о том, как это повлияет на баланс сил в настоящем и будущем. Если вы не хотите, чтобы рынок полностью склонился в одну сторону, и не можете обеспечить себе пути отхода, то окажетесь в очень невыгодном положении, если подобное все-таки произойдет. Это стало болезненным уроком для музыкальных студий, работавших с Apple и iTunes. Чтобы избежать смертельной угрозы со стороны Napster и других файлообменников, в 2001 году многие студии поспешно присоединились к iTunes. В результате она стала доминирующей платформой для цифровой музыки; студии обнаружили, что оказались в полной зависимости от нее, а Apple смогла получать бо́льшую часть ценности бизнеса — преимущественно благодаря тому, что сохранила себе все доходы от очень прибыльных продаж iPod. Студиям стоило более тщательно рассмотреть возможные последствия решения присоединиться к iTunes и попытаться с самого начала выторговать себе более выгодные условия.
Игра на многосторонних платформах очень скоро станет повседневной практикой для всех компаний, больших и маленьких. МСП снижают затраты на поиск и транзакции и предоставляют компаниям гораздо более широкий доступ к рынкам, чем они могли бы получить самостоятельно. Но за последние 10 лет мы также стали свидетелями того, как обладающие большой властью владельцы МСП, такие как Microsoft, Google или Apple, извлекают максимум ценности из платформ для себя, поскольку компании, присоединившиеся к ним, недостаточно четко понимали их мотивы и операционные стратегии.
Поэтому мы призываем вас не подчиняться стадному инстинкту. Дважды подумайте, прежде чем присоединиться к популярной платформе. И не забывайте, что МСП — это движущаяся мишень, так что регулярно пересматривайте вашу стратегию. Google завтра вряд ли останется той платформой, которой является сегодня. Более того, сегодняшние игроки завтра могут сами стать платформами. До изобретения iPhone большинство компаний — производителей мобильных телефонов играли на платформах провайдеров сотовой связи. За последние два года сначала iPhone, а затем и другие производители смартфонов начали превращаться в платформы следующего поколения. Игроки должны постоянно искать возможность стать хвостом, который виляет собакой. Если вы действительно хорошо играете на МСП, то сможете даже диктовать правила игры.
Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2009 года.
Войти с помощью соц. сетей: