Удачная технология, неудачное время

Рон Аднер, Рахул Капур

В последние 30 лет источником вдохновения для лучших бизнес-школ и журналов, подобных этому, было «творческое разрушение». Граничащий с одержимостью интерес к этой теме неудивителен, если принять во внимание постоянно меняющийся нескончаемый список трансформационных угроз, к которым сегодня можно отнести интернет вещей, 3D-печать, облачные вычисления, персонализированную медицину, альтернативные источники энергии и виртуальную реальность.

Наше понимание перемен, которые подрывают предприятия, отрасли и целые сектора экономики, за последние 20 лет существенно улучшилось. Мы уже намного больше, чем раньше, знаем о том, как идентифицировать эти изменения и какие опасности для участников рынка они несут в себе. Однако временной график технологических перемен остается тайной. Одни технологии и организации появляются как будто внезапно (сервисы совместных поездок и Uber, социальные сети и Twitter), а другим на постепенное проникновение в нашу жизнь требуются десятки лет (ТВ высокого разрешения, облачные хранилища). Для компаний и их руководителей это оказывается проблемой: мы уже достаточно хорошо научились понимать, представляет ли та или иная инновация для нас угрозу, но нам катастрофически не хватает методов определения того, когда произойдет конкретное преобразование.

В первую очередь мы боимся, что опоздаем и пропустим революцию (вспомните Blockbuster, который провалился именно потому, что проигнорировал переход от видеопроката к стримингу). Но кроме этого нам, вероятно, стоит опасаться и того, что мы опередим события и истощим свои ресурсы, прежде чем революция начнется (вспомните компании-доткомы, которые рухнули после технологического кризиса 2001 года лишь для того, чтобы увидеть, как их идеи возродятся несколько лет спустя в виде прибыльных предприятий Web 2.0). Этот страх преждевременных действий свойственен как давним участникам рынка, оказавшимся под угрозой разрушительных перемен, так и инновационным стартапам, несущим флаг этих перемен.

Чтобы разобраться, почему некоторые новые технологии быстро вытесняют предшественников, а другие занимают свое место постепенно, нужно научиться иначе воспринимать две вещи. Во-первых, мы должны рассматривать не только технологии как таковые, но и более широкие экосистемы, которые их поддерживают. Во-вторых, мы должны осознать, что может существовать конкуренция между новыми и старыми экосистемами, а не между самими технологиями. Эта перспектива поможет руководителям лучше прогнозировать время преобразований, вырабатывать более согласованные стратегии расстановки приоритетов в сфере угроз и возможностей и в конечном итоге принимать более мудрые решения о том, куда и когда распределять организационные ресурсы.

Вы хороши ровно настолько, насколько хороша ваша экосистема

Чтобы реализовать свои ценностные предложения, любым инициативам, как устоявшимся, так и разрушительным, нужен набор дополнительных элементов — технологий, услуг, стандартов, регуляторных мер. Сила и зрелость этих элементов, составляющих экосистему, играют важнейшую роль в успехе новых технологий — и в сохранении актуальности старых.

Идея вкратце

Экосистема новой технологии

Оценивая потенциал новой технологии, в первую очередь нужно разобраться, будет ли она удовлетворять нужды потребителей и лучше, чем старые, создавать ценность. Чтобы ответить на этот вопрос, инвесторы и топ-менеджеры обычно углубляются в детали. Сколько еще дополнительных разработок понадобится, прежде чем технология будет готова к коммерческому запуску? Какой будет экономика ее производства? Сможет ли она конкурировать с другими по своей стоимости?

Если, исходя из ответов, можно сделать вывод, что технология оправдает возлагаемые на нее надежды, то предполагается, что она завоюет рынок. Однако важно отметить, что эти ожидания оправдаются только в том случае, если новая технология не будет критически зависима от других инноваций. Например, технология, которая обеспечивает прямое включение новой электрической лампочки непосредственно в уже существующую розетку, может сразу же дать ожидаемый результат. В таких случаях, то есть когда ценностное предложение не связано с внешними факторами, удачное исполнение продукта напрямую ведет к успеху.

Однако многие технологии не относятся к группе «подключи и работай». Их способность приносить прибыль зависит от развития и коммерческого развертывания других критически важных частей экосистемы. Возьмем, к примеру, HDTV, которое не могло набрать обороты, пока не стали коммерчески доступны камеры с высоким разрешением, новые стандарты вещания и обновленные процессы производства и постпродакшен. Пока вся экосистема не была готова, технологическая революция, обещанная HDTV, откладывалась, несмотря на весь потенциал улучшения зрительского опыта. Пионерам, разработавшим технологию HDTV в 1980-х годах, их верное видение принесло мало пользы в последующие 30 лет, которые потребовались для появления целостной экосистемы.

И усовершенствованная лампочка, и HDTV зависят от экосистем дополнительных (комплементарных) элементов. Разница между ними в том, что лампочка подключается к уже имеющейся экосистеме (существующим сетям производства и поставок электроэнергии), а для телевидения необходимо успешное развитие сопутствующих инноваций. Таким образом, усовершенствование лампочки представляет ценность для потребителя прямо сейчас, а способность ТВ создать ценность ограничена доступностью и прогрессом прочих элементов его экосистемы.

Экосистема старой технологии

Успешные, устоявшиеся технологии по определению уже преодолели трудности начального этапа и внедрены в успешные устоявшиеся экосистемы. Продвижению новых технологий могут мешать их экосистемы, а существующие технологии способны увеличивать свою ценность благодаря усовершенствованиям своих экосистем, даже если сама технология никак не меняется. Например, несмотря на то что базовая технология штрихкодов не менялась десятилетиями, их функциональность растет с каждым годом благодаря тому, что поддерживающая их ИТ-инфраструктура позволяет извлекать из них все больше информации. В 1980-х штрихкоды позволяли считывать цену товара; в 1990-х собираемые через штрихкоды данные о транзакциях (за день или за неделю) изменили представление об учете запасов; сегодня эти данные используются для управления запасами и каналами поставок в реальном времени. Аналогичным образом усовершенствования технологии DSL (цифровых абонентских линий) позволили продлить жизнь старым телефонным линиям с медными проводами, которые сейчас способны поддерживать скорость загрузки 15 Мб в секунду, составляя конкуренцию более поздним кабельным и оптоволоконным сетям.

Война экосистем

Когда новая технология не является простой заменой старой по принципу «подключи и работай», то есть если для ее использования требуются значительные изменения в экосистеме, начинается гонка между экосистемами старой и новой технологий.

Что определяет победителя? Для новой технологии ключевым фактором будет то, насколько быстро ее экосистема разовьется в достаточной степени, чтобы пользователи смогли разглядеть ее потенциал. Так, например, в случае облачных приложений и хранилищ успех был обусловлен не только пониманием того, как управлять данными на серверных фермах, но и гарантией удовлетворительной работы таких важнейших дополнений, как широкополосная связь и сетевая безопасность. Для старой технологии важнее всего возможность увеличения ее конкурентоспособности благодаря усовершенствованиям в существующей экосистеме. Так, для физических систем хранения данных на компьютере (технологии, которую должны были заменить облачные приложения) возможности усовершенствования исторически включали в себя ускорение интерфейса и повышение функциональности компонентов. По мере того, как эти возможности будут иссякать, можно ожидать ускорения процесса замещения старой технологии новой.

Таким образом, темпы замещения определяются успешностью преодоления экосистемой новой технологии проблем, связанных с ее появлением, относительно успешности, с которой экосистема старой технологии использует свои возможности расширения. Чтобы рассмотреть взаимодействия этих сил, мы разработали схему, которая поможет руководителям оценить, насколько быстрыми могут оказаться разрушительные изменения в их отрасли (см. рис. «Схема для анализа темпов замещения технологии»). Здесь существует четыре возможных сценария: творческое разрушение, функциональная устойчивость, функциональное сосуществование и иллюзия устойчивости.

Об исследовании

Мы развивали и изучали идеи, изложенные в этой статье, в ходе пятилетнего исследовательского проекта, посвященного темпам замещения в экосистеме производства полупроводников.

Весьма впечатляющий прогресс, достигнутый в этой отрасли за последние 60 лет, стал возможным благодаря инновациям в литографической технологии, используемой в производстве. Мы изучили сменявшие друг друга поколения литографического оборудования и отметили одну особенность: в некоторых случаях новая технология начинала доминировать на рынке уже через 2–5 лет, а в других этот процесс продвижения серьезно замедлялся, а иногда и вовсе не достигал успеха. При этом каждое новое поколение оборудования обеспечивало улучшение производительности, даже с учетом изменения цены.

Чтобы проверить гипотезу о том, как именно проблемы возникающих экосистем и возможности для расширения уже существующих влияют на темпы замещения технологий, мы вначале собрали и проанализировали подробные данные обо всех продуктах и компаниях, участвовавших в появлении нового поколения технологии. Затем мы дополнили эту информацию развернутыми интервью с топ-менеджерами различных компаний, входящих в экосистему.

Наш статистический анализ показал, что 48% вариабельности в темпах замещения связаны с традиционными факторами — различиями в производительности, количеством конкурентов на рынке и сроком существования старой технологии. Когда мы добавили особенности динамики экосистем, изложенные в этой статье, то смогли объяснить 82% вариабельности!

Более подробно о нашем исследовании можно прочитать в статье: Ron Adner and Rahul Kapoor. “Innovation Ecosystems and the Pace of Substitution: Re-examining Technology S-Curves,” Strategic Management Journal, March 2015.

Творческое разрушение

Когда проблемы, связанные с появлением экосистемы для новой технологии, невелики и возможности для расширения старой технологии тоже невелики (квадрант 1 на схеме), можно ожидать, что новая технология быстро достигнет доминирования на рынке (см. точку А на графике «Насколько быстро новая технология заменит старую?»). Способность новой технологии создавать ценность не сдерживается узкими местами экосистемы, а потенциал старой технологии к усовершенствованию в ответ на угрозу ограничен. Этот квадрант соответствует концепции творческого разрушения — идее о том, что новички с успешными инновациями могут быстро похоронить давно существующих на рынке конкурентов. Старая технология может еще долгое время продолжать обслуживать определенные ниши (см. Ron Adner and Daniel C. Snow. “Bold Retreat,” HBR, March 2010), но бо́льшая часть рынка достаточно быстро откажется от нее в пользу новой. В качестве примера можно упомянуть быстрое замещение матричных принтеров струйными.

Функциональная устойчивость

Когда баланс сдвигается в одну сторону, то есть экосистема новой технологии сталкивается с серьезными трудностями, а у экосистемы старой есть хорошие возможности для усовершенствования (квадрант 4), темпы замещения будут очень низкими. Можно ожидать, что старая технология будет продолжать процветать и удерживать лидирующие позиции достаточно долго. К этому квадранту зачастую относятся технологии, которые представлялись революционными при появлении, но впоследствии оказались переоцененными.

Схема для анализа темпов замещения технологии

Темпы замещения технологии определяются тем, насколько быстро экосистема новой технологии решает проблемы начального этапа, и тем, может ли старая технология воспользоваться возможностями своей экосистемы для расширения.

Насколько быстро новая технология заменит старую?

Традиционно замещение старой технологии новой изображается двумя S-образными кривыми (сплошные линии). При более целостном подходе добавляется еще два варианта динамики. Во-первых, если новая технология зависит от появления новой экосистемы, она достигает доминирования более медленными темпами (пунктирная линия). Во-вторых, конкурентоспособность старой технологии расширяется, если она может получить преимущества благодаря усовершенствованиям в окружающей ее экосистеме (пунктирная линия).

Хорошим примером могут служить штрихкоды и чипы радиочастотной идентификации (RFID-чипы). Эти чипы способны хранить гораздо больше данных, чем штрихкоды, однако их повсеместное использование затруднено медленным развертыванием подходящей ИТ-инфраструктуры и отсутствием единых для всех отраслей стандартов. Тем временем, как уже говорилось, усовершенствования в сфере ИТ расширили возможности использования данных со штрихкодов, поэтому RFID-чипы пока применяются лишь в ограниченных нишах и так и не совершили ожидавшейся когда-то революции. Вполне возможно, что когда-то им удастся преодолеть эти проблемы, а возможности для расширения экосистемы штрихкодов иссякнут. Если такое произойдет, динамика сменится с четвертого на другой квадрант, и темпы замещения ускорятся. Но это послужит слабым утешением компаниям и инвесторам, которые сделали ставку на радиочастотную идентификацию уже не одно десятилетие назад. Издержки ожидания готовности системы могут означать, что опережение на 10 лет обойдется дороже, чем полный отказ от участия в революции.

Когда замещение идет медленно, это отражается и на требованиях к уровню эффективности новой технологии (см. точку D на графике). Например, каждый раз, когда очередное усовершенствование в ИТ улучшает возможности штрихкодов, порог качества для технологии RFID-чипов повышается. Таким образом, ожидаемая от инновации эффективность каждый раз поднимается на новую ступень, а ее широкое внедрение тормозится недостаточным развитием экосистемы.

Функциональное сосуществование

Когда проблемы, связанные с появлением экосистемы для новой технологии, невелики, а у экосистемы старой технологии, напротив, существуют возможности для расширения (квадрант 2), будет наблюдаться здоровая конкуренция. Новая технология будет постепенно продвигаться на рынок, но улучшения в экосистеме старой позволят традиционным игрокам защищать свою долю рынка. Долгое время они будут существовать параллельно. Возможности для расширения экосистемы старой технологии вряд ли смогут до бесконечности препятствовать появлению на рынке новой, однако замедлят ее путь к доминированию.

Поучительным примером может служить конкуренция между гибридными (бензиново-электрическими) и традиционными двигателями внутреннего сгорания в автомобилях. В отличие от полностью электрических двигателей, для продвижения которых требуется наличие поддерживающей сети станций зарядки, гибридам не мешают проблемы, связанные с появлением новой экосистемы. Однако в то же время традиционные бензиновые двигатели становятся все более экономичными и экосистема этой традиционной технологии также совершенствуется, так что бензиновые двигатели становятся все лучше интегрированы с другими элементами автомобиля, например системами подогрева и охлаждения.

Период функционального сосуществования может быть весьма привлекательным с точки зрения потребителя. Эффективность обеих экосистем повышается, и чем лучше становится экосистема старой технологии, тем выше планка для новой (точка В на графике).

Иллюзия устойчивости

Когда у новой экосистемы существенные проблемы, а возможностей для расширения старой немного (квадрант 3), мало что изменится, пока новая экосистема не разрешит свои затруднения. После этого процесс замещения пойдет очень быстро (точка С на графике). Примерами могут служить HDTV против обычного телевидения или электронные книги против печатных. Обе эти революции откладывались не из-за усовершенствования старых экосистем, а исключительно из-за проблем, связанных с созданием новых.

Отраслевой анализ сценариев в этом квадранте, скорее всего, покажет, что старая технология сохраняет бо́льшую долю рынка, но находится в застое. Доминирование старой технологии очень неустойчиво, так как смена ролей произойдет очень быстро, как только новая технология достигнет своего потенциала создания ценности. Старая технология пока поддерживается не благодаря своему прогрессу, а исключительно за счет трудностей, с которыми сталкивается новый конкурент.

Что делать

После того, как вы осознали, что в гонке за доминирование экосистемы столь же важны, как и технологии, вы сможете поразмыслить о том, насколько быстро могут произойти перемены и какого уровня эффективности вам следует достичь. Далее мы разберем, как решить эти вопросы, но сначала давайте рассмотрим несколько общих истин, которые вытекают из этой перспективы.

• Если ваша компания хочет внедрить потенциально трансформирующую инновацию, ее ценность не будет реализована в полной мере, пока вы не справитесь со всеми узкими местами экосистемы. Возможно, вам стоит чуть меньше фокусироваться на совершенствовании технологии и чуть больше — на решении наиболее насущных проблем экосистемы.
• Если вы — давний участник рынка, оказавшийся под угрозой, то вам стоит проанализировать не только саму инновационную технологию, но и поддерживающую ее экосистему. Чем серьезнее у нее проблемы, тем больше у вас времени на то, чтобы укрепить свои позиции и повысить эффективность.
• Укрепление позиций может означать совершенствование старой технологии, а может — совершенствование аспектов поддерживающей ее экосистемы.
• Каждый раз, когда эффективность старой технологии растет, повышается и порог эффективности для новой.

Учитывая все эти факторы, давайте теперь разберемся, как использовать эту схему для анализа стратегии вашей технологии. Мы рекомендуем обсудить с вашими топ-менеджерами два главных вопроса: в каком квадранте сейчас находится ваша отрасль и как это должно отразиться на распределении ресурсов и других стратегических решениях?

В каком мы квадранте?

Такие вещи удобно оценивать задним числом, но в отсутствие этого преимущества вам придется полагаться на верность собственных суждений. Кто-то, взглянув на электромобили в 2016-м, сказал бы, что они пока застряли в четвертом квадранте (куда мы и поместили их на схеме), отметив, что инфраструктура станций подзарядки и эффективность аккумуляторов недостаточны для масштабного внедрения. Другие бы поместили их на границу второго квадранта на основании того, что охват этой технологии растет и что улучшенные аккумуляторы делают возможными более длительные поездки без подзарядки. Но наверняка нашлись бы и те, кто с уверенностью отнес бы электромобили ко второму квадранту, утверждая, что успехи продаж Tesla и переполненность ее листов ожидания убедительно говорят о том, что ничто более не сдерживает коммерческий потенциал этой технологии.

Во врезке «Насколько велика угроза новой технологии?» предложены некоторые аспекты, которые стоит учесть при обсуждении того, в каком квадранте вы находитесь. Часть вопросов относится к новым технологиям, часть — к старым, но, вероятно, вам стоит рассмотреть их все, вне зависимости от того, каково ваше положение на рынке. Не думайте, что все члены вашей команды будут едины в ответах. Но извлечь максимум пользы из коллективного обсуждения можно только тогда, когда будут высказаны все точки зрения.

Как применить эти знания при распределении ресурсов и принятии других стратегических решений?

Нахождение в том или ином квадранте оказывает определенное влияние на решения о распределении ресурсов. И поскольку рынки не трансформируются все сразу, попадание в определенный квадрант также предполагает возможные способы позиционирования во время переходного периода.

В квадранте 1 (творческое разрушение), где старая технология пребывает в застое, а новой ничто не мешает, новаторы должны агрессивно вкладываться в новую технологию. Традиционным участникам рынка стоит следовать стандартным рекомендациям принятия перемен, чтобы противостоять ветрам творческого разрушения. К таким рекомендациям, в частности, относится поиск нишевых позиций, где старая технология сможет просуществовать еще достаточно долгое время. Так, например, пейджеры в основном уже давно вытеснены сотовыми телефонами, однако их до сих пор используют аварийно-спасательные службы.

В квадранте 2 (функциональное сосуществование) старые компании могут продолжать вкладываться в старую технологию и агрессивно совершенствовать экосистемы, зная, что новая и старая технологии смогут сосуществовать еще долго. Как и при нахождении в квадранте 1, им стоит искать нишевые позиции, где старая технология сможет еще долго использоваться, однако в данном случае необходимость этого не настолько срочна. Новаторы должны стремиться как можно быстрее усовершенствовать свои технологии, а также дополнения к ним — в том числе тестировать и совершенствовать свои предложения на первых пользователях и потенциально восприимчивых сегментах рынка.

Насколько велика угроза новой технологии?

Прогнозирование темпов замещения требует анализа конкуренции между экосистемами старой и новой технологий. Шесть вопросов помогут новаторам и давним игрокам оценить свои позиции и стратегии.

Вопросы о новой технологии

Эти вопросы (они взяты из книги «Широкий взгляд» (The Wide Lens), написанной в соавторстве с Роном Аднером) относятся к проблемам экосистемы новой технологии. Ответы на них помогут новаторам решить, как лучше скорректировать стратегию.

1. Каковы риски исполнения — уровень сложности выведения центральной инновации на рынок вовремя и в соответствии с техническими требованиями?

2. Каковы риски соинноваций — степень зависимости успеха новой технологии от успешной коммерциализации других инноваций?

3. Каковы риски цепочки внедрения — до какой степени другим партнерам необходимо принять новую технологию и адаптироваться к ней, прежде чем конечные потребители смогут полностью оценить ее ценностное предложение?

Чем выше уровень риска по каждому из этих аспектов, тем больше проблем придется преодолеть и тем длиннее будет ожидаемая отсрочка широкого внедрения технологии.

Вопросы о старой технологии

Эти вопросы относятся к перспективам повышения конкурентоспособности существующей технологии. Ответы помогут давним участникам рынка определить потенциальные возможности.

1. Можно ли повысить конкурентоспособность старой технологии дальнейшим совершенствованием ее самой?

2. Можно ли сделать это с помощью усовершенствований комплементарных элементов экосистемы?

3. Можно ли сделать это, позаимствовав что-то из инноваций новой технологии и ее экосистемы?

Чем более позитивны ответы на все эти вопросы, тем выше возможности для расширения у старой технологии.

В квадранте 3 (иллюзия устойчивости) пионерам новых технологий стоит направить ресурсы на решение проблем экосистем и развитие дополняющих элементов, не поддаваясь искушению в первую очередь заняться развитием и совершенствованием самой технологии. Если основным препятствием для широкого внедрения является именно экосистема, а не технология, не стоит в данный момент делать ставку на движение по пути технологического прогресса. Со своей стороны, старые участники не должны обманывать себя, считая, что сохранение их положения на рынке обусловлено достоинствами их технологий. Издатели бумажных дорожных атласов могут подтвердить: на этом этапе еще можно пожинать плоды успеха и реализовать какие-то мелкие улучшения, но нужно осознавать, что закат близок и удваивать усилия по совершенствованию старой технологии уже нет смысла.

Наконец, в квадранте 4 (функциональная устойчивость) давно существующие компании должны агрессивно инвестировать в улучшение своих предложений и активно поднимать планку, которую должны преодолеть новички, чтобы пробиться на рынок. Разумеется, новаторам нужно ясно осознавать необходимость решения проблем, связанных с их экосистемой. Но в то же самое время они должны понимать и непрерывный подъем планки для их ключевой технологии. Поэтому им требуются, с одной стороны, значительные вложения, а с другой — достаточно терпения для того, чтобы дождаться, когда эти вложения окупятся. Новаторам вряд ли удастся преобразовать сектор в обозримом будущем, поэтому лучше продумать экономические условия удовлетворения запросов тех потребителей, с которыми они могут добиться хотя бы ограниченного успеха.

Что еще почитать?

Если вы хотите больше узнать о взаимоотношениях между технологиями и их экосистемами, см. следующие материалы:

Ron Adner. “Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem,” HBR, April 2006.

Ron Adner. “A Sad Lesson in Collaborative Innovation,” , May 9, 2012.

Ron Adner. The Wide Lens: What Successful Innovators See That Others Miss, Portfolio/Penguin 2013.

Daniel Snow. “Beware of Old Technologies’ Last Gasps,” HBR, January 2008.

Ron Adner and Rahul Kapoor. “Value Creation in Innovation Ecosystems: How the Structure of Technological Interdependence Affects Firm Performance in New Technology Generations,” Strategic Management Journal, March 2010.

И последнее замечание о динамике перемен. Любой новатор хочет попасть в квадрант 1, чтобы разыграть классический сценарий творческого разрушения. Но есть разные варианты этого пути. Гипотеза, которая предсказывает переход от квадранта 4 к квадранту 3, а затем к квадранту 1, основана на предположении о естественном упадке старой технологии. Для новатора это означает, что нужно сосредоточиться на усовершенствовании экосистемы новой технологии и при этом можно не слишком заботиться о повышении ее эффективности. Если же мы возьмем другой путь, от квадранта 4 к квадранту 2, а затем к квадранту 1, то он подразумевает конкуренцию с давним участником рынка в сфере совершенствования экосистем. В этом случае новатору нужно постоянно повышать эффективность своей технологии и одновременно улучшать экосистему.

Редко какой современной компании удается не столкнуться на своем пути с настоятельной необходимостью инноваций. Но когда речь заходит о стратегии революции, вопрос «будет ли» часто влечет за собой вопрос «когда». К несчастью, если вы сумеете верно ответить на первый, но не на второй, это может привести к провалу. Синдром «удачной технологии в неудачное время» — кошмар для любой инновационной компании. Более пристальный анализ взаимоотношений между конкурирующими технологиями (готова ли новая экосистема для развертывания? Остался ли у старой экосистемы потенциал для совершенствования?) проливает больше света на вопрос времени. А правильное определение темпов преобразований повышает эффективность и продуктивность инновационных усилий, которые столь важны для выживания и успеха.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 2016 года.

Отправить