Глава 14
Все началось с кризиса
Молодые Квандты в BMW
Весной 1997 года младшие дети Герберта Квандта стали полноправными представителями наследства отца в концерне BMW. На собрании акционеров 35-летняя Сюзанна Клаттен и 31-летний Штефан Квандт были избраны в наблюдательный совет компании. Чтобы освободить место для следующего поколения, свои должности в контрольном органе покинули Йоханна Квандт и ее доверенное лицо Ганс фон дер Гольц.
Так началась новая глава истории отношений между Квандтами и BMW. И она должна была стать особенно драматичной. Ведь наследники заняли должности именно тогда, когда над предприятием, так долго нежившимся в лучах ослепительного успеха, внезапно стали сгущаться тучи. Вскоре мюнхенский концерн попал в самый жестокий кризис со времен 1959 года, когда компания буквально стояла на пороге банкротства.
В январе 1994 года BMW под управлением Берндта Пишетсридера купила британского автопроизводителя Rover за 2 млрд марок. Одним махом автомобильный концерн увеличился в размерах почти вдвое. Несмотря на то что успешными были только марки Mini и Land Rover, Пишетсридер решил приобрести весь модельный ряд компании Rover Cars. Его стратегия была нацелена на массовый рынок, где BMW тогда представлена не была. Советники концерна из компании McKinsey прогнозировали, что в будущем независимыми останутся лишь несколько больших автопроизводителей. Независимость соответствовала духу семьи Квандт, потому они проголосовали за покупку Rover и укрупнение своей компании.
С самого начала было очевидно, что данный шаг весьма спорный. К числу скептиков принадлежал коллега Пишетсридера в правлении и влиятельный руководитель отдела разработки Вольфганг Райтцле. По его представлениям, автопроизводителю стоило расти, приобретая новые марки премиум-сегмента. Райтцле думал о Porsche, Rolls-Royce, Land Rover и Mini. О покупке производителя спортивных автомобилей Porsche, который в то время находился в плачевном состоянии, BMW в начале 1990-х годов даже вела переговоры с семействами Порше и Пиех. Однако затребованная ими цена в миллиард марок показалась тогдашнему председателю правления Эберхарду фон Кюнхайму слишком уж высокой.
Очень скоро стало очевидно, что покупка компании Rover – дорогая ошибка. Британская компания с ее устаревшими фабриками была бездонной бочкой, в которую приходилось бесконечно вливать деньги. Особенно огромных сумм требовал завод в Лонгбридже. Предприятие находилось в упадке и, как позже выяснилось, в год покупки компании на него было принято еще 4000 сотрудников, хотя заводы Rover и без того были перенасыщены персоналом. Продуктивность Rover была на 30 % ниже, чем в BMW. Более детальный анализ отчетности вскрыл страшные тайны: производство серии Mini было убыточным с самого 1959 года, когда они только вышли на рынок.
В 1995 году Пишетсридер доверил Райтцле управление группой Rover, однако даже последнему не удалось исправить ситуацию. Положение компании становилось все хуже. Поползли слухи, что BMW будет сотрудничать с другими автопроизводителями. Летом 1998 года руководитель Volkswagen Фердинанд Пиех сделал официальное предложение о сотрудничестве двух концернов. Он поделился информацией о том, что часть акционеров BMW хочет продать акции. Однако Volkswagen, заявил Пиех, интересует лишь меньшинство акций в Мюнхене.
Высказывания Пиеха сломали сопротивление Квандтов. Впервые за долгое время семья отошла от своего стиля и сделала официальное заявление, прояснив ситуацию: «Все предположения относительно изменения владения членами семьи Квандт долей в компании BMW, которая находится в собственности семьи уже почти 40 лет, – ложь».
Блефовал ли Пиех? Возможно, руководитель Volkswagen, как и другие главы автомобильных предприятий, пришел к выводу, что Квандты продают акции, поскольку увидел, что в период с 1995 по 1998 год семья уменьшила свою долю с почти 49 до почти 47 процентов. На самом деле Квандты в то время реорганизовывали свои пакеты акций. Самая большая часть была вложена в три коммандитных товарищества, которые носили имена их собственников. В компании Йоханны Квандт находилось 15,4 % акций, в компании Сюзанны Клаттен – 11,5 %, а в компании Штефана Квандта – 15,1 %. Все трое членов семьи, таким образом, имели в прямой собственности лишь небольшие доли BMW.
«За этим, очевидно, стоит попытка развеять подозрения Федерального антимонопольного ведомства, поскольку Квандты – это закрытая группа людей, обладающих, однако, общим влиянием», – анализировала произошедшее газета Frankfurter Allgemeine Zeitung. Несмотря на то что трое членов семьи Квандт вместе владели акциями BMW, с коммерческой и правовой точек зрения они действовали независимо друг от друга. В одном из интервью газете FAZ в 1996 году Сюзанна Клаттен и Штефан Квандт рассказали о своих отношениях в бизнесе. Герберт Квандт хотел оставить каждому из своих детей собственное коммерческое имущество, говорили они. Если дела наследников пересекались, это происходило лишь по доброй воле каждого из них. Штефан Квандт ни в коем случае не являлся представителем Сюзанны Клаттен в BMW.
В 1998 году, когда два немецких концерна соревновались за покупку премиум-марки Rolls-Royce, принадлежавшей британскому оборонному концерну Vickers, руководство BMW буквально выставило Фердинанда Пиеха на посмешище. Сначала все выглядело так, будто Пиех одержал верх. За 1,5 млрд марок Volkswagen приобрел богатую традициями автомобильную компанию, получив в собственность автомобильную фабрику Rolls-Royce вместе с работниками, а также права на дизайн отдельных элементов, например фигурки на решетке радиатора.
Однако Vickers не могли продать Volkswagen права на название. Они принадлежали производителю двигателей – компании Rolls-Royce plc. Здесь у BMW было гораздо больше возможностей, так как предприятия сотрудничали в производстве двигателей для самолетов. Берндту Пишетсридеру удалось приобрести известный во всем мире бренд за относительно небольшую сумму в 120 млн марок. Концерн из Мюнхена объявил, что с 2003 года на его базе запускается производство автомобилей премиум-класса марки Rolls-Royce.
Фердинанд Пиех был опозорен, а его мечта о Rolls-Royce пошла прахом. Он, очевидно, даже не рассчитывал на то, что не получит права на известный бренд. Тем не менее ему удалось заполучить вторую всемирно известную марку премиум-авто – Bentley. Однако и здесь существовала проблема: для производства этих автомобилей Volkswagen требовались запчасти от BMW, которая, в свою очередь, не хотела поставлять их по измененным условиям. В течение многих месяцев Volkswagen и BMW вели переговоры. Ситуация была настолько тяжелой, что к делу подключились премьер-министры федеральных земель Нижняя Саксония и Бавария – Герхард Шредер и Эдмунд Штойбер.
В июле 1998 года два предприятия, наконец, договорились. Компромисс был следующим: в фазе перехода, которая займет несколько лет, Volkswagen может продолжить использовать марку Rolls-Royce и получать двигатели и комплектующие для автомобилей от BMW, так как они уже давно использовались в автомобилях Rolls-Royce. С 2003 года BMW станет также использовать на своих автомобилях Rolls-Royce типичную для бренда решетку радиатора и фигурку. Таким образом, стало понятно, что с этого момента на своей новой фабрике концерн Volkswagen сможет производить только автомобили марки Bentley. Также было понятно, что BMW придется построить новую фабрику для производства Rolls-Royce.
С каждым днем BMW становилось все более понятным, что приобретать Rover не стоило. В Мюнхене провальную покупку называли «английским пациентом». Все предприятия по оздоровлению проваливались. Проблемы усугублялись ростом курса фунта стерлингов, в результате чего автомобили Rover становились за границей дороже, тогда как на британском рынке цены на импортные автомобили падали. В конце 1998 года убытки составили в общей сложности 1,9 млрд марок. Руководство в Мюнхене и крупные акционеры в Бад-Хомбурге видели, что BMW серьезно пострадает от кризиса из-за Rover. Молодые Квандты сильно беспокоились о судьбе предприятия. Так продолжаться не могло.
В феврале 1999 года разразился скандал. Наблюдательный совет собирался бесчисленное количество раз. Наконец, мир для BMW полностью изменился. Председатель правления Берндт Пишетсридер был снят с должности. В принципе, это был именно тот исход, которого ожидали большинство наблюдателей.
Вольфганг Райтцле также ушел из правления. Популярный руководитель отдела разработки в течение несколько месяцев слыл фаворитом среди кандидатов на должность главы компании. Но все сложилось иначе. «Утром я приехал в офис концерна, а вечером, по удивительному стечению обстоятельств, уехал домой безработным», – вспоминал позже Райтцле в интервью для Suddeutsche Zeitung.
Сюзанна Клаттен и Штефан Квандт, самые молодые члены наблюдательного совета, несли тогда наибольшую ответственность. На правах владельцев большинства акций компании они должны были принимать активное участие в заседаниях. Кто будет выводить предприятие из кризиса – Пишетсридер, Райтцле или кто-то еще? Штефан Квандт и сегодня хорошо помнит тот день. «Кто-то спросил: «Что вы думаете по этому поводу?» – и все эти люди смотрели на нас».
Вольфганг Райтцле был влиятельным человеком в BMW, и его высокая компетентность под вопрос не ставилась. Однако представители рабочих коллективов считали его жестким рационализатором и потому неподходящим для должности человеком. Они однозначно не одобряли кандидатуру Райтцле.
По словам американского журналиста Дэвида Кайли, который в 2004 году написал о BMW книгу («Driven»), оба наследника Квандтов предполагали, что председатель Объединенного производственного совета Манфред Шох выскажется против Райтцле. Это подтверждает и Эберхард фон Кюнхайм, который позже сказал в интервью, что в наблюдательном совете «не было разделения на две фракции – здесь акционеры, а там сотрудники». Квандтов и самих якобы раздражали слухи о борьбе за власть между Пишетсридером и Райтцле. Прежде всего, однако, дело было в том, что у главных акционеров на примете был другой кандидат, которому они поручили объединить рассорившееся правление.
«Это заблуждение, – говорит сегодня Сюзанна Клаттен об обвинении в давлении на председателя Производственного совета. – Все было не так. Наблюдательный совет BMW обладал прекрасным качеством: каждый человек в нем занимал свою позицию и играл свою роль. Уловки не были возможны, да и никому не были нужны». Ни она, ни ее брат не стали раскрывать в интервью драматичные подробности того заседания. Сюзанна Клаттен лишь отметила: «В компании произошел раскол. Но не в наблюдательном совете».
Новым руководителем BMW стал Йоахим Мильберг. Бывший университетский преподаватель, он пришел в BMW за шесть лет до этого, став членом правления по вопросам производства. Общественность была поражена новостью о том, что Мильберг возглавил компанию. На самом деле в наблюдательном совете этого человека с четким пробором, некогда преподававшего станкостроение в Техническом университете Мюнхена, уже давно видели главным кандидатом на пост генерального директора. Эберхард фон Кюнхайм в 2001 году даже заявил: «Профессор Мильберг стал бы моим преемником уже в 1993 году, если бы к тому времени он успел подольше поработать на предприятии». Уже тогда Конхайм обсуждал его кандидатуру с председателем наблюдательного совета Гольцем, однако эта идея была отвергнута, и главой BMW стал Пишетсридер.
До 1997 года Йоханна Квандт представляла интересы семьи в наблюдательном совете, а затем управление взял на себя ее сын Штефан
Кюнхайм вел то памятное заседание наблюдательного совета в феврале 1999 года, которое Financial Times назвала кровавой бойней. Это было одним из его последних действий в BMW. В конце своей 30-летней карьеры успешный управленец подвергся крайне жесткой критике. Связана она была с тем, что Кюнхайм официально защищал решения совета и энергично противостоял всеобщему мнению о том, что BMW одним ударом лишилась двух лучших людей в компании. «Это не был черный день в истории BMW, скоро это станет понятно», – сказал Кюнхайм в интервью журналу ManagerMagazin в апреле 1999 года. И он оказался прав.
Заняв новую должность, Йоахим Мильберг сделал последнюю попытку преодолеть кризис с Rover. Казалось, надежды оправдались, правда, в том числе и потому что новый Rover 75 получил хорошие оценки. Однако ситуация на валютном рынке ухудшилась. Британский фунт продолжал расти. Планы руководства BMW основывались на стоимости фунта в 2,70 немецкой марки, а британская валюта выросла до 3.
Осенью 1999 года руководству BMW стало очевидно, что закрытия или продажи Rover не избежать. Мильберг начал переговоры с венчурной инвестиционной компанией Alchemy. В марте 2000 года план продажи был представлен на заседании наблюдательного совета.
В это же время концерн объявил о том, что расстается с тремя членами правления, всего год назад занявшими свои должности. Речь шла о руководителе производства Карле Петере Форстере, руководителе отдела разработки Вольфганге Цибарте и руководителе отдела продаж Генрихе Хайтманне. Мильберг не сработался с этими людьми и хотел заменить их доверенными лицами. Молодые Квандты поддержали сенсационное решение главы предприятия, в результате чего отдалились от всех остальных. Казалось, компания погружается в хаос. С 1959 года в истории BMW не велась столь жесткая борьба за власть. Руководство буквально раскололось.
В связи с кризисом обычно неразговорчивые Квандты ощутили необходимость разъяснить свою позицию. Весной 2000 года Сюзанна и Штефан дали интервью газете Welt. Правда, отвечать на вопросы журналиста лично они не стали.
Издание опубликовало следующий одобренный текст: «Как для Штефана Квандта, так и для его сестры Сюзанны Клаттен, эмоциональная связь, развившаяся за годы участия семьи Квандт в BMW, осталась нерушимой. Марка BMW, в том числе исходя из курса ее акций, принадлежит к числу самых могущественных автопроизводителей мира… Вдохновление этой компанией живо и в четвертом поколении семьи!» Квандты также развеяли все мифы о продаже или сокращении своей доли в BMW. «У семьи Квандт нет ни интереса, ни причины расставаться с BMW». Концерн принадлежит к числу самых прибыльных в мире – «зачем продавать такую жемчужину?».
Квандты постарались прикрыть Мильберга. В прессе активно обсуждали его грядущее увольнение из-за того, что сделка с Alchemy провалилась. Казалось, BMW уже никогда не избавится от Rover. Руководство компании начало переговоры с Phoenix Consortium, во главе которого стоял бывший руководитель Rover Джон Тауэрс. Эту группу поддерживало британское правительство, поскольку их план предусматривал лишь небольшое сокращение рабочих мест в Rover. В мае 2000 года за символические 10 фунтов компания Rover Cars, наконец, сменила собственника.
Для руководства мюнхенского автоконцерна это означало конец страданий. Журнал Manager-Magazin так резюмировал кризис: «Английский бренд стоил BMW 10 млрд марок, пяти членов правления и моря репутации». Журнал Spiegel писал о нем как о «катастрофе, которой не было равных в истории немецкой промышленности».
В скором времени, впрочем, выяснилось, что репутационные потери не были такими уж большими. Автомобильный концерн смог быстро преодолеть кризис. В целом в отрасли дела шли вяло, а BMW ставила один рекорд за другим. В 2001 году автоконцерн получил лучший результат в своей истории. При обороте в 38,5 млрд евро его чистая прибыль составила почти 1,9 млрд евро. Созданный самоуверенным Юргеном Шремппом объединенный концерн DaimlerChrysler показал за тот же год убытки в 662 млн евро.
Решение назначить главой компании скромного профессионала Мильберга показало, что у Сюзанны Клаттен и Штефана Квандта очень хороший инстинкт. Их предки также отлично подбирали персонал. За три года с момента назначения Мильберга биржевая стоимость автоконцерна удвоилась. Мильберг отмечал, что предприятие обязано успехом прежде всего Квандтам. «Крупный акционер, обеспечивающий непрерывность существования предприятия и умело анализирующий долгосрочную перспективу, является ценнейшим активом BMW», – сказал он.
Штефан Квандт поддерживает эту точку зрения. В интервью в апреле 2002 года он говорил о так называемой концепции «лучшего владельца». Речь идет о том, какой тип владельца является наилучшим для предприятия. Штефан Квандт сказал, что его семья обеспечивает независимость BMW, и благодаря этой независимости сотрудники так срастаются с BMW, как ни в одной другой автомобильной компании. Уверенно и вместе с тем скромно он заявил: «В этом смысле мы являемся подходящими типами собственников».
Летом 2000 года BMW продала свое дочернее предприятие Land Rover автомобильному концерну Ford за 3 млрд евро. Это принесло некоторую прибыль и помогло выровнять баланс предприятия после ошибки с Rover. BMW уже была представлена на быстроразви-вающемся рынке кроссоверов моделью Х5, так что Land Rover был ей не нужен. О марке позаботился Вольфганг Райтцле: бывший руководитель отдела разработки BMW вскоре устроился в Ford, где занялся премиальными марками, такими как Jaguar, Aston Martin, Volvo, Land Rover, Lincoln и Mercury.
В BMW от большой покупки в Великобритании осталась лишь одна марка автомобилей: Mini. Предыдущие владельцы сильно запустили бренд, однако у мюнхенцев были на него далекоидущие планы. Техники и дизайнеры разработали абсолютно новую модель, в которой одновременно читалась преемственность с ранними Mini.
Автомобиль по-прежнему собирался в Британии. BMW оснастила завод Mini в Оксфорде новыми производственными линиями, и в 2001 году началось серийное производство новых автомобилей. Летом Mini был представлен в Британии, а в сентябре уже в Германии. В первые месяцы было продано 25 000 автомобилей. В 2002 году объемы продаж составили 144 000. Показатели превзошли все ожидания. При этом новое поколение маленького культового автомобиля ни в коем случае не могло быть самостоятельным, и примером тому может служить концерн Volkswagen, хотевший оживить свой «жук», выпустив обновленную модель.
Дизайн Mini публика хвалила практически в один голос. А вот внешний вид нового BMW 7 не вызвал одобрения. Новый флагман модельного ряда BMW многие критики назвали ужасно бесформенным. В 2001 году против главного дизайнера компании даже была создана интернет-петиция: «Остановите Криса Бэнгла!» Тем не менее автомобиль хорошо продавался в США и в Азии. В итоге BMW продали больше автомобилей 7-й серии, чем таких же предыдущего поколения.
Семерка ознаменовала собой революционные перемены. Когда последней инстанцией для разработчиков компании был Вольфганг Райтцле, автомобили BMW выходили сдержанно элегантными. Сам он иногда сравнивал их с итальянским костюмом. После ухода Райтцле у Бэнгла появилась большая творческая свобода, которую он тут же использовал. Новые модели из-за более острых углов казались броскими и даже агрессивными. Однако очевидно, они соответствовали вкусам многих покупателей по всему миру.
На пике своей карьеры в марте 2002 года глава BMW Йоахим Мильберг неожиданно ушел в отставку. Из-за проблем с межпозвоночным диском он решил избавить себя от трудностей, сопутствующих руководящей позиции. Вновь Квандтам пришлось решать вопрос о том, кто же будет управлять BMW. По совету Мильберга семья выбрала его преемником Гельмута Панке.
Гельмут Панке, которому на тот момент было 55 лет, являлся членом правления по финансовым вопросам BMW и, кроме того, занимал целый ряд разнообразных руководящих должностей. Он не был ни инженером, ни производственным экономистом. По образованию он был физиком-ядерщиком. Проработав какое-то время консультантом в McKinsey, в 1982 году Панке перешел в BMW. Сначала он координировал планирование исследований, а затем возглавил отдел планирования концерна.
В девяностые годы благодаря его профессионализму Панке доверили запуск нового завода в США. В 1992 году председатель правления Эберхард фон Кюнхайм и наблюдательный совет решили построить на юге Соединенных Штатов завод по сборке. Зарплаты в этом регионе были ниже, чем в Детройте, столице автомобилестроения, а профсоюзы были слабы. В качестве производственной площадки BMW выбрала небольшой городок Грир в штате Южная Каролина. Так как Грир соседствует со Спартанбургом и частично находится в округе Спартанбург, название завод получил именно от него.
Данная инвестиция в первую очередь должна была обеспечить BMW независимость производства от курса доллара. Автомобили, по возможности, стоит производить там же, где они должны продаваться. Так делали японские автопроизводители, уже давно представленные на американском рынке и имевшие в стране собственные заводы. Помимо этого, заводы BMW в Германии в то время работали на пределе своих производственных возможностей. А если показатели продаж растут, нужно строить новую фабрику.
Конечно, затея несла в себе определенные риски. В Спартанбурге, в отличие от немецких заводов компании, не было достаточного количества квалифицированных кадров. Volkswagen уже потерпел поражение в США по данной причине. Качество собранных там автомобилей было слишком низким, из-за чего концерн в 1988 году закрыл свой завод в Уэстморленде, Пенсильвания.
BMW попыталась решить эту проблему посредством обучения персонала и тщательным контролем качества. Тем не менее начало производства в Спартанбурге нельзя было назвать гладким. Собиравшийся там новый родстер Z3 вышел на рынок позже, чем было запланировано, и его продажи совсем не впечатляли. Однако Гельмуту Панке удалось справиться, и со временем американский завод BMW вошел в историю большого успеха концерна.
Спустя несколько лет после запуска завод в Спартанбурге расширили – настолько хорошо тогда шли дела. С 1999 года там собирали BMW X5, кроссовер, который позиционировался компанией как Sports Activity Vehicle (SAV). Этот автомобиль предлагал высокую посадку, буквально поднимая водителя и пассажиров над потоком. К недостаткам автомобиля относились вес в две тонны и потребление до 20 литров топлива на 100 километров в городе. Несмотря на это, дорогостоящий кроссовер пришелся по душе неожиданно большому количеству покупателей. В 2003 году BMW представила его немного уменьшенную версию – Х3. Данный автомобиль был разработан австрийской компанией Steyr Fahrzeugtechnik и тоже производился в Граце.
Никогда за всю свою историю BMW не представляла такое количество новых моделей, как в 2003 году. В списке премьер числится и новый Rolls-Royce – разработанная под крышей группы компаний BMW обновленная версия флагманской модели Phantom. Кроме нескольких деталей, таких как решетка радиатора и открывающиеся в обратную сторону задние двери, премиальный автомобиль, в общем-то, имел мало общего с ранними моделями марки. Он был полностью переработан.
Для производства Rools-Royce BMW пришлось строить новую площадку, поскольку основной завод британской компании был продан концерну Volkswagen. Новый завод BMW поставили по соседству с Гудвуд-Хаусом, поместьем XVIII века в Западном Сассексе, что на южном побережье Англии, и назвали завод в честь поместья. Чтобы Гудвуд вписался в окружающее пространство, архитектор Николас Гримшоу проектировал для него огромную крышу с ковром из травы. В BMW говорили о «мануфактуре», поскольку каждый автомобиль на новом заводе должен был собираться вручную. В год компания планировала выпускать тысячу автомобилей премиум-класса, а число рабочих мест равнялось 380. Сейчас в Гудвуде трудится более 1500 человек, а число проданных автомобилей в четыре раза превышает начальный план.
Под руководством Гельмута Панке BMW расширила не только свой премиальный модельный ряд. В 2004 году предприятие представило модель под номером 1, позволившую ему занять место и в так называемом компакт-классе. Этот автомобиль имел типичные для продукции BMW характеристики: двигатель, установленный за передней осью, приводил в движение задние колеса. Уже в первые месяцы было продано почти 40 000 машин.
В тот момент автомобильный концерн имел три производственные площадки в Германии: в Мюнхене, Дингольфинге и Регенсбурге. В 2005 году к этому списку прибавился новый завод в Лейпциге, на строительство которого компания потратила 1,3 млрд евро. Концерн планировал создать более 5000 рабочих мест, что стало для региона большим благом. Именитый британо-иракский архитектор Заха Хадид создала впечатляющее здание головного офиса. Ее творение даже получило немецкую архитектурную премию. Сначала в Лейпциге собирались автомобили 3-й серии, затем к ним прибавились автомобили 1-й серии, а также BMW X1.
При всей верности родине автомобильный концерн придерживался стратегии «производство следует за рынком». Потому в особенно многообещающих странах он строил собственные заводы. Одной из таких стран был Китай. Правда, там BMW пришлось взять в партнеры китайское предприятие. Панке и глава производства Норберт Райтхофер увидели его в китайском автопроизводителе Brilliance China Automotive Holdings Limited. В марте 2003 года немцы и китайцы основали совместное предприятие под названием BMW Brilliance Automotive. Уже в мае следующего года на заводе Дагонг в Шеньяне началось производство. В среднесрочной перспективе планировалось выпускать 30 000 автомобилей 3-й и 5-й серий для китайского рынка в год.
Вход на китайский рынок стал важной вехой для BMW. Это был второй этап интернационализации концерна после 1990-х, когда ему удалось закрепиться на американском рынке. Последний спустя несколько лет станет важнейшим рынком сбыта для компании. Модели Z4 и X5 собирались исключительно в Южной Каролине и оттуда экспортировались по всему миру. Таким образом, BMW стала самым крупным экспортером автомобилей из США.
