Глава 13
Пилюля для DAX
Сюзанна Клаттен и успех Altana
Будучи молодой девушкой, Сюзанна Квандт не считала свалившееся на нее наследство счастьем. И все же бременем оно для нее тоже не было. «Я никогда не жила в ожидании, что меня ждут ботинки, которые однажды мне придется надеть», – сказала она в интервью в 2002 году. Родители пытались воспитать ее и Штефана «нормальными людьми». Они не говорили детям о каких-то определенных ожиданиях от них.
Сюзанна Квандт родилась 28 апреля 1962 года в Бад-Хомбурге. Там она выросла, там она ходила в школу. Сюзанна была спокойной, вежливой девочкой. Учителя в гимназии ее любили. В старших классах она специализировалась на немецком и английском языках.
Самое большее, чем она отличалась от одноклассниц, – это опасностью, которая угрожала ее семье. Летом 1977 года террористы убили председателя правления Dresdner Bank Юргена Понто. Осенью того же года RAF похитили и убили президента Конфедерации ассоциаций работодателей Германии Ханса Мартина Шляйера. Герберт Квандт был хорошо знаком с обоими. При содействии Понто он продал свои акции Кувейту. Шляйер в 1960-е годы возглавлял правление Daimler-Benz. Не без оснований Квандт опасался, что руки террористов дотянутся и до него.
В 1978 году полиция предотвратила продуманное до мелочей похищение дочери Квандта. После того как преступников поймали, в прессе заговорили о том, что их целью была Сюзанна, однако позже выяснилось, что жертвой похищения должна была стать ее двоюродная сестра Колин-Беттина.
«RAF и похищения – я с этим росла, – вспоминает Сюзанна Клаттен в одном из интервью для данной книги. – Кошмары преследуют меня и по сей день. Мы были маленькими и не могли понять политического мотива, того, что речь идет о деньгах. Именно то время нас стали окружать охраной. К счастью, всегда находились люди, которые идеально ладили с детьми. Они были классными».
В 1981 году Сюзанна сдала выпускной экзамен. В брошюре по профориентации она наткнулась на специальность ландшафтного дизайнера. Ей понравилась эта идея, поскольку она любила природу. «Однако позже я поняла, что у меня не получится, ведь математику никак нельзя было назвать моим предметом, а ландшафтный дизайн невозможен без изучения статики, – говорит она сегодня. – Мне недоставало способностей». Из экономических дисциплин ее больше всего привлек маркетинг, поэтому она решила пройти стажировку в одном из многочисленных рекламных агентств Франкфурта. Вскоре Young & Rubicam согласились принять ее. Отец одобрил выбор Сюзанны, однако добавил: «Хорошо, но банковскому делу, возможно, тебе тоже стоит поучиться». Однако промышленник, в молодости вынужденный всецело подчиняться воле отца, решил дать дочери свободу выбора и не вмешиваться. Лишь иногда он говорил обоим своим младшим детям: «Вам нужно учиться читать отчетность».
Возможно, Герберт Квандт предполагал, что дочь и сын однажды войдут в его бизнес. Возможно, он хотел поделиться с ними частью своего опыта, как когда-то с ним делился его отец. Как бы то ни было, его неожиданная смерть не оставила им такой возможности.
Молодые люди унаследовали огромное состояние. Однако управлять им самостоятельно они, конечно, не могли, это запрещало завещание. Для этого Герберт Квандт распорядился о комиссии душеприказчиков, советниках и менеджерах. Его дети могли войти в наблюдательный совет и свободно распоряжаться имуществом лишь по достижении 26 лет и только при условии, что они получат соответствующее профессиональное образование.
После получения диплома Сюзанна Квандт отправилась в Англию. В 1983 году она начала слушать курс бизнес-администрирования в Букингемском университете. Частное учебное заведение в небольшом английском городке было основано совсем недавно учеными-либертарианцами и устроено по американскому образцу. Первый его камень заложила премьер-министр Великобритании Маргарет Тэтчер. Девизом учебного заведения был слоган: «Лети на собственных крыльях». Для Сюзанны данная фраза имела двойное значение. Сокурсники не знали, из какой семьи она происходила, и это дарило девушке огромную свободу.
Сюзанна Квандт окончила учебу, получив степень бакалавра. Затем она прошла практику в лондонском филиале Dresdner Bank, в частном банке Reuschel в Мюнхене, а также улучшала свой французский, пожив какое-то время в Париже. Магистратуру Сюзанна прошла в уважаемой швейцарской бизнес-школе Institut pour L'Etude des Methodes des Directions de l'Enterprise (IMEDE). Элитное учебное заведение было основано в пятидесятых годах концерном Nestle. В 1990 году его переименовали в International Management Development Institute (IMDI). В 1988 году Сюзанна получила в Лозанне степень магистра управления предприятием (МВА).
Отец Сюзанны Квандт, как и ее дед Гюнтер Квандт, получал знания об управлении предприятиями от своего отца. У нее же такого шанса не было. В том числе и по этой причине она искала возможность поработать с семьей предпринимателей, похожей на ее собственную, и перенять опыт старшего поколения. Такой шанс ей предоставил издатель Хьюберт Бурда. В течение какого-то времени Сюзанна работала его ассистентом.
Вскоре наследница BMW обрела свое личное счастье, и как раз на предприятии, крупным акционером которого она являлась. Чтобы прочувствовать рабочие будни автомобильного концерна, Сюзанна решила пройти практику в BMW и начала работать в финансовом отделе центрального офиса в Мюнхене. Как-то руководитель отдела представил ей молодого инженера: «Это господин Клаттен, вы встретите его на заводе в Регенсбурге».
Когда Сюзанна пришла работать на этот недавно открытый завод, они действительно встретились снова. «Я ходила на обед в столовую и как раз размышляла, куда бы сесть, – вспоминает Сюзанна, – и в этот момент увидела господина Клаттена. Я пошла прямо к нему, и мы вместе пообедали. Это заметили все, кто был в столовой. Люди с интересом наблюдали за нами».
Несмотря на то что Сюзанна проходила практику под фамилией Кант, она замечает: «Наверное, тогда все знали, кто я». Псевдоним позже стал основой для романтической легенды. Одна из газет рассказала, что Ян Клаттен в течение семи месяцев не знал, кем на самом деле была молодая госпожа Кант. Конечно же, эта история была выдуманной.
На заводе BMW в Регенсбурге Ян Клаттен отвечал за закупки и логистику. Молодые люди стали часто встречаться, влюбились друг в друга и стали парой. В мае 1990 года «самая богатая наследница Германии» (по выражению Bild am Sonntag) вышла за него замуж в сельской церкви города Кцбюэль, где у семьи был дом. Среди гостей на свадьбе присутствовал старший сводный брат Яна Клаттена Вернер, в то время руководивший телевизионной компанией Sat.1.
Накануне свадьбы будущая фрау Клаттен вновь столкнулась с опасностью, поджидавшей высших руководителей и промышленников Германии. В ноябре 1989 года от рук RAF погиб председатель правления Deutsche Bank Альфред Херрхаузен. Преступление было совершено прямо на улице Зеедаммвег в Бад-Хомбурге, в конце которой располагается Gunther-Quandt-Haus. «Я тогда была в Мюнхене, однако место, где все случилось, было мне очень хорошо знакомо. Херрхаузены жили неподалеку от нас. Я вновь начала задаваться вопросом: что мне угрожает? Насколько я в безопасности? Сколько сопровождения мне нужно, как себя защитить?»
После свадьбы супруги Клаттен решили надолго уехать в США. Они сняли дом в Бостоне. Ян поступил на учебу в Массачусетский технологический институт. Инженер провел несколько целевых исследований американского автомобильного рынка и написал экзаменационную работу о значении модельной политики в производстве. Сюзанна Клаттен, за спиной которой было уже два учебных заведения, просто наслаждалась свободой. «Я была домохозяйкой, и это было прекрасно».
Яну Клаттену предложили остаться в MIT и поработать в институте еще три года в качестве младшего научного сотрудника. Однако он рвался обратно в BMW. Именно там он хотел продолжить свою карьеру. В 1991 году семья вернулась в Мюнхен и поселилась в угловом доме неподалеку от Изара, в районе Богенхаузен. Очень скоро Яну Клаттену стало понятно: инженер, чья жена является крупным акционером компании, в которой он работает, а теща заседает в ее наблюдательном совете, находится под особым вниманием. Каждый следующий шаг в карьере поднимал вопрос о том, не является ли его успех следствием высокого положения родственников.
Ян Клаттен вскоре покинул BMW, чтобы стать самостоятельным. Он присоединился к штутгартскому предприятию Interflex Datensysteme, производившему оборудование и программное обеспечение для контроля рабочего времени сотрудников. Вильгельм Халлер, основавший эту компанию, был пионером гибкого графика в Германии. Семья Клаттенов переехала в Штутгарт, где Сюзанна прежде всего занималась маленьким сыном. Однако ей было тяжело обзавестись друзьями на новом месте. Молодая женщина чувствовала себя здесь не в своей тарелке. Когда Ян увидел возможность продать свою долю в Interflex Datensysteme, семья вновь вернулась в Мюнхен. Ян Клаттен открыл собственное акционерное общество под названием Momentum.
Сюзанна чувствовала, что обязана взять на себя управление наследством отца, причем не только его финансовой частью. Она хотела нести личную ответственность за предприятия, которые он ей оставил. Уже в 1989 году в возрасте 27 лет она вошла в наблюдательный совет компании Milupa. Производитель детского питания тогда принадлежал концерну Altana, 50 % акций которого были ее. В 1993 году Сюзанна вошла в наблюдательный совет компании Altana. Как и у Гаральда Квандта в 1950-х, развитие карьеры Сюзанны совпало с расширением ее семьи. За четыре года у супругов Клаттен родилось трое детей. Несмотря на это, Сюзанна чувствовала, что должна продолжать работу и заниматься предприятиями, крупным акционером которых она являлась.
В 1996 году Сюзанна Клаттен стала заместителем председателя наблюдательного совета Altana. В том же году контрольный орган покинули ее мать и Ганс граф фон дер Гольц, в течение многих лет представлявшие интересы молодой наследницы. В отличие от BMW, акции которой принадлежали и ее матери, и ее брату Штефану, в Altana Сюзанна Клаттен была единственным акционером-представителем Квандтов. Зато пакеты акций BMW, принадлежавшие брату и матери, были больше, чем ее. Кроме того, Штефан Квандт имел долю еще в целом ряде небольших предприятий, объединенных в холдинг Delton AG.
Altana появилась в 1977 году, после реорганизации группы компаний Varta. Она вобрала в себя фармацевтическое и диетологическое отделения бывшего огромного концерна. Историческим ядром подразделения являлась химическая фабрика доктора Генриха Бюка, основанная в Берлине в 1873 году. Гюнтер Квандт приобрел ее в 1941 году и присоединил к концерну AFA. После Второй мировой войны предприятие переехало из Берлина в Констанц.
С 1990 года во главе холдинга Altana стоял человек, которого Герберт Квандт когда-то нанял лично, – юрист Николаус Швайкарт. Под его управлением Altana бурно развивалась. После объединения Германии компания выкупила из доверительного управления одно из своих первых предприятий – Oranienburger Pharmawerke. В 1995 году Altana построила в Ораниенбурге новую фабрику. Это была новая веха для династии Квандтов. Спустя 50 лет после Второй мировой войны они вновь вернулись в ту часть Германии, из которой происходили, – в землю Бранденбург.
Для Сюзанны Клаттен традиции значили очень много. Наследнице Квандтов пришлось нелегко, когда Швайкарт предложил ей продать Milupa. Ее отец купил компанию-производителя детского питания в 1969 году. Varta тогда по большей части поставляла товары другим промышленным предприятиям, и лишь немногие предприятия концерна – в их числе Milupa – работали с конечным потребителем.
Теперь, однако, руководство Altana считало разумным сконцентрироваться исключительно на фармацевтическом и химическом бизнесе. Milupa была хорошо известной маркой, но слишком маленькой компанией, чтобы занять значимое место на рынке розничной торговли. Более того, репутация компании сильно пострадала после заявления медиков о том, что сахаросодержащие быстрорастворимые напитки вредят детским зубам. В 1991 году Milupa пришлось выплачивать потребителям компенсации по решению суда, поскольку компания надлежащим образом не предупредила клиентов об известной им опасности. В середине 1990-х годов предприятие также находилось под сильным давлением из-за того, что сырье подорожало, а продукция почти не возросла в цене. Тогда-то Швайкарт и настоял на продаже.
«Для меня это было тяжелое решение, – говорит Сюзанна Клаттен сегодня. – Я помню заседание наблюдательного совета, на котором оно принималось. Я едва ли могла принимать участие в обсуждении, потому что ком подступал к горлу и то и дело начинали течь слезы. Председатель производственного совета согласился со мной и сказал: «Ваш отец перевернулся бы в гробу, узнай он, что мы продаем Milupa». Он, конечно же, был не прав, ведь мой отец всегда дистанцировался от своих предприятий. Однако тогда я заявила, что традиции могут быть важнее экономической выгоды».
Тем не менее с согласия Сюзанны Клаттен в 1995 году Milupa вместе с 2850 сотрудниками была продана голландскому концерну Nutricia. Altana получила за это 820 млн марок. В то же время концерн Altana продал и другое дочернее предприятие, занимавшееся компьютерной техникой и программным обеспечением, под названием Deutsch-Atlantische Telegraphen-AG (DAT). Все вырученные деньги пошли не акционерам, а были вложены в развитие перспективных направлений – фармацевтику и специальную химию.
Это оказалось очень разумным шагом. Altana стала настоящей золотой жилой. Всего за несколько лет нишевый фармацевтический производитель вырос в важнейший концерн. В 2002 году предприятие стало настолько большим, что вошло в список DAX, индекса, который отражал изменения стоимости акций 30 главных предприятий Германии. В том же году акции Altana начали продавать на Уоллстрит. Компания стала одним из 17 немецких предприятий, чьими акциями тогда торговали на американской бирже.
Altana на своем примере доказала, что время крупных коммерческих успехов семьи не закончилось со смертью Герберта Квандта. В отличие от того, что происходило с предприятиями многих других промышленных семей, в империи Квандтов не начался спад. После смерти отца-основателя не было даже застоя. Напротив, Altana продолжила расти, хотя очень многие находили это невозможным.
На постройку школы в Прицвальке, городе, где родился Герберт Квандт, его наследники пожертвовали 5 млн марок. Слева направо: директор школы Инга Демгенски, руководитель Altana Николаус Швайкарт, Йоханна Квандт и Сюзанна Клаттен
Уже на своих первых заседаниях в наблюдательном совете Altana Сюзанна Клаттен слышала слово «panto». Так в концерне называли находившийся в разработке многообещающий препарат. С помощью этого лекарства, полное название которого пантопразол, можно было за короткое время вылечить язву желудка. После месячного курса в большинстве случаев язва купировалась. Пантопразол относился к классу ингибиторов протонного насоса: препарат блокировал энзим, отвечающий за выработку в желудке кислоты.
В 1994 году пантопразол вышел на рынок. Он должен был стать самым успешным препаратом, когда-либо разработанным компанией Altana и ее предшественниками, и спрос превысил все ожидания. В 2000 году сумма продаж препарата составила 650 млн евро, а в следующем году оборот составил более 1,3 млрд евро. С пантопразолом Altana завоевала даже американский рынок. Препарат вошел в список десяти самых успешных новинок фармацевтической промышленности, все места в котором до этого занимали американские препараты.
Окрыленные успехом руководители Altana начали создавать на самом большом в мире фармацевтическом рынке собственные команды по продажам. Дальнейший успех они связывали с препаратом против астмы – циклесонидом, который Altana разрабатывала в сотрудничестве с немецко-французским фармацевтическим концерном Aventis. Исследователи были уверены в том, что этому препарату также удастся заработать миллиарды.
Пантопразол стал для Altana локомотивом, который вытянул за собой все остальные вагоны. Предприятие вошло в новое измерение. В 2001 году доходы концерна составили 2,3 млрд евро. Оборот удвоился за пять лет. Акции компании, в 1987 году стоившие в пересчете 3 евро за штуку, весной 2002 года котировалась на уровне 60 евро. Таким образом, одна только эта часть состояния Сюзанны Клаттен за 15 лет выросла не меньше чем на 4 млрд евро. Весной 2002 года Altana на бирже котировалась выше, чем ThyssenKrupp или Lufthansa.
Компания росла все активнее, постоянно принимая на работу новых людей. Каждые две недели в Altana проводился инструктаж для новых сотрудников, и каждый раз на нем присутствовало от 80 до 100 человек. «До конца 2005 года мы все просто летали на крыльях от счастья», – вспоминает Рольф Бенц, председатель производственного совета.
От хорошего положения дел в компании выигрывали и работники, и акционеры. Больше всех, конечно, получила Сюзанна Клаттен: за пять лет акции Altana принесли ей не менее 330 млн евро дивидендов.
Если предпринимательница и наслаждалась своим богатством, то делала это тайно. В свет Сюзанна Клаттен не выходила, в желтой прессе не появлялась. Очень редко она попадала в объектив фотокамер на каких-нибудь премьерах. О личных пристрастиях этой весьма скромной женщины ничего не было известно, кроме того, что она любит кататься на лыжах и ходить в походы. Если наследница семьи Квандтов появлялась на публике, это было связано либо с семейными делами, либо с принадлежащими ей компаниями. Когда BMW пригласили поучаствовать в гонках Hahnenkamm в Китцбюэле, Сюзанна Клаттен присутствовала среди зрителей.
В середине девяностых вместе с матерью она ездила в Прицвальк на торжественное открытие начальной школы в месте, где родился ее отец. Квандты вложили 5,1 млн марок в учебное заведение, которое было названо в честь Герберта Квандта. В Бранденбурге школьники просили у Сюзанны автограф. Для нее это был совершенно необычный новый опыт.
Деньги, заработанные для нее компаниями, Сюзанна Клаттен тратила в том числе и на благотворительность. Она предоставила дополнительное финансирование фонду компании Altana, основанному в 1980 году в честь ее отца, и сама определяла для него дополнительные поля деятельности. Помимо научных исследований, фонд поддерживал волонтерскую деятельность, а также открыл курсы повышения квалификации для людей, трудившихся на общественных началах. «Я отношусь ко всему прагматично, – сказала Сюзанна Клаттен в интервью 2002 года. – Тот, кто хочет что-то сделать, должен получить поддержку».
В 1990-е годы фонд Герберта Квандта также курировал проект под названием «Триалог культур», целью которого было знакомство школьников с основами христианской, иудейской и мусульманской вер. В рамках проекта в здании Sinclair-Haus в Бад-Хомбурге собирались ученые, предприниматели, политики и деятели искусств. Здесь они обсуждали разнообразные темы. И Сюзанна Клаттен часто принимала участие в таких дебатах.
Больше нигде на публике Сюзанна Клаттен не появлялась. Она никогда не устраивала шоу. Ее одежда была неброской и элегантной, украшений, кроме клипс и обручального кольца, она не носила. В ее поведении читались дисциплинированность и сдержанность. Она тщательно готовилась к заседаниям и переговорам, часто делала для себя заметки. В интервью 2002 года она сказала, что самым важным для нее является честность. Это качество она унаследовала от своего отца. Тогда же она честно ответила на вопрос о том, является ли предпринимательская деятельность для нее постоянной работой: «Нет, но я каждый день часами сижу за письменным столом».
Несмотря на то что с 1996 года предпринимательница являлась заместителем председателя наблюдательного совета Altana, всегда, когда это было возможно, она предпочитала оставаться в тени. Однако, когда тогдашний председатель надзорного органа находился на больничном, она лично попросила провести заседание представителя работников. Согласно воспоминаниям коллег, во время заседаний она брала слово в основном для того, чтобы обсудить, действительно ли безопасны новые лекарства концерна. Особую заботу Сюзанны также вызывали вопросы, связанные с персоналом.
Акционеры и сотрудники Altana были избалованы многолетним успехом. И они оказались не готовы к трудностям, которые начались в 2005 году. Концерн был вынужден отложить выпуск нового медикамента рофлумиласта, поскольку он не прошел клинические испытания. Это стало тяжелым ударом. Компания возлагала большие надежды на препарат против заболеваний дыхательных путей, получивший торговое наименование «Даксас».
Над Altana повис дамоклов меч. Ее патент на пантопразол в Германии истекал в 2009 году, а в США – в 2010-м. Было очевидно, что прибыль от препарата снизится, как только на рынке появятся более дешевые аналоги. Чтобы заполнить этот пробел, Altana требовались новые медикаменты. Только вот где их взять? Как крупный акционер Сюзанна Клаттен должна была сделать непростой выбор: стоит ли ее концерну вкладывать еще больше денег в исследования и лицензируемые продукты? Или же будет более разумным выйти из дорогого и трудоемкого фармацевтического бизнеса?
Председатель правления Швайкарт настаивал на самостоятельности Altana. Однако по сравнению с фармацевтическими гигантами, такими как Novartis или Pfizer, компания все еще была слишком маленькой. Пантопразол был счастливой случайностью. Было очевидно, что Altana не сможет и дальше выезжать за счет этого единственного успеха.
Посоветовавшись с доверенными лицами и экспертами, Сюзанна Клаттен решила организовать отступление. Правление и наблюдательный совет концерна обратились в инвестиционный банк Goldman Sachs с просьбой найти покупателя или партнера для их фармацевтического бизнеса.
Сегодня, вспоминая о том, как было принято это решение, она словно вновь оказывается на том знаменательном заседании наблюдательного совета. На доске в зале отображены тренды, показывающие количество проведенных исследований и число обнаруженных действенных лекарств. Видно, что расходы растут, а успехи не впечатляют. «Я больше не могла поддерживать компанию своими средствами, – говорит Сюзанна Клаттен. – Фармацевтической отрасли концерна следовало сменить стратегию раньше. Они этого не сделали, а я не заметила. В течение нескольких недель я боролась с собой. Мы советовались со всеми, пересчитывали все подряд, но было ясно: фармацевтическое предприятие больше не может существовать в составе концерна. Его нужно продать».
1996 год: вместе за культуру. Несколько лет спустя крупный акционер Сюзанна Клаттен вступит в борьбу с председателем правления Николаусом Швайкартом
Уже в то время началось противостояние между фрау Клаттен и руководителем Altana Швайкартом. Последний сначала искал лишь партнеров внутри фармацевтической отрасли. Предпринимательница же требовала вести переговоры также и с финансовыми инвесторами из сферы частных капиталовложений. В конце концов, покупателем стала фирма, представлявшая собой смесь того и другого. Вопреки ожиданиям многих, крупные фармацевтические концерны не проявили особого интереса к Altana. Ее приобрела почти не известная тогда в Германии компания Nycomed. Корни этого предприятия уходили в Норвегию, а его главный офис находился в Дании. Примечательным было то, что Nycomed была еще меньше Altana Pharma, а ее оборот составлял примерно треть от оборота немецкого концерна. Однако за Nycomed стояли крупные финансовые инвесторы, такие как компания Nordic Capital (с офисом в Джерси и штаб-квартирой в Стокгольме), один из вкладчиков крупного швейцарского банка Credit Suisse, а также американская компания Blackstone. Сделка прошла быстро и гладко. В сентябре 2006 года Altana объявила о продаже своего фармацевтического бизнеса компании Nycomed.
Для сотрудников Altana наступили трудные времена. Из 2000 рабочих мест в Констанце после продажи 760 были сокращены. И за это критиковали не иностранных инвесторов, а немцев, продавших компанию. На Сюзанну и Швайкарта обрушился шквал критики. «Клаттен и Швайкарт продали компанию вовремя, уйдя при этом от ответственности», – прокомментировала сделку Suddeutsche Zeitung. Borsen-Zeitung, которую уж точно никто бы не заподозрил в критике капитализма, писала о крупном акционере и ее менеджере: «Они действуют под лозунгом «После нас – хоть потоп».
Между тем холдингу Altana нужно было что-то делать с поступившими средствами. После продажи фармацевтических активов они прямо-таки купались в деньгах. Около 4,7 млрд евро концерн вложил в развитие другой своей компании, работавшей в сфере специальной химии. Столь огромные инвестиции, впрочем, едва ли имели смысл, тем более что химическое подразделение Altana занялось производством пигментов и печатных красок лишь в 2005 году, купив компанию Eckkart и сильно расширившись таким образом. Деньги от продажи акций и без того предназначались акционерам.
Весной 2007 года основная компания концерна Altana перевела своим акционерам поистине небывалые дивиденды. Сюзанна Клаттен получила самую большую сумму в истории немецких инвестиций, которая когда-либо выплачивалась одному акционеру, – 2 млрд 366 млн евро. Это было в десять раз больше, чем заработал в том сезоне футбольный клуб Bayern Munchen.
Сотрудники Altana, между тем, остались ни с чем. Некоторые надеялись на бонус, прочитав в газете, что семья Шварц-Шютте после продажи своей фармацевтической компании выплатила каждому из 4500 сотрудников премию в 10 000 евро. Глава производственного совета Рольф Бенц написал Сюзанне Клаттен письмо, в котором поднял вопрос о премии. Вскоре референт Сюзанны Клаттен связался с представителем сотрудников и договорился о телефонных переговорах. В разговоре Сюзанна Клаттен, как позже заявил Бенц, «разъяснила, что коллектив ничего не получит». Сюзанна сказала ему, что сотрудники в прошедшие годы получали неплохие бонусы благодаря прибыли компании, а теперь деньги от продажи нужны ей самой, в коммерческих целях. Также предпринимательница заявила, что подобная выплата выглядела бы так, будто ее «мучают угрызения совести» в связи с продажей. Но они ее вовсе не мучили.
Отношения между Квандтами и городом многие сравнивали с Ватиканом и Римом: два мира в одном месте.
Миллиардную прибыль Сюзанна Клаттен вложила в акционерное общество, которое основала специально для этого. Оно получило название SKion GmbH, где S и K – инициалы единственного акционера. Таким образом Сюзанне Клаттен удалось избежать уплаты части налогов, которые пришлось бы заплатить, если бы деньги достались ей лично. Очень скоро предпринимательница снова инвестировала часть этой суммы: в августе 2008 года она купила 20 % компании Nordex, занимавшейся ветряными энергетическими установками. До этого долю в компании приобрел и ее муж Ян Клаттен. Она составляла 2 %. Также он был избран в наблюдательный совет. В прессе предполагали, что Сюзанна заплатила за каждую акцию Nordex примерно 20 евро. Соответственно, доля в предприятии обошлась ей в 280 млн евро.
Относительно компании Altana у Сюзанны Клаттен также были большие планы. В ноябре 2008 года она представила акционерам свое предложение, согласно которому она должна выкупить все акции концерна и стать его единственным владельцем.
Речь шла о группе химических компаний по всему миру с центральным офисом в Везеле. Сюзанне Клаттен принадлежала уже половина всех акций компании. Совладельцам, в руках которых находилось 49,9 % концерна, предпринимательница предложила купить их акции по 13 евро за штуку. Это было гораздо выше биржевого курса, составлявшего на тот момент 9,40 евро на акцию. В общей сложности предложение Сюзанны Клаттен равнялось примерно 910 млн евро за все не принадлежавшие ей ценные бумаги.
Становилось понятно, что Сюзанна Клаттен хочет больше предпринимательской свободы. Вообще говоря, для нее и ее семьи было выгоднее разбить деньги, полученные от Altana, на несколько различных инвестиций, чтобы сократить риски. Вторая, еще большая часть ее состояния, все еще была вложена в одно-единственное предприятие, а именно в концерн BMW. Финансовые эксперты в таких случаях говорят о риске концентрации.
Несмотря на это, Сюзанна Клаттен была настроено решительно. Она готова была потратить большую часть своих денег, чтобы полностью завладеть Altana Chemie. Сегодня она вспоминает, что роль в принятии этого решения сыграли три фактора: «После продажи Altana Pharma у меня появились средства, которые я хотела инвестировать. Биржа находилась в упадке. А к руководству Altana Chemie я испытывала огромное доверие. Поэтому вместе с руководством Altana Chemie я решила полностью взять на себя предприятие, приватизировать его. Я сказала себе: куда еще вкладывать деньги, как не в компанию, сотрудникам которой я доверяю?»
Сюзанне Клаттен удалось сподвигнуть на продажу большинство акционеров Altana и поднять свою долю в предприятии до 95 %. Остальные, очевидно, не согласились на ее предложение, вероятно, надеясь на большую цену. У Сюзанны Клаттен, однако, теперь была правовая возможность «выдавить» оставшихся акционеров из предприятия, выплатив им компенсацию. И она это сделала.
Большинством голосов собрание акционеров решило, что акции, которые еще не принадлежали фрау Клаттен, должны быть переписаны на нее. Акционеры, чьи бумаги отчуждались в ее пользу, получили в качестве компенсации по 15 евро за акцию. Летом 2010 года Сюзанна Клаттен сделала Altana AG полностью частным предприятием, акции которого с того времени больше не котировались на бирже. Она была у цели. Химический концерн Altana с оборотом в 1,5 млрд евро и 5000 сотрудников теперь принадлежал только ей.
Примечательным было то, что бывший «мистер Altana» больше не играл никакой роли в предприятии. Николаус Швайкарт ушел с поста председателя правления в 2007 году в возрасте 63 лет. На этом посту его сменил химик Маттиас Вольфгрубер, до этого пять лет возглавлявший одно из предприятий группы компаний Altana.
Вопреки ожиданиям – и в отличие от того, что было принято в империи Квандта, – Швайкарта не избрали в наблюдательный совет Altana. Ходили слухи, что Сюзанна Клаттен поссорилась с бывшим главой своей компании. Сегодня она лишь замечает по этому поводу: «Я сочла, что будет лучше, если наши пути разойдутся. Однако сегодня мы совместно работаем в культурном фонде Altana». Председателем наблюдательного совета своей компании Сюзанна Клаттен выбрала Фритца Фрелиха, бывшего руководителя Akzo.
После преобразования компании Altana ее оригинальное с архитектурной точки зрения здание головного офиса в Бад-Хомбурге стало ненужным. Покупатель для здания с озелененной крышей нашелся в непосредственной близости: им стало дочернее предприятие холдинга имени Гаральда Квандта, который принадлежал четырем кузинам Сюзанны. Выкупив здание, они перевезли в него сотрудников своих акционерных обществ Auda и Equita. А оставшееся место взял в аренду фонд, почти полностью принадлежавший гигиеническому концерну Fresenuis.
Обновленная Altana AG прекрасно развивалась в последующие годы. К 2014 году оборот химического концерна вырос примерно на 500 млн евро и находился где-то на уровне двух миллиардов. Чистая прибыль составила 179 млн евро.
Предприятие больше не котировалось на бирже. «Но мы продолжаем работать так же, как и раньше, – говорит Сюзанна Клаттен. – Дисциплина, которую требует рынок капитала, важна для всех нас. Мы продолжаем составлять отчет о цифрах и о стратегии развития, у нас высокие стандарты корпоративного управления, очень компетентный наблюдательный совет, а кроме того, мы советуемся с аналитиками. Подобная прозрачность держит в тонусе».
Если бы акции Altana все еще котировались на бирже, их стоимость была бы примерно в 15 раз выше, чем показатель годовой прибыли. Общая стоимость предприятия составляла бы как минимум 2,7 млрд евро. В 2008 году, когда Сюзанна Клаттен скупала акции, стоимость компании оценивалась в 1,8 млрд евро. Это означает, что предпринимательница смогла заработать на вложенном в химическое предприятие капитале примерно 900 млн евро, что поистине – особенный успех.
Многие сотрудники Altana, а также некоторые внешние наблюдатели упрекали предпринимательницу за продажу фармацевтического бизнеса в 2006 году. В их глазах это выглядело так, будто фрау Клаттен хотела наковать для себя как можно больше, пока железо еще горячо, предоставив другим расхлебывать связанные с ее решением негативные последствия. Тем более интересно будет посмотреть на то, как развилось фармацевтическое отделение группы Altana после продажи. Став частью концерна Nycomed, Altana потеряла 1000 рабочих мест из 8800, 790 из них – на заводе в Констанце, родном городе предприятия. Сюзанна Клаттен и ее советники решились на продажу, так как пришли к выводу, что Altana слишком мала и в долгосрочной перспективе не сумеет прочно закрепиться на сложном фармацевтическом рынке. Этот вывод подтвердился на деле: спустя четыре года Nycomed, купивший Altana, тоже не выдержал конкуренции.
В 2011 году Takeda, крупнейший японский концерн, приобрел Nycomed, штаб-квартира которого вскоре после покупки Altana переехала из Дании в Швейцарию. Японская фармацевтическая компания заплатила за него почти 10 млрд евро. Помимо группы компаний в собственность японцев перешли также исследовательские лаборатории и производственные площадки в Германии, которые ранее принадлежали компании Altana. Бывшие сотрудники Altana Pharma теперь стали частью международного концерна, являющегося одним из самых влиятельных в своей отрасли.
Сегодня бывшие заводы Altana позиционируются в Takeda как очень хорошие. Вместе с тем коллектив бывшей Altana редел год от года. Исследовательский отдел был закрыт в 2012 году, а отдел продаж был перемещен. При этом исчезло около 700 рабочих мест. Финансовый отдел компании, располагавшийся в Констанце, перенесли в Польшу, что стало тяжелым ударом для сотрудников.
Однако другие части Altana получили выгоду от смены собственников. Недавно японцы решили возродить бывший завод компании в Зингене, поскольку возрос спрос на производившиеся там препараты для лечения желудочно-кишечного тракта в форме сублимированных порошков. На бывшей площадке Altana в Ораниенбурге под Берлином дела идут в гору: в Takeda заявили, что планируют вкладывать туда большие деньги. В 2017 году в Ораниенбурге заработала еще одна линия по производству таблеток и капсул стоимостью около 100 млн евро. К 610 существующим рабочим местам в ходе расширения производства прибавилось еще 160.
Фундамент для бурного развития, бесспорно, был заложен еще во времена, когда предприятием владела Сюзанна Клаттен. В середине 1990-х годов она, будучи крупнейшим акционером, одобрила строительство фабрики в Ораниенбурге. Под ее руководством с 2005 года компания Altana стала расширять это производство, что обошлось им в 50 млн евро.
