Глава 70

Работает все

2018–2021 гг.

Вам не стоит в предпринимательстве искать оголтелой эффективности. Предпринимательство на старте – это не система, благодаря которой вы зарабатываете деньги. Почти всегда это что-то про «вопреки». Если топ-менеджерам, закончившим MBA, сказать, что для того чтобы компания жила, нужно просто сесть в самолет и за год слетать более ста шестидесяти раз, они никогда этого не примут. Это, с их точки зрения, будет неэффективно, как и то, что на это нужно будет брать кредиты, жить в долг и иногда оставаться в Казахстане на дополнительную неделю. Я же считаю, что нет иного способа создания настоящего бизнеса, который начинается, как религия, как ваше дело, как что-то, во что вы верите.

Это раньше можно было дать рекламу на ТВ и сразу же ждать отдачу, во много раз превышающую вложения. Сейчас так ничего не работает. Ты делаешь одно – нет толка, другое – тоже нет, но, когда делаешь все вместе, результат начинает приходить отовсюду понемногу. В этом и есть суть предпринимательства.

Проанализировав все свои сделки, я понял, что с каждым, с кем мы в итоге начинали работать, мы пересекались в прошлом многократно на различных мероприятиях, каждое из которых я в последующем считал неэффективным. Объединяло эти события всего одно – я. Я был везде, и поэтому главное, что должно продолжать работу, – это сам предприниматель. Он не должен сдаваться.

Когда я увидел, что все понемногу работает, мне стало легче, потому что я перестал верить в хорошее, выступая где бы то ни было, и надеяться. Я просто знал, что должен делать все от меня зависящее, и делал.

В целом, анализируя всю свою жизнь, могу сказать, что, с одной стороны, все клиенты пришли откуда-то из ниоткуда. Хотя на самом же деле они начали к нам приходить отовсюду.

Пусть эта глава очень маленькая, но ее суть проста – наводя кипиш и делая все, что только можете, не ищите эффективности в самом начале. Да, нужно к ней стремиться со временем, нужно смотреть на то, что работает лучше, и убирать то, что не приносит совсем никакого результата, но не думайте, что есть какие-то два или три действия, которые вы можете сделать, и они дадут невероятный результат. Если бы это существовало, то люди бы уже давно только это бы и делали. Работает всегда все давление, которое оказывает компания на рынок. Во всяком случае, в начале это точно так.

Практика выживания и становления бизнеса, как правило, основана на вычитании, а теория – на сложении. Не знаю, кто это сказал, но в этом есть правда. Практики сначала делают если не все, то многое, и лишь потом убирают неработающее. Теоретики же идут с обратной стороны и считают, что бизнес можно придумать на бумаге через всякие матрицы, складывая какие-то отдельные решения в то, что произведет фурор на рынке. Они хотят преуспеть по-умному, не распыляясь, желательно с одной попытки.

Именно поэтому какой-то небольшой бизнес часто есть у двоечников, а не у отличников. Первые без ума делают все, что только могут, и оно как-то начинает получаться. Как именно – они и сами не особо понимают. Вторые же просчитывают все на свете, а как дело доходит до практики, оно почему-то не работает так, как в бизнес-плане.

Проблема теоретического подхода в том, что на старте часто работает не самое умное или рациональное. Предприятие может просто не выжить, если будет поступательно нащупывать то, что приносит деньги, – на это уйдет слишком много времени. Причем, даже если имеется большой запас прочности и готовность ждать столько, сколько потребуется, всегда сохраняется шанс, что этот день так никогда и не наступит.

Бизнес сейчас – это редкое явление, а будет еще более редким. Его природу появления будет все сложнее объяснить, потому что с каждым днем будет все сложнее понять, что именно нужно делать для успеха, потому что все продолжают делать все, но не у всех получается.

Бизнес в чем-то похож на игру в приставку в детстве. Кто помладше – помнит, как мы обращались с джойстиком, чтобы победить в игре, в которой нужно было побить оппонента. Мы просто жали на все кнопки, и какая-то из комбинаций позволяла наносить тяжелые удары. Какая это была комбинация – мы не знали. Времени разбираться не было. Оппонент бы нас победил, промедли мы даже на секунду. Мы просто начинали действовать, а разбирались и что-то понимали потом. В бизнесе поначалу так же. Не ищите правильного и эффективного. Причем важно, чтобы, даже отыскав нечто эффективное, что точечно можно делать, вы не переставали иногда жать на все кнопки подряд. Это связано с тем, что игра под названием «Бизнес» постоянно обновляется жизнью и, чтобы не вам в ней наносили удары, а вы атаковали, нужно постоянно искать новые комбинации.

Работает всегда все. И у меня все работало.

Глава 71

Вам никто не поможет, кроме вас самих

2018–2019 гг.

Если мы с вами уже избавились от иллюзии, что какой-то тренер или инвестор может нас сделать успешными, то это не значит, что у нас не осталось другой популярной иллюзии. Она заключается в том, что часто мы считаем, будто какое-то партнерство или спонсорство может решить все наши задачи. Часто мы покупаем франшизу и думаем, что вместе с ней купили успех. Я понял, что все это не так.

На фоне большого количества перелетов у меня начала кружиться голова. Сначала я, естественно, подозревал у себя опухоль, но МРТ показало, что всему виной были перепады давления и ужасный шейный остеохондроз со множественными протрузиями по всему позвоночному столбу. Этот момент стал для меня поворотным и потребовал системных перемен, о которых я начал задумываться очень давно.

На старте работы в статусе франчайзи «Этажей» я смотрел на сеть агентства и видел, в каком количестве городов они представлены. Мне казалось, что результата от партнерства не могло не быть.

И с виду казалось, что он был. Год активной работы под брендом «Этажи Консалтинг» превратил нас из маленького агентства с четырьмя сотрудниками в компанию, которая работала на международном уровне. У многих было ощущение, что все это является результатом того, что нас двигает агентство. На самом же деле ситуация была обратная. Сотрудничество у нас складывалось лишь только с Ильдаром, а с остальной компанией шло не так продуктивно.

Главная проблема была в том, что у компании «Этажи», как и у любой другой компании, есть одна основная функция, и вся команда работала на нее. Все процессы были под это построены, все услуги. Мы же были побочной функцией, и всем было не до нас. Сначала я спокойно относился к этому, памятуя истории многих франчайзи самых разных торговых марок, в которых они говорили о том, что успех обладателя франшизы во многом зависит от него самого, а не от головной компании. Да и попросту вера Ильдара дала мне такое сильное понимание всемогущества, что я даже не особо обращал внимание на то, что что-то происходило не очень эффективно.

Отрезвление наступило, когда у меня начались проблемы со здоровьем, и я решил обратить внимание на систему привлечения клиентов, основой которой был я, гастролировавший по стране.

Когда мы заходили в связку, расчет был на каналы дистрибуции в виде филиальной и франчайзинговой сети по стране. Изначально предполагалось, что я буду ездить по городам и местные офисы будут организовывать встречи с топ-менеджментом застройщиков. По факту работало чуть иначе.

Не во всех городах застройщики относились к агентствам в целом и к «Этажам» в частности так же, как в Тюмени. Многие откровенно пренебрегали общением и, приезжая в некоторые города, я выступал перед пустыми аудиториями. В еще большем количестве городов меня слушали менеджеры по работе с партнерами, которые не принимали никаких решений.

Да, когда я звонил, застройщики брали трубку, разговаривали, но конверсия в сделки была низкой. С топами встречи получалось организовать в редких случаях, и зачастую они слушали меня не с интересом, а с предубеждением. Было видно, что они считали меня представителем агентства недвижимости, с которым изначально не были готовы работать по маркетингу или по продажам. Потенциальные клиенты не хотели перед представителем риелторского сообщества раскрывать свои проблемы и задачи. Поездки получались холостыми.

Сами встречи и визиты организовывались тяжело. У местных офисов не было мотивации. Это головная компания получала от нас проценты, а местные агентства – ничего, и поэтому просили вознаграждение в том случае, если какой-то из контактов превратится в договор. Процент в каждом городе получался большой. Больше, чем процент, который мы платили головному офису. Это было связано с тем, что основная компания рассчитывала на объем со всех городов присутствия, а местным офисам светило вознаграждение от разовых контрактов, и в случае маленькой комиссии они просто не видели причин отрываться от основной работы. В итоге совокупная комиссия для нас получалась огромной и составляла треть от нашей прибыли, а в случаях, когда работы затягивались, и половину.

Эту большую комиссию было почти некому оплачивать, потому что контракты получались редко. Чаще я находил клиентов сам. В итоге я просто тратил здоровье и летал по стране. Лишь в трех городах от контактов местных офисов мы заключили договоры.

Головной офис за год принес нам еще три сделки. С общей массой заказчиков, которых мы нашли сами, это было несопоставимо. Напряжение вызывало то, что платили роялти мы с каждого договора, независимо от природы его происхождения, и для меня как для небольшого предпринимателя сумма выходила приличная. Ощущение несправедливости платежа всегда формирует напряжение в отношениях. Сформировалось оно и у нас.

Проработав под брендом «Этажи Консалтинг» 15 месяцев, мы поняли, что должны поменять торговую марку, так как перспектив развития под этим брендом не было. Встречи мы назначали сами, и с учетом всех усилий это перестало быть проблемой, а вот превращать их в сделки с этим именем было сложно. Мы хотели назваться иначе, но сохранить партнерские отношения с компанией Ильдара, создав совместную программу мероприятий. Тогда мы продолжали бы быть эксклюзивным консалтинговым партнером, но платили бы только за те заказы, которые были результатом совместной работы.

Мы рассматривали разные схемы, варианты, но я ощущал, что команда «Этажей» ведет со мной разговоры, потому что я очень настойчив, и они лично ко мне просто очень хорошо относятся. По факту же в глазах читалось, что они не понимают, зачем тратят время на все эти встречи. У них было слишком много задач на пути создания лучшей риелторской компании в мире.

После трех месяцев переговорного процесса я принял решение: чтобы между мной и очень дружеской для меня компанией не копилось напряжение, нам нужно расторгнуть франчайзинговый контракт, создать свою торговую марку и собственную систему привлечения клиентов.

В какой-то степени такая система уже начала действовать. Правда, и она сбоила.

Так как после старта франчайзингового партнерства мои поездки по городам присутствия «Этажей» мне не давали нужного количества клиентов, мы искали другие возможности для развития. Мы вступали во все возможные партнерства практически со всеми событиями для застройщиков, которые только проводились в стране. Мы рассчитывали получить на них клиентов, и в теории это выглядело абсолютно реалистичным. Каждый организатор декларировал, что в зале у них присутствуют десятки, а то и сотни девелоперов. Каждый нам обещал размещение нашего логотипа везде, где только можно, а также то, что все нас узнают. Я верил и, подписывая каждый договор, считал, что уж после него-то у нас точно «попрет».

После нескольких десятков мероприятий я понял, что каждое партнерство можно считать провальным. «Выхлопа» не было никакого. С нас брали деньги, но никому не было до нас дела. У всех организаторов была своя базовая функция, которая не заключалась в том, чтобы привлекать к нам клиентов и акцентировать их внимание на нас. Они организовывали мероприятия и зарабатывали на них максимум денег. Мы же должны были сами как-то обратить внимание участников на себя, но сделать это было сложно.

На большей части ивентов сделать это было и вовсе невозможно, так как они получались просто провальными. То залы были пустыми, то мы оказывались на одной сцене с конкурентами, то наши выступления сокращали до десяти минут вместо положенных тридцати, потому что вместе с нами выступали еще десятки спонсоров, которых тоже нужно было уважить. Часто зрители уходили с мероприятий еще до того, как я выходил на сцену, потому что прослушивание десятков спонсорских докладов – это то еще испытание. Еще чаще среди зрителей вообще не оказывалось застройщиков, а зал был наполнен продаванами.

Как-то на девелоперском форуме в Ярославле я договорился с организаторами, что выступлю первым с длинным докладом. Когда я вышел и задал вопрос в зал о том, кто здесь девелоперы, руки не поднял никто. Тогда я начал выяснять, кто же все эти десятки людей. Оказалось, что они – продавцы.

В зале сидели люди, пришедшие что-то продать застройщикам и заплатившие за это деньги, на сцене были люди, пришедшие тоже что-то продать застройщикам и заплатившие за выступления деньги, а застройщики не пришли.

Другой вопиющий случай произошел, когда партнерство, обещанное нам на мероприятии, продали нашему главному конкуренту и запретили нам продвигать бренд агентства, попросив продвигать какой-нибудь проект или услугу. Нам сократили количество выступлений и постоянно убирали нашу полиграфию, которую я столь же постоянно раскладывал.

Особенно разочаровывающим для меня стало партнерство, когда мы оплатили для одного форума участие топового блогера-урбаниста. Нас записали в соорганизаторы, поставили везде логотип. Участие блогера стоило очень дорого и должно было привлечь людей в аудиторию, но наш партнер не смог обеспечить явку. В зале без учета организаторов было всего шестнадцать человек, из которых представителями девелоперов были четверо, двоих из которых позвал я.

На том же самом мероприятии, когда на сцену вышел спикер, который со сцены этим четверым девелоперам решил продавать унитазы, я понял, что с партнерствами и спонсорствами пора завязывать.

Запомните – вы можете найти полезные партнерства, коллаборации, и сейчас, когда наша компания добилась успеха, могу сказать, что мы активно используем этот инструмент и считаем его эффективным, но лишь потому, что нас уже знают. В самом же начале предпринимательского пути ни одно мероприятие, ни одно спонсорство и вообще никто, кроме вас самих, не приведет вас к результату. Ни один человек в мире, кроме вас самих, не предложит вам договор на успех.

Мы склонны переоценивать франшизы, партнерства, рекламу, спонсорства, логотипы, которые якобы кто-то запоминает. Прекратите делать это, прекратите перекладывать ответственность за собственный успех на организаторов каких-либо событий и на любых рекламщиков.

Ваша реклама, ваш логотип и даже ваш стенд где бы то ни было – это не что иное, как шляпа нищего, которую он кладет на асфальт, когда выходит на проходную улицу. Он не считает, что его приведет к успеху разовое партнерство с улицей и стенд в виде шляпы. Он не думает, что рекламный плакат со словом «Помогите» изменит его жизнь. И даже закатив прямо на Арбате длинное выступление всего из трех слов «подайте, сколько сможете», он не разбогатеет. Изменить его действительность сможет только он сам, делая все это каждый день в самых разных местах, самыми разными способами. Иначе говоря – работая с утра до вечера семь дней в неделю.

Я этого не понимал. Мне казалось, что каждое событие непременно что-то изменит, и жизнь разделится на «до» и «после». Так мне казалось после партнерства с «Этажами». В итоге я пришел к тому, что все меняет только длительный труд.

Если бы я просто направил все деньги, выплаченные в качестве роялти и спонсорских взносов, на собственную систему маркетинга и собственные мероприятия, то точно привлек бы больше клиентов, чем нам давали «Этажи» и все партнерские ивенты. Тем не менее страх перемен и ответственности за собственную жизнь меня пугал.

Это так странно, но просто сам факт корпоративного одиночества, полной единоличной ответственности за себя без надежды на кого-то, без иллюзии, что кто-то нам нагонит клиентов, создавал большое количество страхов.

Вам может показаться противоречивым то, что сначала я призываю делать все и участвовать везде, а теперь рассказываю, что секвестировал практически весь бюджет, выделенный на партнерский канал. Хочу уточнить – быть везде за деньги и быть везде – это разное. Очень многие форматы участия и интеграции – бесплатные. Их нужно использовать по максимуму, а не платить бездумные деньги в надежде, что кто-то решит ваши задачи, разместив где-то логотип.

После всех партнерств и полутора лет во франчайзинге мы начали создавать свою торговую марку и собственную экосистему маркетинга и продаж.

В качестве названия компании был выбран бренд DeVision. Нейминг состоял из слов «девелопмент» и «видение». Почти все клиенты, которые обращались к нам, приходили с проблемами и ставили задачу фразой: «А у вас есть видение, как…?» И как правило, на этот вопрос мы отвечали утвердительно.

Когда у нас сменилась торговая марка по рынку сразу же пошла интересная информационная волна. Несмотря на то что я, как обычно, в своих соцсетях все прозрачно объяснил, не скрыв ни одного факта, люди зачем-то начали придумывать и домысливать.

Кто-то говорил, что «Этажи» сами лишили нас торговой марки, потому что мы плохо работали. Это было настолько безосновательно, что даже не стоило обсуждений. На момент выхода из-под бренда «Этажей» мы входили в ТОП-25 франшиз по объему перечислений за год, и это при том, что не являлись профильной функцией для франчайзера. В сеть на тот момент входило почти 100 городов.

Некоторые говорили о том, что я опять разрушаю свою жизнь и придумал какую-то непонятную историю. Мы же в команде все продумали и понимали, что действуем верно.

Наше название было частью экосистемы, которую мы уже к тому моменту придумали. Одной из частей этой экосистемы стало большое мероприятие, которое было призвано заменить все партнерства с событиями, из которых мы вышли.