Глава 58

Формируйте видение, бренд, стратегию, ценности и все то, что должно быть у федеральной компании. В этом вам поможет насмотренность

2018 г.

Готовясь к бою, я взял паузу в новогодние каникулы и отправился кататься на сноуборде. Мне нужно было подумать о работе. Мы выполнили годовой план «Брусники», имели небольшие контракты, и, в целом, можно было утверждать, что выжили. Правда, вопросы, из-за которых я когда-то закрыл агентство, вновь подступали. Непонятно было, что делать дальше, как эволюционировать, становиться больше и сильнее. То и дело появлялись идеи о том, чтобы попробовать работу в новых нишах, потому что в маркетинге были сложности. Я не видел перспектив.

За пределами города мы системно проигрывали битвы за платежеспособных клиентов, потому что они выбирали федеральных игроков. Мы работали качественно, но их интересовал другой уровень всего. Чтобы эволюционировать, нам нужно было нанимать сильных людей, но тут начинались проблемы.

Мы вкладывали деньги в поиск сотрудников и рассчитывали взять на работу изначально сильных специалистов, которые имеют большой опыт работы по нужным нам направлениям. Получая резюме, мы испытывали большое разочарование. Не было никого, кого мы можем хотя бы позвать на собеседование. Все были новичками или их результаты оставляли желать лучшего.

Для меня невозможность скомплектовать штат была чем-то новым. В самом начале пути в далеком 2010 году, когда я собирал свою первую команду, я не имел толком имени, и поэтому к нам шли новички, которых никуда не брали. Здесь вроде уже и имя было, и опыт, а качество кандидатов серьезнее не становилось. Да и вообще кандидатов особо не было.

На редких собеседованиях я сталкивался с удивительной тенденцией. Если раньше все хотели устроиться в какую-то классную компанию, то после кризиса 2014 года все хотели работу в надежной корпорации. Особенно я это ощутил, когда собеседовал бухгалтеров. Три первых человека пришли из исчезнувших компаний.

Общение с соискателями показало, что наше маленькое агентство конкурировало за кандидатов с лучшими банками страны, с огромными промышленными предприятиями и правительственными учреждениями.

Кандидаты смотрели на все. Им было не наплевать на офис, на меня, на коллег, на техническое обеспечение и даже на то, какой кофе им предстоит пить. К слову, кофе у нас не было. Самое интересное заключалось в том, что они искренне интересовались тем, как компания будет жить не через год или два, а через пять и десять лет. Причем когда они спрашивали, то просили доказательств, поэтому слов было недостаточно. Их интересовал карьерный рост и развитие, понимание, кем они смогут стать через три, четыре и пять лет. Им не хотелось прийти на работу, а потом из-за отсутствия перспектив уволиться и начать путь где-то в другом месте.

Мне становилось ясно, что не только мы их выбираем, но и они нас. У лучших кандидатов было несколько предложений, и наше проигрывало на фоне самых разных стабильных компаний, которые готовы были обеспечить практически пожизненный найм.

Тридцать первого декабря, находясь на горнолыжном курорте, я листал книгу контактов и поздравлял всех, кто был мне дорог. Дойдя до конца списка, я набрал основателя «Этажей» Ильдара Хусаинова. Он, как всегда, был очень приветлив и предложил пообедать по возвращении. Я воспринял это больше как вежливость, но от того был не менее рад.

Сразу после праздников Ильдар сам позвонил и напомнил о том, что мы договаривались на ланч. Я был удивлен этому и счастлив возможности встретиться. Встречи с ним всегда дарили какой-то новый стимул, желание жить и развиваться.

Весь обед был посвящен житейским вопросам. Я никогда от него ничего не хотел по работе и любил просто по-человечески. Я поделился с ним ситуацией в личной жизни, а также честно рассказал о том, почему принял решение о бое. Он мог меня осуждать. Все-таки его особенностью была фокусировка. Все его окружение знало, что он за жизнь и в отпуск-то почти ни разу не ездил, а таких авантюр, как моя, точно никогда бы не допустил. Тем не менее почему-то он меня понял и поддержал.

Также я ему рассказал о планах по созданию отдельного маркетингового бренда по работе с девелоперами. В силу нашей большой занятости в строительной отрасли, я давно вынашивал идею о том, чтобы появилась отдельная торговая марка для маркетингового агентства по работе с застройщиками.

Он очень заинтересовался и спросил, рассматриваю ли я возможность сделать такую торговую марку вместе с «Этажами». С его слов, в «Этажи» постоянно обращались девелоперы с запросами на консалтинг. Он хотел, чтобы эти запросы не оставались без ответов.

Разумеется, мне было интересно получить готовый источник потенциальных клиентов, а также торговую марку федеральной компании. Я ответил утвердительно, но еще особо не понимал, чем чревата наша возможная договоренность. Тогда он сказал, что возьмет недельную паузу, потому что у них уже есть кандидат на подобное партнерство. Им был, конечно же, наш конкурент Сергей.

Когда я шел со встречи, в моей голове как будто по щелчку мгновенно появилось видение того, как построить огромное федеральное консалтинговое агентство с оборотами, кратно превышающими те, которые демонстрировала моя компания. Это было парадоксально. Уже пять лет, начиная с 2014 года, я ломал голову над тем, как заставить агентство эволюционировать, а тут все мгновенно выстроилось, пока я шел от кафе до автомобиля.

Всю неделю я молился, чтобы Ильдар выбрал нас. Как мы и договаривались, ровно через семь дней он позвонил и сказал, что готов к сотрудничеству. Так появился бренд «Этажи Консалтинг». Наша компания становилась франчайзи «Этажей» по осуществлению консалтинга застройщиков.

С этого момента начала происходить магия. Как только мы поменяли название компании в вакансиях, к нам сразу же пошли другие соискатели.

Собеседования проходили одно за другим. На каждой встрече я открывал для себя всю силу того, насколько важно быть полноценной большой компанией с претензией на федеральный уровень. Пусть и маленькой, но делающей все так, словно она – большая.

Я спрашивал у кандидатов о причинах, по которым они пришли к нам, и все говорили, что понимают перспективы и что компания будет жить и развиваться. За месяц мы набрали команду.

С клиентами после смены вывески тоже случился прорыв. Никто больше не воспринимал нас местечково. Все думали, что мы – федералы, и активно интересовались тем, какие услуги оказываем. Никто больше не сомневался, что с нами можно сотрудничать вдолгую, без ограничений по географии, и никому не казалось, что мы можем умереть в процессе оказания услуги.

Самые большие перемены стали происходить у меня в голове. Получив бренд «Этажи Консалтинг», я ощутил, как у меня формируется долгосрочное видение и стратегия развития компании.

Предпринимателям свойственно недооценивать все эти высокие материи, особенно на старте развития. Вначале все задаются вопросами выживания, поэтому для них важно лишь что-то твердое, что можно потрогать руками. Как правило, это деньги.

В теории менеджмента говорится, что компания начинается с глобального видения. Это не так. Чаще поводом для создания предприятия становится какая-то схема или идея, которая позволяет заработать «здесь и сейчас». После реализации схемы и начинаются проблемы. Выжившие предприниматели не понимают, что дальше.

Думать о «дальше» жизненно важно. Предмет этих размышлений – это и есть видение со стратегией. Формируются они очень просто – насмотренностью и развитием. Вы расширяете круг общения, учитесь, ездите по стране, миру, напрашиваетесь на экскурсии к коллегам по цеху, посещаете форумы и мероприятия. Все знакомства и новые знания позволяют вам увидеть, как кто-то зарабатывает и что делает.

Работая на стадии выживания, мы не отождествляем себя с лидерами, федералами и международниками. Нам кажется, что между нашими и их результатами целая пропасть, которую неясно, как преодолевать. Найти ответ на этот вопрос, сидя в собственном кабинете или думая о великом на горнолыжном курорте, нельзя.

Для того чтобы понять, как оказаться на следующих эшелонах отрасли, нужно, как минимум, бывать на них и общаться с тамошними игроками. Коммуникация с теми, кто кратно больше вас, позволяет понять, как они всего добиваются. Или, во всяком случае, что добиться этого реально. После такого общения многое начинает казаться посильным. В какой-то момент у вас произойдет озарение, как вы можете стать одним из тех, на кого все равняются.

Объясню максимально просто. Видение человека формируется ровно так же, как и само слово «видение» – от слова «видеть». Вы наблюдаете много всего: людей, явления, бизнесы, процессы, ниши. В какой-то момент под давлением насмотренности вы начинаете видеть не только глазами, но и головой, и не что-то реальное, а что-то гипотетическое и потенциальное – не то, что делают все, а то, что можете сделать вы. Вы ощущаете, как еще можно зарабатывать деньги в нише, как менять или развивать собственное предприятие.

Любой бизнес обрекает себя на смерть тогда, когда владелец закрывает глаза и перестает смотреть по сторонам, отмахивается от тенденций, веяний, знаний. Как вам известно, есть такое «неосознанное незнание». Это когда вы даже не знаете того, что чего-то не знаете. Мир все время производит новые знания, как и люди все время производят новые проблемы, давая дорогу новым предпринимательским начинаниям. Вы обязаны быть ко всему этому открытыми. Предприниматель – это не тот, кто увидел что-то один раз и ослеп. Это тот, кто смотрит постоянно.

Если не работать над видением и стратегией вашей компании, вы, не зная, что предпринять, перестанете делать ставку на существующий бизнес. В итоге – он умрет. Это логично, потому что если вы не развиваетесь, то развиваются ваши сотрудники и начинают хотеть большего, развиваются клиенты и уходят к более высокоуровневым исполнителям.

Взросление компании так или иначе сводится к тому, чтобы она продавала больше, с большей рентабельностью за счет повышения эффективности, более дорогими клиентами и более квалифицированными сотрудниками. Если этого не происходит, то происходит регресс по всем направлениям, который неминуемо ведет к уходу с рынка.

Вы же, не зная, что делать дальше в старом бизнесе, начнете рассматривать новые ниши и будете распыляться. Этим занимаются многие предприниматели, которые, как только открыли и подналадили что-то в одном деле, тут же открывают второе, третье, а потом остаются не у дел. Таким образом, если вы не начинаете мыслить стратегически, то обрекаете себя быть вечным стартапером, который все время начинает что-то новое вместо того, чтобы развивать уже имеющееся.

Стратегия позволяет вдолгую понять, кто вы, чем занимаетесь, что делаете, а самое главное, она помогает принять решение, что вы больше не распыляетесь, а работаете над эволюцией вашей компании. Как говорится, иногда самые лучшие решения – это ваши отказы от участия в каких-либо новых бизнесах. Чтобы уверенно отказывать новому, вам нужна стратегия старого.

Лучшее, что вы можете сделать с компанией, – это, как только вы выжили, начинать развивать ее как федеральную. Еще лучше – делать это с первого дня. Меньше придется переделывать потом. В идеале, вы должны начать жить так, словно вы – большая компания, пусть и маленького размера.

Организация – это группа людей, объединенных общей целью. Этой целью не могут быть деньги собственника. Вокруг этого люди не объединяются. Тем более вокруг этого не объединяются клиенты. С таким подходом ничего не продашь дороже себестоимости с какой-то разумной наценкой. Заказчики любят, когда вы думаете о продукте, о принципах, о команде, о миссии, о своем деле, а не о том, как забрать у них деньги из кармана. Как только они видят в вас фанатика с необычным подходом, которому важно что-то кроме финансов, то расслабляются, доверяя дела вам.

Выйдите на центральную улицу вашего города, оглядитесь вокруг и представьте, как за десять лет изменится мир, и ответьте себе – сколько из тех компаний, названия которых вы видите, останутся в живых? Думаете, что много? Тогда вспомните, какие названия были вокруг вас десять лет назад на этом же месте. Сколько компаний осталось? Почти никого? В этом вся правда.

Большинство компаний умрет. Медленно и тихо. Приближаясь к этому событию день за днем.

Все, что у них есть, – это схема зарабатывания денег здесь и сейчас. Как только схема устареет, они умрут от старости, проигрывая одного сильного сотрудника и клиента за другим. Они умрут вместе со своим устаревающим логотипом, фирменным стилем, ремонтом и подходом.

Владельцы бизнесов, которые созданы для заработка денег, не понимают, зачем делать новый дизайн-проект офиса, разрабатывать форму для команды, отправлять лучших сотрудников на отдых и ехать куда-то учиться. Они не понимают, как это влияет на схему заработка. У них нет компании, нет бренда. Они даже свою компанию называют не по имени торговой марки, а «ООО», и считают весь маркетинг глупостью. Так что им даже нечего обновлять.

Потом, когда схема заработка перестает работать, они посыпают голову пеплом и сетуют на то, как ужасно изменился мир, как наседают федералы и как невозможно стало работать. В какой-то момент они говорят: «Я на свой век заработал», – и тихонько умирают.

Говорят, что жизнь без стратегии и видения – это медленная смерть. Их компании просто стареют день ото дня и умирают не от фатальной ошибки, а от того, что им с каждым днем все больше не по пути с современным миром.

У них нет ничего, что есть у больших корпораций, которые живут вечно. Ни видения, ни стратегии, ни миссии, ни ценностей, ни принципов.

Представьте, как за десять лет изменится ваша отрасль. Представьте, кто является в ней лидерами. Как они живут? Что делают? Как выглядят? Какие сотрудники в этих компаниях работают? Ответьте – жива ли ваша компания через этот период? Является ли она лидером? Работают ли в ней крутые сотрудники? Выглядит ли она современно? Не сейчас, а именно через десять лет. Только отвечайте не на уровне своего эго в духе: «Мы будем лидером». Отвечайте на уровне того, что сейчас делается, чтобы через указанный период времени все было хорошо. Делаете вы что-то? Достаточно ли? Или вы считаете, что это еще не так срочно?

А теперь еще раз вспомните, какие компании умерли за эти десять лет. Никто из них не хотел и не собирался умирать. Просто они не успели за миром, который ни на секунду не останавливает свое развитие.

Вы видите, куда идет рынок? Изучаете это? Меняетесь и развиваетесь соответствующим образом? Тратите на это время, усилия, деньги? Формируете насмотренность?

Возьмите и прямо сейчас посмотрите на лучших игроков вашего рынка. Не в вашем районе, не в вашем городе даже. Возьмите самый высокий уровень и прикиньте, как они изменятся за десять лет. Лучше, если вы составите свой прогноз не просто придумав его, а через обучения и насмотренность. Так вот, именно этот прогноз – та стратегическая цель, которая должна быть у вас.

Именно такое у вас должно быть все. Логотип, форма, бизнес-процессы, цифровая система, люди. Поймите, что все, что сделано у них, сделали люди. И вы – тоже человек!

Прямо после прочтения этой главы, составьте собственную стратегию, начните делать шаги, чтобы понять, как изменится мир, попытайтесь хотя бы чуть-чуть приблизиться к лидерам отрасли. Иначе вам не выжить в долгосрочной перспективе.

Это все может показаться какой-то глупостью и теоретизацией бизнеса. Мне тоже так казалось. Сейчас я понимаю, что многие книги по бизнесу написаны крупными предпринимателями, которые в конце своего пути рассуждают о важности стратегии, миссии, видения и многих других вещах. Они это делают не потому, что сами все это придумали. Просто они к этому пришли.

Почему мы в начале пути думаем о том, что все эти странные понятия – глупость? Я склонен считать, что от нашей недоразвитости. Наш уровень развития и наши потребности слишком первобытны, чтобы думать о высоких материях. Наша цель проста – выжить и заработать денег. Тем не менее, чтобы потом, как только получилось выжить, сразу же не умирать, стоит думать не только о важном и срочном, но и о том, что случится когда-то. Время этих вопросов рано или поздно придет, и если на них не иметь заготовленных ответов, то может быть поздно.

Мой опыт предпринимательской работы говорит о том, что почти все компании, которые появляются, обречены на смерть. Они конкурентоспособны только на уровне выживания. Переходя на следующий уровень, они не могут выдержать конкуренцию с федералами, потому что по всем фронтам проигрывают им или тем, кто оказался изначально создан по правильной модели. Они могли не проиграть, если бы поднялись на новый уровень не через амбиции, а через правильные действия, о существовании которых, к сожалению, не знают. Им кажется, что ничего сложного – целься выше да бей сильнее, а это не работает с определенных отметок.

Я видел, как на стыке этапов развития наша компания, не имевшая какой-либо стратегии и глобальных перспектив, не получала и теряла тех людей, которые нам были нужны. Мне приходилось только наблюдать за тем, как они уходят в федеральные компании. Я ощущал, как мы по чуть-чуть начинаем проигрывать тому, как должно быть. Так происходило по всем фронтам.

К счастью, когда мы получили бренд «Этажи Консалтинг», все выглядело так, словно мы запрыгнули в вагон будущего и уверенно поехали вперед. Нас резко все стали воспринимать иначе, и первыми, у кого изменилось восприятие, – были мы сами.

Если бы я не встретился с Ильдаром, то наверняка занялся бы чем-то еще вместо того, чтобы развивать свою компанию, и в итоге она бы умерла. Пообщавшись же с ним, я резко все понял и с каждым днем жизни все лучше и лучше осознавал, кем мы должны стать и как этого добиться. Правда, кое-что внутри мне продолжало мешать. Это были предубеждения.