Глава 42

Не стоит что-то недооценивать. Всегда возможен идеальный шторм

2016 г.

Открывая кафе «МишЛен», мы привлекли инвестора. Инвестору нравилась концепция проекта, но ему не нравилась локация в центре. Он хотел открыться в ТРЦ, чтобы не беспокоиться о трафике.

Мы же с Ариной не могли себе этого позволить. Все-таки у нас были обязательства по аренде помещения. Да и мы с партнерами главной целью ставили себе именно открытие на месте первого «Колбаса Барабаса». Нам нужно было сделать так, чтобы наши вложения не пропали вместе с переездом. Локация в центре нас не смущала. Я верил в силу своего маркетинга. Инвестор сомневался. Именно поэтому мы долго не могли прийти к согласию по его участию.

Помню, как он мне говорил: «А что мы будем делать, если у нас там не пойдет?» Я ему отвечал: «Как же может не пойти, если у нас такая команда». Я искренне считал, что не пойти не могло. Сами посудите, я делал продвижение, директор из «Счастья» ставил управление, а шефы и вовсе напоминали кухонный дрим тим.

Со временем он сдался под весомостью аргументов, но продолжил сомневаться, выдавая это скепсисом на каждой встрече. Он задавал очень странные вопросы. То спрашивал о том, что мы будем делать, если случатся катаклизмы в стране или если произойдет пожар на кухне. Он ставил под сомнение безоговорочный спрос в первые недели после открытия и спрашивал о том, откуда мы можем взять деньги на содержание проекта, если поначалу все пойдет не так. Я ему говорил, что готов закрыть убыток из зарплаты, которой, как вы знаете, скоро лишусь. В целом его гипотезы были столь нереалистичны, что общаться было очень сложно, потому что на те гипотезы, которые находятся вне логики, контраргументы находить трудно.

В какой-то момент я его убедил, и примерно за пару недель до моего увольнения мы приняли решение об открытии не только кафе «МишЛен», но и еще одного заведения. Одно – на месте первого «Колбаса Барабаса», второе – позже в новом торговом центре «Тюмень Сити Молл».

Наш партнер не вкладывал всю сумму, которая была нужна для открытия. Мы с Ариной тоже должны были собрать часть денег. Чтобы их найти, мы взяли кредит в Фонде поддержки предпринимательства, также я занял у друга моего отца, еще сильнее увеличив свой долг и ежемесячный платеж.

Сомнений не было совсем. Когда я доказывал успех проекта, мне казалось, что он неизбежен. Я рассчитывал на то, что мы традиционно хорошо проживем первый месяц, потому что крутое открытие и всплеск интереса на старте – это было чем-то само собой разумеющимся. Ни у кого на рынке до этого не было иначе. К тому же стартовать мы должны были в осенние школьные каникулы. Для семейного ресторана лучше времени и не придумать.

Я планировал, что после первого ажиотажного месяца спрос постепенно будет спадать, и так до конца декабря. Потом расчет был на новогодние праздники, в которые семейные рестораны традиционно разрываются от количества гостей. Таким образом, проект бы раскрутился.

Раскрутиться было важно. Если на старте через ресторан проходит большое количество людей, то вслед за ними приходят следующие. Если эту первую волну гостей не создать, то второй не будет, и заведение может потонуть.

Все пошло не по плану с того момента, когда переговоры с инвестором затянулись. Мы достигли договоренности на полтора месяца позже, чем планировали, и это увеличило сумму вложений в проект на одну месячную аренду, которая не была обозначена инвестору в первичном бизнес-плане.

Изначально мы планировали старт на осенних школьных каникулах. Случилось же это в худшее время для семейного ресторана – перед новогодними корпоративами. Тем не менее открытие прошло, как я и ожидал, с полной посадкой. Далее, после первой ажиотажной недели, произошел форс-мажор. В самом начале декабря в городе встала невероятно холодная погода. Температура опустилась ниже тридцати пяти градусов и стабильно держалась на этой отметке три недели. Это был тот самый катаклизм, о котором говорил наш инвестор. Ресторан опустел. Все рестораны города опустели. Это было логично. В такую погоду люди стараются не ходить на обеды и ужины, многие сидят дома под пледом и не шевелятся.

Далее мы попали в ловушку корпоративов. Так как мы открылись поздно, то к нам почти никто на них не пришел. Да и прийти на корпоратив в семейный ресторан с детской комнатой – странная затея.

Корпоративы – сложное время для общепита. Во всяком случае, для части заведений. Люди не посещают кафе, так как ходят на вечера с коллегами. Те заведения, в которых проходят корпоративы, перед Новым годом полны, а остальные – пусты. Мы относились ко второй категории. К тому же люди в этот период экономят. Наш резкий скачок выручки на старте сменился быстрым спадом.

Проблемы с оборотом были не единственными. На кухне происходил почти тот самый пожар, о котором говорил инвестор. Часть оборудования перешла в «МишЛен» из «Колбаса Барабаса», и мы очень переживали, чтобы оно выдержало проверку трафиком. Все-таки ресторан – это прежде всего производство. В итоге все засбоило. К тому же были вещи, на которых мы сэкономили при открытии, потому что из-за опоздания просто не хватало денег. Мы не купили многое из того, что серьезно ускорило бы технологические процессы и дало бы увеличение выручки в пиковые часы за счет того, что люди быстрее ели, и на их место приходили бы новые.

Были и запары на кухне из-за технически сложных позиций. Многие творения наших шефов оказались очень трудоемкими. Из-за этого повара порой таскали какие-то блюда с кухни первого этажа на второй, а потом назад.

Пожалуй, это был худший сценарий для ресторана, потому что в заведении важным фактором является настроение. Если команда на старте не видит устойчивого интереса гостей, она начинает нервничать. Наша же нервничала, и когда гостей не было, и когда были. Заказ принять было непросто, потому что люди затруднялись с выбором по меню. Приготовить что-то тоже было проблемно. У нас начался отток кадров. Это всегда плохо, потому что новеньких нужно учить заново, что было особенно нежелательно с нашими блюдами.

В итоге все получалось ровно так, как и говорил инвестор. Это казалось каким-то идеальным штормом, в котором все сошлось воедино. На кухне был пожар в виде сыпавшейся техники, на улице был мороз, через который люди не готовы были идти к нам, учитывая даже гениальный маркетинг. Меню не зашло, а персонал, несмотря на компетентных управленцев, побежал. Добавьте к этому еще и мое увольнение, которое означало, что я не мог компенсировать убытки «МишЛена». К тому же «Грузинская лавка» закрывалась, а кондитерская требовала дополнительных вложений, которых я обеспечить не мог. Фактически жизнь рушилась на глазах, так что я был не в ресурсе и с управленческой точки зрения. Я просто перестал верить в себя. Ни один положительный сценарий, который я прогнозировал, не сбылся. Все плохое, что могло случиться, произошло одновременно. Это действительно был идеальный шторм.

Отработав в бизнесе более 11 лет, я знаю несколько предпринимателей, утонувших в подобных штормах, в которых параллельно происходили вещи, которые и поодиночке-то едва ли могли произойти. Причем на моих глазах тонули не только начинающие бизнесмены, но и миллиардеры.

Идеальный шторм – это не черный лебедь, который от вас не зависит. Здесь вы можете избежать рисков, если не будете относиться к ним легкомысленно.

Всегда есть факторы, которые могут сыграть против вас, но вы не предполагаете, что какой-то из них произойдет – каждый кажется несущественным. Вы думаете, что если что-то и пойдет не так, то вы все равно справитесь. В итоге происходит идеальный шторм, когда разом случается все.

Под таким давлением вы обязательно начнете тонуть. Начали и мы.