Глава 41

Успех не продается

2016 г.

При запуске кафе «МишЛен» мое финансовое положение было угрожающим. Я понимал, что мы не вправе допустить ошибку. В случае нее, если бы заведение «не пошло», я стал бы полным банкротом.

Перестраховываясь с рестораном, мы собрали невероятную команду. Люди на каждой должности дублировали друг друга, чтобы исключить ошибку. На роль управляющей мы позвали Ольгу, с которой познакомились, еще когда работали с баром People’s во времена маркетингового агентства. Наставляла нашу управляющую и руководила ей директор «Счастья», как самый компетентный человек в ресторанном деле.

Мы собрали команду шефов. Да-да. Не одного шефа, а целую команду. Все из того же People’s мы позвали основного шеф-повара. На роль бренд-шефов пригласили сразу несколько человек. Итальянское меню нам ставил парень из Екатеринбурга, Японию делал повар тюменской сети, а традиционную кухню прорабатывали ребята из Сочи.

Как-то незаметно концепция заведения «для всех», которое просто кормит людей, изменилась. Мы уже ставили задачу, чтобы ресторан кормил людей чем-то необычным. Мы долго обсуждали с поварами тренды, те подсказали нам, что все уже устали от традиционных вкусов, и предложили дать людям что-то необычное. Было решено отказаться от попсовых салатов типа цезаря и оливье, а также от традиционной пасты. Мы согласились с шефами, так как видели в них профессионалов.

Они убеждали нас в том, что меню не должно быть толстым, и мы решили, что каждое блюдо с точки зрения потребностей у нас должно быть в одном экземпляре. Например, горячее с курицей – одно. Одно же горячее с мясом, одно горячее с красной рыбой и одно с белой. Конечно, были и исключения, но концепт получился такой. Оформление блюд также предполагалось крайне необычным.

Было у нас и то, чего в городе никто и никогда не ел. Например, не было супа «Том Ям», но были одноименные роллы. У нас не было борща, но была пицца-борщ. Все это было продуктом творческого труда наших супершефов. Каждое блюдо напоминало произведение искусства, как с точки зрения кулинарного исполнения, так и с визуальной.

Внутри ресторана было придумано много разных фишек. Например, «МишЛену» можно было загадать желание, написав его на бумажке и опустив ее в соответствующий ящик. Мы планировали на Новый год вытянуть одну записку и исполнить написанное. На входе была меловая доска, на которой мы хотели каждый день писать поздравления для гостей-именинников. Все фишки были очень трудоемкими, но мы собирались всем этим заниматься. Для меловой доски сделали магниты, чтобы выкладывать буквы с именами наших посетителей, которые бронировали столики. У туалета можно было поиграть в слова – на стене было выложено слово, к которому каждый мог приставлять еще буквы, чтобы оно менялось от человека к человеку. Над барной стойкой мы сделали поля, чтобы каждый день писать сообщения нашим гостям.

Ремонт шел тяжело. Рабочие не успевали. Стало ясно, что мы не откроемся в оговоренные с инвестором сроки. Открытие смещалось на пару недель. В целом это абсолютно не критичная сдвижка для ресторанного сектора. В ресторанах бывают смещения на два и даже три месяца. Для нас это было плохо с финансовой точки зрения. Заканчивались деньги, потому что эти две недели стоили средств. Мы должны были платить аренду, выдавать зарплату уже нанятому персоналу. К тому же в процессе запуска обнаружились вещи, которые в смету не вошли. Это тоже нормально, не все всегда идет по плану.

В какой-то момент денег не стало совсем. Тогда нам пришлось организовать собрание учредителей, чтобы поднять этот вопрос. Главный инвестор выслушал нас и сказал, что даст денег только при условии их возврата из самой первой прибыли, а также сообщил, что больше не собирается финансировать проект. Он обозначил, что для него «МишЛен» – это прежде всего инвестиция, и в случае повышения сметы он перестает видеть для себя какие-либо интересные дивиденды.

Мы получили деньги, но смета продолжала подрастать. Что-то закрывали мы с Ариной, а что-то просто брали с отсрочкой, договариваясь с поставщиками и подрядчиками. Во многом в таких договоренностях мы пользовались нашей репутацией и авторитетом. На эти уступки шли наши самые близкие люди, которых мы никогда до этого не подводили.

Наступил день икс. Открытия мы ждали, как ждут первенца. Помню, как предыдущих владельцев «Колбаса Барабаса» после открытия всегда поздравляли. Мне тоже хотелось пережить нечто подобное.

Все столики на открытие, а также на несколько дней вперед были забронированы. Благодаря участию в проекте нашего директора из «Счастья» к нам было очень лояльное отношение со стороны многих лидеров мнений города. Она была очень профессиональным человеком, и во многих заведениях делала так, что самые известные гости чувствовали себя счастливыми. Ее любили, а вместе с ней любили и нас. У заведения был какой-то благородный ареол. Многое совпало. Брендинг, интерьер, название, а также команда. Город гудел, и казалось, что все шло хорошо. Оставалось дождаться первых посетителей.

Я никогда не забуду ту атмосферу. Запах свежей мебели, дерева, краски. У нового ресторана всегда, как и у нового автомобиля, есть совершенно неповторимый запах. Многие месяцы работы подошли к концу. Мы открыли двери, и я, как гость, сел в ресторане за одним из столиков.

Минут через пять зашли первые посетители. Они взяли по бокалу вина, повосторгались интерьером и ушли. Мне было приятно, потому что интерьер мы делали хоть и с сильным дизайнером, но во многом из того, что было. Все столы, каркасы диванов – это были остатки «Колбаса Барабаса», которые мы отреставрировали или перетянули. Мы переживали, как бы никто не заметил, что у нас большая часть мебели – старая. Первые гости восхищались, и это радовало.

Вторая группа гостей, севшая за соседний со мной стол, меня очень напрягла. Они шли не мимоходом, как предыдущие, а совершенно осознанно пришли в кафе всей семьей до наплыва гостей. Их было аж шесть человек. Именно во время их визита я начал сомневаться в том, что мы все сделали правильно.

Они открыли меню, и отец семейства с ходу заказал борщ, но официант его огорчил, сказав, что в меню не борщ, а пицца-борщ. Он недоумевал и долго спрашивал, почему то, что мы выкладываем на тесто и запекаем, нельзя положить в кастрюльку и сварить. Мама, не открывая меню, попросила суп «Том Ям», но вместо него ей предложили одноименные роллы, и она рассмеялась. Потом она попросила «Цезарь», которого тоже не было. После пяти минут попыток что-то заказать они встали и ушли.

На что бы ни падал их выбор, везде было что-то, что их смущало. То в булочке бургера у нас зачем-то были оливки, то был рыбный бургер, но не было бургера с мясом. Даже с напитками была проблема.

В первый день, как и в любом кафе, у нас была невероятная запара. Еду было получить просто невозможно. Блюда были технически сложными, многое не получалось, электроника сбоила. На второй день история повторилась.

После двух дней открытия планерка с командой обнажила первые проблемы. Коллектив утверждал, что гостям сложно что-то выбрать. Якобы все просили что-то более традиционное. Мы же защищали наше меню, и директор «Счастья», которая нам помогала, заявила, что наше заведение должно найти своего посетителя. Мы с ней согласились.

В целом неделя работы заведения не принесла ничего нового. Идея о том, что у нас очень сложно поесть, все больше разрасталась в городе. Мы все чаще замечали, как люди приходили к нам, садились, а потом вставали и уходили.

Это было огромное разочарование, потому что кухня, на которую мы сделали ставку, не сработала. Мы не сэкономили ни копейки на наших поварах. Мы доверились профессионалам от и до, но вместо восторга слышали лишь недоумение.

Когда мы обсуждали с поварами результаты работы, некоторые с досадой говорили, что люди просто не понимают, что нужно есть, и с обидой обвиняли гостей в том, что те требовали «Цезарь».

Были ли виноваты повара? Нет, конечно. Вина лежала исключительно на нас. Мы почему-то посчитали, что могли купить успех, обратившись к тому, кто хорошо готовил. Мы не понимали, что успешный повар, который вкусно готовит, – это совсем не то же самое, что успешный ресторатор. Быть чемпионом на кухне и чемпионом на рынке – это разное.

У всех своя роль, и нишу с деньгами должен найти именно предприниматель, не перекладывая эту обязанность на других людей.

Повар – это прежде всего человек со своими целями, мнениями, желаниями, болями. Его цели не всегда совпадают с рынком. Повара здорово разбираются во вкусе еды, но могут ничего не понимать во вкусах людей. Если повару неправильно поставить задачу, он приготовит то, что любит сам, а не то, что нужно людям. Это, знаете, как иногда какая-нибудь звезда выходит на сцену и поет не то, что все хотят услышать, а что-то из своего нового репертуара. Так было и у нас. Мы этого не увидели в силу своего низкого уровня предпринимательской компетенции в ресторанке, а также в силу неправильного подхода к проекту.

«МишЛен» был хитросплетением грез и задумок самых разных людей. Мы с Ариной мечтали о семейном ресторане, а я – о том, чтобы сделать кучу всяких замысловатых решений типа игры в слова у туалета. Повара за наши деньги реализовывали свои давние затеи про тонкое меню без салата «Цезарь», которые, по всей видимости, никто из предыдущих заказчиков не утверждал. Бизнес-проект был не результатом нашего понимания того, что на рынке можно сделать деньги, он был просто реализацией давних идей самых разных участников процесса. Каждый делал для себя, но не для гостей.

Чтобы все сложилось иначе, мы должны были правильно поставить команде задачу, объяснить, что от них хотим. Проблема была в том, что мы тоже весьма смутно понимали, какое должно было быть меню, чтобы оно пользовалось рыночным спросом.

Предприниматель, присматриваясь к какой-то отрасли, часто говорит: «Да я найму вот того-то, и он мне все сделает». Это популярное заблуждение. Никто за вас не сделает ничего, кроме глупостей.

Ни у одного известного мне успешного предпринимателя бизнес не превратился в пассивный. Люди ходят на работу, даже зарабатывая миллиарды. Да, у кого-то есть управленцы, но их функционал обычно весьма ограничен. Все, что связано с успехом, – это удел собственника. Нельзя купить успех, потому что если бы он был лишь вопросом денег, то каждый из нас нашел бы на него средства. Я знаю массу примеров того, как собственники, пересмотрев всяческих семинаров и перечитав книг, нанимали топа, отдавали ему все, а потом возвращались к разбитому корыту. Тот же Павел, который продал нам «Колбас Барабас», как мне кажется, усугубил проблемы наймом большого управленца для всей сети. На мой личный взгляд, тот наделал кучу ошибок и благополучно уехал.

Успех не продается. Это касается абсолютно любого функционала. Поварское ли это дело, маркетинг ли, бухгалтерия с юриспруденцией… Какую бы звезду ни взяли, вы должны четко понимать, что именно хотите получить, и если вам дают не то, суметь это увидеть. Иначе вы получите то, что нужно не вам, а подрядчику.

У представителя каждой профессии – своя игра. Как-то в нашем городе открывался ресторан UNO. Это было концептуальное заведение с сотнями посадочных мест. В нем работал диковинный шеф из Аргентины и было очень необычное меню. Открыться они решили вместе с федеральным маркетинговым агентством. Это было по-настоящему крутое агентство, занимавшее призовые места на многих российских фестивалях рекламы.

Я понимаю мотивацию собственников заведения. Они так же, как и я, хотели снизить риск провала. Через шесть месяцев ресторан закрылся.

Особо омерзительно то, что о его открытии в городе почти никто не слышал. Оно прошло незаметно, и столь же незаметно ресторана не стало. В процессе существования он как-то подраскрутился, но все-таки сотни посадочных для концептуального заведения в провинциальном городе – это ошибка.

Самое забавное в другом. В период закрытия ресторана я случайно зашел на сайт маркетингового агентства, с которым они работали. Каково же было мое удивление, когда я увидел видеоролик, который агентство отправило на фестиваль рекламы и даже что-то на нем выиграло с этим кейсом.

В ролике история открытия ресторана выставлялась как главное культурное событие в жизни нашего города, о котором все говорили. Агентство рассказывало о ресторане как о чрезвычайно успешном предприятии и врало почти в каждом слове. Это было отвратительно. Если бы эти рестораторы пришли ко мне как к маркетологу за кампанией по продвижению, то я забил бы в колокол, крича, что ресторан с таким меню – нежизнеспособен. На мой взгляд, это и есть профессионализм. Но у того маркетингового агентства были свои цели и своя игра.

Как-то я приехал на практику в агентство, которое выиграло большое количество «Каннских львов» за креативную рекламу. Они в каждом кейсе рассказывали о том, какие эффекты давали их решения. На практике я рассчитывал понять, как нужно делать креативные проекты, чтобы добиваться подобных результатов.

Практика началась с обучения, и на втором слайде они должны были дать ответ на вопрос «Как добиваться результата с помощью креатива?». В итоге на втором слайде было всего одно слово. Это слово «Никак».

Они честно признались, что эффект выдуманный и что даже сами клиенты знают об этом, но любят креативные стратегии, потому что их заказчики – это часто федеральные компании, топам которых просто нужно сделать круто за счет компании. Все равно продажи слишком далеки от этих топов, и они ведут свою игру, мечтая о федеральных наградах.

То есть тут мы видим яркую двойную игру, когда свои цели решает не только исполнитель, но и топ, а задачи компании-заказчика не решает никто. Вы должны уметь видеть такие вещи, потому что когда-нибудь вы наймете дорогого топа и будете думать, что с ним купили успех. Это не так. Со всеми нужно планировать, всех нужно организовывать и каждого важно контролировать. Успех не продается.

Вы спросите: как же тогда нанимать тех, кто сильнее вас? Ведь им нужно делегировать задачу полностью.

Я отвечу. Нанимать можно и нужно, но важно четко ставить задачу. Помните, что стили менеджмента отличить очень просто.

Авторитаризм – это когда кто-то делает то, что вы сказали делать, и делает ровно так, как сказали. Подобный стиль не подходит для работы с тем, кто сильнее вас. Он просто бессмысленный. Зачем вам было брать кого-то, кто лучше, если он будет делать так, как вы. Авторитаризм – это когда есть автор действий, а все остальные – наемные герои, как в книге.

Анархия – это когда каждый делает так, как хочется. Этот стиль тоже не подходит в данном случае.

Демократия же – это когда люди работают так, как договорились. Это подходящий стиль. Вы должны договориться.