Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Вы можете подумать: как же он совершил такие банальные и очевидные ошибки в случае с кондитерской? Ответ: я очень хотел ее с самого детства, так что это было, как говорится, «чисто для себя».
Именно эти слова в кавычках часто главный предвестник неправильности проекта. Поэтому, делая что-то «чисто для себя» или «для души», – остановитесь.
Нам свойственно хотеть открыть что-то, что мы любим. Если мы любим боксировать, то мечтаем о боксерском зале, а если любим кофе, то мечтаем о кофейне. Быть любителем кофе – это не значит быть хорошим владельцем кафе, как и быть любителем бокса – не значит быть хорошим боксером. У всех своя роль, и если вы – фанатичный клиент, то иногда лучше им и остаться.
Бизнес – это не про ваши мечты и желания. Это про запросы рынка. Хотите открыть что-то не ради денег – не делайте этого. Это нарушает логику бизнеса.
Кондитерская много лет была моей мечтой, и не только моей. Многим хочется иметь отношение к какому-то красивому бизнесу, клиентом которого мы сами являемся. На мой взгляд, это огромная ошибка – пытаться создавать то, что ты любишь потреблять.
Открывая что-то не ради денег, мы становимся к этому слишком невнимательны. Когда появилась смета, которая многократно превосходила первоначальную договоренность, я не был готов отказаться от идеи, потому что не воспринимал кондитерскую как бизнес. Это было что-то вроде покупки. Единственный аспект в покупке заключается в том, что она должна быть по карману. Мне она по карману не была.
Сейчас я считаю, что любой бизнес, создающийся не ради денег, обречен на очень сложное нелогичное существование. Предприниматель создает такой проект не для рынка, а для себя, что само по себе неправильно. Там, где много желаний предпринимателя, мало рыночного.
Часто мы летим в какую-то страну и обнаруживаем там бизнес, которого в нашем городе почему-то нет. Мы едим круассаны в Париже и думаем, что было бы круто, если бы такие круассаны появились в родных краях. На самом деле, если чего-то нет, это не признак того, что оно нужно. Для появления целого бизнеса мало мнения одного человека.
Если вы хотите, чтобы что-то появилось, потому что вы это любите, тогда сделайте это, не открывая бизнес. Просто купите себе домой все для приготовления круассанов или билеты в Париж. Оба сценария будут дешевле и правильнее открытия кондитерской.
Бизнесы, которые созданы не по запросу рынка, а по желанию предпринимателя, часто оказываются неуспешны, потому что устает либо команда проекта, либо предприниматель. Команда в какой-то момент утомляется от собственной невостребованности рынком. Всем хочется быть нужными, но когда вы нужны лишь предпринимателю, то это ни к чему хорошему не приводит. Исчезает тонус. Люди должны находиться под давлением рынка, потому что только тогда они ощущают себя профессионально реализованными.
Предприниматель же устает, потому что у него просто заканчиваются деньги на поддержание проекта. Это рано или поздно происходит.
Я долго думал, почему мы купили все это оборудование и зачем продолжали что-то закупать в процессе. Оно ведь просто было не нужно рынку и даже изначальной идее бизнеса. Ответ на все вопросы простой – это было необходимо нам, учредителям. Мы хотели, чтобы у нас это было. К сожалению, я не смог в этом себе признаться, когда утверждал смету, и поэтому заплатил слишком дорого.
Мы не привыкли на старте бизнеса задавать своей мечте неудобные вопросы. Момент старта полон оптимизма, надежд и иллюзий. Не хочется разрушать эту романтику. Я же считаю, что всем нам нужно честно перед стартом задаться вопросом: ради чего мы делаем проект? Если не ради денег, то знайте, что здесь что-то не так, и лавочку стоит закрыть, не открывая. Мне не хватило сил этого сделать.
Мы подступались к семейному ресторану на месте первого «Колбаса Барабаса». У меня всегда была мечта кормить людей. Ни концепции, ни какие-то изыски меня никогда не привлекали. Мы хотели сделать заведение для всех, и наше здание имело к этому предпосылки. Цокольный этаж, который считался логовом дьявола, мы планировали превратить в огромную детскую комнату, а основной зал в семейное заведение, в котором мог поесть каждый.
Название придумывали долго, но потом в моей голове появилось слово «МишЛен». «Заведение простых людей – Миш и Лен, Петь и Кать, Арин и Илюш», – подумал я. Название было аббревиатурой из двух имен, а также некой игрой с той самой Мишленовской премией. Арине идея понравилась. Позже появился логотип и интерьер.
Оставалась всего одна проблема – у нас не было денег на то, чтобы переделать заведение. Нужен был инвестор. На то, чтобы его найти, я потратил почти год. К лету 2016-го с одним из потенциальных партнеров мы вышли на финишную прямую, которая все никак не заканчивалась. Переговоры затягивались, и это создавало проблемы.
Изначально мы планировали закрытие «Колбаса» на начало июля, чтобы отработать чемпионат Европы по футболу. Позже из-за проблем с финансированием решили отложить вопрос до конца месяца и закрыться после Дня города. В этот день всегда был высокий оборот, и это имело смысл. Дальше тянуть было неразумно, потому что август в ресторанке, как правило, холостой. Работать тяжело, так что это идеальное время для ремонта.
Как только дата закрытия была определена, мы почти перестали заниматься первым заведением. Я был целиком и полностью в девелоперской компании, а Арина сфокусировалась на втором «Колбасе».
Дата закрытия, оговоренная с собственником помещения, приближалась, а инвестор все не соглашался на работу по «МишЛену». Мы не понимали, сколько будет длиться простой, поэтому поставили себе задачу максимально хорошо отработать День города. На счету был каждый рубль, и нужно было заработать столько, сколько возможно. Это было важно, потому что закрытие ресторана – всегда очень затратно. Ты закрываешь долги по зарплате, аренде, рассчитываешься с поставщиками. Нам было важно минимизировать затраты.
Вернувшись в заведение за два дня до праздника, мы обнаружили, что оно напоминает ад, похожий на тот, в который мы пришли, когда купили бизнес. Как будто тех полутора лет работы как не бывало. Хватило короткого времени, чтобы организация, которая жила сама по себе, начала разлагаться, сведя на нет все усилия предыдущих периодов.
Когда мы пришли в ресторан, то вся кухня была в тараканах, а некоторые сотрудники – выпившими или под воздействием легких наркотиков. Мы злились на команду, но не могли никому ничего сказать, потому что все это было результатом нашего невнимания.
Команда всегда работает так, как ей управляют. Мы это знали, поэтому могли обижаться только на себя. На следующие сутки мы смогли оценить разницу между наличием управления и его отсутствием.
Мы резко взяли штурвал в свои руки и попросили команду подготовить товарные запасы на День города. Обычный оборот нашего ресторана в такой выходной составлял около 200 000 рублей. Мы намеревались, как минимум, сделать эту выручку. Также я договорился с администрацией города о возможности поработать в формате уличной торговли возле набережной. Там мы тоже рассчитывали хорошо заработать.
За день до городского праздника я поинтересовался у команды, какой у нас план. Те ответили, что хорошо бы наторговать тысяч на шестьдесят. Я внутренне не согласился, потому что при такой выручке выездной формат не имел никакого смысла, поскольку любая подобная торговля стоит денег.
Ты берешь электрогенератор и много-много всего в аренду, заказываешь машину, и если не переступить определенный порог выручки, то все оказывается напрасным.
Тем не менее возмущаться надо было заранее. Коллектив сам себе поставил план, закупив мяса столько, что если бы мы его продали, то получили бы оборот ровно в 60 000 рублей.
Утро началось рано. Уже в шесть утра я с командой собирал ларек для работы. В десять утра мы начали продавать шашлыки и колбаски. Рядом с нами трудились еще шесть заведений, которые открылись позже. Нигде собственник сам лично не собирал торговый павильон. Все делали сотрудники. За счет более раннего открытия первую выручку получили именно мы. Она была небольшой, но, как вы помните, каждая копейка для нас была на вес золота. Я опасался, потому что поначалу клиентов было немного.
К полудню я выдохнул. Очередь к нам была стабильная. В 13:00 мы поняли, что мясо заканчивается, и команда спросила, будем ли мы прекращать торговлю. Как вы понимаете, если бы меня там не было, то все бы с чувством выполненного долга лавочку закрыли. Я сказал сделать еще одну заготовку в ресторане, чтобы через час ее забрать. В 15:00 наши соседи начали закрываться, распродав все. Мы стояли.
Суммарно за мясом я ездил в магазины еще три раза. Всякий раз возвращаясь, я и стоял за мангалом, и раскладывал еду по тарелкам. Наверное, за всю мою жизнь это был единственный день, когда я был настоящим ресторатором.
В восемь вечера вокруг нашей палатки разошлись все конкуренты, и очередь к нам насчитывала уже тридцать с лишним человек. Если бы я мог привезти еще мяса, то сделал бы это, но его в городе просто нигде не было. Я сам обошел все магазины и, не найдя даже кило свинины, смирился, что заготовка, лежащая в холодильнике, будет последней.
Закончили мы торговлю аж в 23:00. Наша палатка наторговала 116 000 рублей вместо плановых шестидесяти. Эта разница и была результатом управления. Ресторан же сделал оборот в 212 000 рублей. В него я тоже привозил мясо. Если бы я этого не сделал, то выручка была бы меньше.
Я на всю жизнь запомнил тот день, потому что глазами увидел каждый рубль, который принесло внимание собственника. Я понял, что если бы так управлял ресторанами каждый день, то все в заведениях сложилось бы иначе.
Чем дольше работаешь, тем лучше понимаешь, что ничего не работает само по себе. Всем нужно управлять и все нужно контролировать. Как-то я общался с опытным ресторатором, который в самом начале нашей работы в «Колбасах Барабасах» сказал, что ключ к эффективности – это постоянное внимание. Он говорил о том, как важно поставить камеры и минимум раз в день звонить в заведение и спрашивать, что происходит в момент звонка. С его слов, люди работают гораздо лучше, когда за ними наблюдаешь, а еще лучше они работают, когда знают, что за ними наблюдают.
Мы потеряли заведение из виду ненадолго, но этого хватило для тотального разложения. Если бы я отвернулся в День города, то, уверяю вас, придя на место уличной торговли, обнаружил бы, что палатки уже и след простыл.
Многие управленцы не понимают всей глубины слова «управлять» и не занимаются этим в полной мере. Им кажется, что они поставили задачу, ушли, а люди работают. Это не так. Мы тоже договаривались, что в заведении все должно быть хорошо, но это ни к чему не привело. Для всех «хорошо» – это по-своему. Например, для команды в День города «хорошо» – это была выручка в 60 000 рублей. И мы им говорили, что нужно наторговать по максимуму, но проблема в том, что именно этот оборот для них являлся максимумом.
Настоящее управление начинается с того, что многие задачи команде ставите вы. Некоторые этого не делают, считая, что люди должны сами поставить цели. Отчасти это так, но есть целеполагание, которое обеспечивает успех и выживание. Оно является уделом предпринимателя и называется словом «видение». Профессионал иногда способен проложить путь, но он не всегда видит максимальную итоговую точку назначения. Если бы сотрудники были способны ее разглядеть, то они были бы владельцами бизнеса. А так их глаза боятся, а руки делают.
Именно здесь проходит граница между наемным сотрудником и собственником. Первый считает, что нормально – это наторговать на 60 000 рублей, а второй недоволен тем, что не дотянули до 120 000 рублей. Если позволить первым самостоятельно ставить себе задачи каждый день, то помножьте план за авторством сотрудников на 365, и вы получите убыточное предприятие. Сделайте то же самое с планом, поставленным предпринимателем, и вы увидите процветающую компанию.
Проблема планирования многих сотрудников в том, что цель большинства в бизнесе – ничего не делать. Люди не хотят работать. Они хотят денег, но деньги платят на работе, и поэтому они на нее пришли. Если дать им возможность ставить себе цели, то, поверьте, они будут не сильно амбициозны.
Настоящее управление – это когда после планирования вы помогаете команде организоваться для выполнения поставленных целей. Это очень важный пункт, потому что мы, предприниматели, склонны практиковать полуменеджмент. У нас есть видение, мы ставим цель и считаем, что теперь всем и так все понятно.
Это неправда. Профессионалы, которые были там, где вы хотите оказаться, это понимают, но проблема в том, что вы не всегда покупаете таких людей к себе в команду. Часто вы отправляете в путь первопроходцев, которые видят, благодаря вам, пункт назначения, но не могут проложить к нему дорогу. Их глаза боятся, а руки не делают, потому что трясутся от неуверенности.
Если вы им не поможете, то получите тот результат, на который вашей команде хватило организаторских способностей. Представьте сколь печальный итог можно получить, если не оказать команде содействия и в постановке цели, и в организации. Управляя таким образом, можно не прийти и к самым скромным показателям.
Настоящее управление – это когда вы, поставив задачу и организовав всех, не уходите, а контролируете процесс. Контроль с точки зрения менеджмента состоит из мониторинга и коррекции. Вы должны постоянно проверять, как работают люди, и корректировать их действия. Это помогает сотрудникам меньше нервничать, потому что им становится спокойнее, когда ими руководят.
В случае с теми, кто знает, как идти, мониторинг излишен. Помните об этом. Переменеджмент с бывалыми профессионалами – это ошибка. С ними важнее детальнее обсудить результаты труда, а не сам труд.
Настоящее управление – это когда вы мотивируете людей. Причем не всегда деньгами или перспективами. Иногда речь о добром слове, которое подскажет человеку, что он все делает верно. А иногда, когда кто-то чего-то не делает, морковку можно подвесить не только спереди, но и сзади. Люди должны знать, что если вы увидите, как кто-то саботирует исполнение, то будете ругаться, а то и уволите. Это позволяет всем находиться в тонусе.
Если не применять эти правила, то поверьте, все будут проверять систему управления на возможность ничего не делать. Неспроста говорят, что менеджмент – это профессиональное принуждение к труду.
Настоящее управление – это развитие, когда вы помогаете людям становиться лучше, если у них что-то не получается в процессе работы. Не все готовы к тому, чтобы пройти тот путь, который вы проложили. Как и не всегда вы можете найти того, кто лучше вашего окружения. Иногда надежность – более ценное качество, чем профессионализм, потому что второе – приобретаемое, а первое – врожденное. В этом случае, стоит вложиться в обучение дорогих вам людей.
Ну и конечно, настоящее управление – это прежде всего внимание. Вы должны просто проводить время с командой и говорить с ней о важных вещах. О ценностях, о принципах, о жизни, о нравственности, о морали. Это архиважная задача, потому что, если вы не маринуете людей в чем-то общечеловеческом, то вы слишком рискуете. Когда вы ставите им задачу, они уходят на свое рабочее место и остаются наедине с собой. В этот момент вы вынуждены полагаться на их воспитание, а далеко не каждого в детстве научили, что обязательность, честность или даже чистота на рабочем месте – это важно.
Говорить с сотрудниками об общечеловеческом необходимо, потому что эти разговоры создают культуру, которая проявляется, когда вы за ними не смотрите, когда они остаются одни. Если не проводить этих разговоров, то по мере роста компании вам потребуется все больше контроля, а вы не успеете промониторить все. Глаз может не хватить, поэтому ваши люди должны смотреть на мир вашими глазами. Если проводить разговоры и уделять команде внимание, то вы сможете ей доверять.
Мы, например, в первом «Колбасе Барабасе» ни с кем ни о чем не говорили. Мы управляли частично. Это распространенная проблема многих руководителей, когда они управляют время от времени. Частичное управление – это как готовить на плите, конфорки которой включаешь не ты, периодически уходя в другую комнату играть в приставку. Никогда не знаешь, где закипит, – остается только бегать туда-сюда и дуть.
Войти с помощью соц. сетей: